Что надо регламентировать в первую очередь?

Рассмотрим для примера компанию, которая, продает осветительные приборы и системы освещения. Штат - около 75 человек. Может продать Вам 10 лампочек, а может осветить весь Ваш загородный дом или офис. Для того, чтобы полностью (!!!) регламентировать деятельность данного предприятия, необходимо разработать приблизительно следующие документы:

не менее 25 Процедур (10 основных бизнес-процессов и 15-20 вспомогательных)

около 50 должностных инструкций и до 10 положений о подразделениях

планово-бюджетные формы.

Как говорится, итого: несколько десятков тысяч долларов и три месяца работы хороших консультантов совместно с лучшими менеджерами с отрывом их от производства. Для такой организации это похоже на финансовый приговор.

Конечно, заманчиво написать Процедуру стратегического планирования, бюджетирования или подбора персонала, но проку от таких документов на этапе постановки будет мало. Регламентировать то, что выполняется редко - достаточно бессмысленно, все равно в следующий раз процесс пойдет по другому пути (либо изменится ситуация, либо мы учтем ошибки предыдущего раза). Для таких случаев лучше составлять разовый план проведения работ и утверждать его приказом, то есть регламентировать через распорядительные документы.

Так же неоправданно регламентировать в должностной инструкции обязанности редкого и нового для компании специалиста, например, маркетолога. Пусть он лучше план своей работы составит с указанием шагов и ожидаемых результатов, и не верьте ему, если длина шага будет больше месяца, и в качестве результатов он укажет отчеты, а не рекомендации с обоснованием.

Начинать постановку регулярного менеджмента надо с регламентации деятельности сотрудников по производству и реализации тех продуктов, которые производятся в массовом для компании масштабе и дают реальную прибыль. Как сейчас принято говорить - с цепочки добавленной стоимости (Value Added Chain) или основных бизнес-процессов. Эта цепочка начинается с процесса закупки материалов, включает логистику, производство, продажу, доставку и заканчивается послепродажным обслуживанием, если таковое предусмотрено продуктами компании. Главным средством регламентации должны выступать именно Процедуры и планово-учетные формы, а не должностные инструкции. В работе сотрудников, включенных в основные бизнес-процессы, останется некоторая доля не регламентированных функций и задач, но нет смысла тратить на них время. Должностные инструкции становятся вторичными по отношению к регламентам процессов. В них достаточно перечислить основные обязанности (из Процедур), добавить те которые не попали в Процедуры, но видны невооруженным взглядом. Например, "оценка результатов труда и формирование мотивации сотрудников" для начальника отдела, а после них дать универсальную формулировку: "…а также выполнять разовые поручения руководства".

С чего начинать?

Казалось бы, все просто - выделить продукты, которые производит компания, определить наиболее прибыльные и вперед к строительству регулярного менеджмента. Однако на этом шаге нередко начинается уход в тупик, суть которого - распыление сил на слишком большое количество регламентируемых процессов. Ведь на этапе личного энтузиазма большая часть "бутербродов" (продуктов) - уникальна, как и процесс их "производства".

Регламентация процессов создания уникальных продуктов - это описание бесчисленного количества возможных разветвлений ("если - то"). Что означает серьёзные проблемы на пути построения регулярного менеджмента, можно даже сказать делает построение невозможным. Рассмотрим, к примеру, не самый сложный случай, когда процесс доставки заказанного товара может быть произведен самовывозом, на собственном транспорте, через пять различных транспортных агентств, по железной дороге, по почте, через службу курьерской доставки, через проводника, через экипаж авиалайнера и т.п. При этом оплата может производиться по факту, по предоплате, в кредит, а также наличными, бартером, через банк. Написать для такого процесса регламентирующий документ - работа для усидчивых и квалифицированных специалистов на пару месяцев.

Самое интересное, что при детальном анализе выясняется, что за последний год через проводника передавали всего три раза и все три одному странному клиенту, через экипаж авиалайнера - вообще один, да и то два года назад, а пять транспортных агентств используются потому, что мы не можем спланировать продажи на пару дней вперед. Дальнейший анализ показывает, что из-за такой готовности к уникальным продажам по зарплате переплачивается в 5 раз (вместо трёх "девочек" - два высококвалифицированных юриста), а по транспортным расходам раза в два. И напрашивается вывод, что для построения регулярного менеджмента надо резко сократить число продуктов и упростить процессы.