Как создать систему управления инвестициями

В обычной практике организации инвестиционной деятельности на предприятии почти все роли выполняет одно структурное подразделение, а иногда и один человек, как правило, ответственный еще и за выполнение своего участка операционной деятельности. Именно это является главной причиной неудач и низкой эффективности инвестиционной деятельности.

Если Вы хотите создать эффективную систему управления инвестициями, то следует выполнить определенную последовательность действий.

Этап 1. Оцените масштаб проекта

Необходимо определить масштаб деятельности, чтобы понять, надо ли заниматься ею специально. Здесь значимы три характеристики инвестиционного проекта: время, необходимое для его реализации, бюджет и трудоемкость. Эти характеристики зависят от размера предприятия и стадии его развития (например, для компании из 10 человек и покупка ксерокса - это инвестиционный проект). Для среднего предприятия определение инвестиционного проекта, которым надо управлять, может выглядеть так: любая деятельность, финансируемая за счет прибыли в размере более 300 тыс. рублей, требующая для своей реализации более трех месяцев и трудоемкости более пяти человеко-месяцев.

Цели основных заинтересованных лиц

Инвестор: возврат и целевое использование средств.

Заказчик: получение требуемых результатов проекта с минимальными затратами.

Исполнитель: максимизация собственной прибыли при удовлетворении формальных требований заказчика.

Этап 2. Распределите задачи и обязанности

Генеральному Директору необходимо определить роли инвестора, заказчика и исполнителя. При этом нужно договориться, что их роли совмещаться не будут. Если в качестве исполнителя Вы выбрали структурное подразделение, которое занимается операционной деятельностью, то необходимо выстраивать две разные системы мотивации. Иными словами, отдельно поощрять достижения в операционной деятельности, отдельно - в инвестиционной.

При проектной организации труда различают менеджера проекта, который несет ответственность за его реализацию, и координатора проекта, который распределяет ресурсы. Генеральному Директору следует взять на себя обязанности координатора. Именно Вы должны найти менеджера проекта и выделить ему ресурсы.

К сожалению, у нас Генеральные Директора зачастую отвечают за все: и за продажи, и за технику безопасности, и за инвестиционные проекты... Если ответственность по всем бизнес-процессам лежит на Генеральном Директоре, это значит, что структура управления выстроена нечетко. Ваша задача - организовать управление так, чтобы за каждую составную часть деятельности отвечали конкретные люди. Инвестиционная деятельность может состоять из нескольких проектов, поэтому кто-то должен отвечать за их совокупность, а кто-то - за каждый проект.

Рассказывает практик

Георгий Козелецкий | Директор по работе с филиалами компании OCS, Москва

Компания OCS - дистрибьютор компьютерной техники. Основана в марте 1994 года. С 2003 года входит в крупнейший IT-холдинг - «Национальную компьютерную корпорацию» (НКК). Число компаний - партнеров OCS составляет свыше четырех тысяч.

В 2004 году рост объема продаж компании составил 41%, что значительно опережает средний показатель по IТ-рынку. С момента образования компании стратегия ее развития была направлена на расширение присутствия в регионах. На сегодняшний день компания кроме офисов в Москве и Санкт-Петербурге имеет филиалы в десяти регионах. В OCS работают более 1000 сотрудников.

Большая часть прибыли нашей компании направляется на развитие. Каждый новый филиал OCS - это отдельный инвестиционный проект, который тщательно продумывается и реализуется по индивидуальному плану.

Решение о запуске того или иного проекта принимает руководство компании, однако широко используется также «инициатива с мест». Например, филиалы OCS, которые достигли высоких результатов в своем регионе, сами инициируют региональное расширение компании и берут на себя руководство новыми представительствами. Так, в 2005 году воронежским филиалом OCS был открыт офис в Волгограде, а нижегородским - в Казани.

Ответственность за реализацию проекта обычно несут его авторы. В Волгограде и Казани это были Генеральные Директора воронежского и нижегородского филиалов. Однако возможны варианты. В этом году у нас реализуется региональный проект, в котором участвуют два филиала и центральный офис, поэтому и ответственность распределяется между несколькими людьми.

В OCS есть департамент, который осуществляет общее руководство филиалами, оперативно взаимодействует с ними, координирует их работу. Перед департаментом стоит задача развития компании в регионах. Также департамент следит за эффективностью деятельности новых филиалов, оценивает достигнутые успехи. Уже упомянутые филиалы в Волгограде и Казани показали блестящий старт продаж (лучший в истории компании). Это стало результатом качественной подготовительной работы, проведенной в этих городах.

Конечно, за долгие годы работы не все наши проекты были удачными - есть опыт закрытия филиала в одном из городов. Решение далось трудно. Нельзя сказать, что филиал себя не оправдал, - просто наши пути разошлись. Пришлось полностью сменить команду сотрудников филиала и начать заново. «Развод» прошел очень цивилизованно, по истечении трех лет обе стороны довольны развитием ситуации.