Ваша стратегия - построение регулярного менеджмента

Наименее опасный тупик связан с определением стратегии. В сознании большинства менеджеров есть установка, сложившаяся на основе учебников, курсов обучения, статей и советов консультантов, заключающаяся в том, что любые серьёзные изменения в деятельности компании - начинаются с постановки Стратегии. Установка в принципе правильная, но требующая серьёзной корректировки при построении регулярного менеджмента, потому что понятие Стратегия начинает тянуть за собой целый ряд других установок. Например, что для определения Стратегии нужно сегментировать рынок, сформулировать миссию и видение, разработать дерево целей и т.п. Если пойти по этому пути, то очень быстро можно потерять первоначальную цель - построение регулярного менеджмента.

"Хорошо там - где нас нет" - после сегментирования нередко возникает соблазн пойти в "чужой", соседний сегмент, а это опять "личный энтузиазм", потому что строить регулярный менеджмент надо в своём сегменте.

Миссия и Видение - это очень эффективные инструменты консолидации сотрудников компании на достижение её целей, но, определяя их, как правило, задают очень отдалённую перспективу. Возможно, чтобы не пересматривать слишком часто и не связывать себя лишними ограничениями. Только вот при построении регулярного менеджмента такая отдаленная перспектива мешает правильно определять приоритеты целей и съедает время руководителей на её продумывание.

При начале построения регулярного менеджмента нередко приходится выслушивать утверждения типа: "Нам всё равно, чем заниматься, главное чтобы была прибыль. Если выгодно производить паровозы, то будем производить их." Однако через несколько итераций выясняется, что производиться будет тот же самый продукт: "Только торговля, только оптовая, только продуктами питания, только…"

При постановке целей возникает ещё одна проблема: функциональные менеджеры (финансовый, кадровый, ИТ и др.) начинают вносить те цели и подцели, достижение которых конечно нужно компании, но не при постановке регулярного менеджмента, а при его дальнейшем развитии. Например, использование дорогостоящего программного обеспечения, типа Oracle или SAP R3, создание своего кредитного учреждения, постановка системы бюджетирования или внедрение индивидуальных программ развития компетенций сотрудников.

Итак, если вы решили перейти к регулярному менеджменту, то не тратьте время на определение стратегии, потому что вы её уже определили. Ваша стратегия на ближайшие полгода - год, а может и больше: Построение регулярного менеджмента на тех продуктах, которые этого достойны.

Всё значит - ничего

Второй и более опасный тупиковый путь при построении регулярного менеджмента, заключается в попытке тотальной и быстрой регламентации, по принципу "сразу и всё". На этом пути встречаются два крайних варианта: "опора на собственные силы" и "призыв варягов". В первом варианте директор дает команду: "Так все сели и написали себе должностные инструкции, к послезавтра". Во втором - нанимаются консультанты, которые в лучшем случае берут заготовки должностных обязанностей из базы данных (западные), аналогичных проектов (продвинутые) или из справочника. Есть ещё промежуточный вариант, когда консультанты учат сотрудников писать должностные инструкции и пишут вместе с ними.

Нам нередко приходится видеть в небольших компаниях толстые папки с должностными инструкциями и положениями о подразделениях, на разработку которых затрачено много времени сотрудников и консультантов. Только в реальной работе эти документы, увы, не используются! Потому что всё в них вроде бы правильно, но "страшно далеки они от народа", т.е. реально выполняемой сотрудниками работы. Такая оторванность связана с тем, что на этапе "личного энтузиазма" у сотрудников мало постоянно выполняемых обязанностей, задач или функций. Сегодня он нашел клиента, провел переговоры и оформил договор на продажу сам, а через месяц - работу по оформлению перепоручили другому. Поэтому в должностной инструкции появляются либо общие фразы, например: "Организация продаж", а они мало чего дают для регулярности управления, либо появляются точные формулировки ("Оформляет договор на продажу и подписывает его у директора"), но они очень скоро перестают соответствовать реальности.

Регламентировать редко выполняемые обязанности в постоянно действующих регламентирующих документах (должностных инструкциях или положениях о подразделениях) - занятие неблагодарное. Во-первых, редко выполняемых обязанностей очень много и сложно охватить сразу все. Во-вторых, нет смысла привязывать такие обязанности навсегда к конкретному рабочему месту или сотруднику его занимающему. Вообще-то для регламентации редко выполняемых работ наиболее эффективно использовать специальное средство регламентации - Планы, но о средствах регламентации мы расскажем чуть позже.

Дело в том, что регулярный менеджмент - это весьма продолжительный этап, который предполагает длительное, успешное развитие компании. На пике этого развития будет регламентирована деятельность всех сотрудников компании, во всех направлениях и почти по всем задачам и функциям. Однако если поставить себе такую цель (тотальная регламентация всей деятельности каждого сотрудника) при начале построения регулярного менеджмента, то получится псевдорегламентация, которая только съест ваше время и деньги.

Итак, построение регулярного менеджмента нельзя начинать с тотальной регламентации, но прежде чем рассмотреть вопрос с чего его надо начинать - давайте подумаем, а что и как вообще может и должно быть регламентировано, т.е. рассмотрим объекты и средства регламентации.