Разработка организационного проекта по совершенствованию стратегического управления

 

Глобальная цель внедрения стратегии управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свои трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой основной цели реализуется ряд локальных, представляющих собой цели-средства.

На рисунке 3.2 схематично представлена система управления персоналом, элементы которой отражают элементы предлагаемой стратегии управления персоналом.

В результате анализа системы управления персоналом на предприятии ООО ПКП "Провансаль" было выяснено, что на предприятии отсутствует служба (отдел) по работе с персоналом. Значит, первым шагом в усовершенствовании системы управления персоналом должно быть введение в организационную структуру предприятия отдела по работе с персоналом.

Предполагается, что начальник отдела кадров будет подчиняться непосредственно исполнительному директору предприятия; в подчинении начальника отдела кадров будут находиться два менеджера (инспектора) по персоналу. Структурно отдел кадров, согласно разрабатываемым рекомендациям, изображен в Приложении 3.

 

Рис.3.2 Место отдела кадров в оргструктуре предприятия

Для введения в организационную структуру предприятия отдела кадров (отдела по работе с персоналом) разработаем проект Положения по отделу кадров.

По опыту отечественных исследователей, таких как Цыпкин Ю.А. в среднем на 120 человек персонала должен приходиться 1 сотрудник кадровой службы. На предприятии ООО ПКП "Провансаль" работает 377 человек, т.е. расчетное количество сотрудников отдела кадров - 3 человека.

Для начальника отдела кадров и инспекторов по кадрам нами были разработаны проекты должностных инструкций. Приведем проект должностной инструкции начальника отдела по работе с персоналом (Приложение 4).

Также разработан проект должностной инструкции сотрудника отдела кадров (инспектора по работе с персоналом) (Приложение 5).

Таким образом, структурно описав место отдела кадров в организационной структуре предприятия, перейдем к проектированию отдельных элементов стратегии управления персоналом организации.

Приведем предложения по совершенствованию подбора кадров.

Цель совершенствования процесса отбора персонала - обеспечить наиболее точное и всестороннее соответствие кандидата вакантной должности.

Стратегическая цель организации - за счет наиболее эффективного набора сотрудников, действительно необходимых организации, обеспечить высокий уровень выполнения заданий, то есть рост производительности труда.

Должностная инструкция, являющаяся основным нормативным документом, определяющим требования к должности на предприятии ООО ПКП "Провансаль", содержит описание основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность, а также общие квалификационные требования к сотруднику. Определить, насколько данный кандидат способен выполнить эти функции довольно не сложно, особенно для сотрудника отдела кадров или директора (учредителя) предприятия, которые на знакомы со спецификой работы на конкретном рабочем месте.

Для упрощения процесса набора кандидатов предлагается регламентировать на предприятии необходимость разработки карты компетенции или портрета идеального сотрудника, дополняющего набор технических характеристик кандидата личностными характеристиками, необходимыми для успешного выполнения возложенных на него функций.

Карта компетенций (спецификация работы) должна включать следующие элементы:

1. Общие физические и квалификационные характеристики:

- требования к демографическим (физическим) характеристикам (пол, возраст, семейное положение, внешность);

- требования к уровню квалификации (общее и специальное образование, опыт работы).

2. Специальные навыки. К примеру такие, как:

- владение компьютером;

- знание иностранного языка;

- навыки вождения автомобиля.

3. Способности.

Детализация дополнительных способностей, которыми должен обладать каждый отдельный сотрудник, позволит составить конкретный образ идеального, успешного сотрудника.

4. Интересы. Процессу эффективной работы способствует наличие интереса к выполнению тех или иных функций.

Определение психологической направленности работника (то есть внутренней потребности) выполнять конкретные должностные функции поможет сделать вывод о том, будет ли он заинтересован в достижении высоких производственных результатов.

5. Показатели деловой активности. К ним относятся: инициативность, энергичность, новаторство, умение сотрудничать, умение работать в группе, напористость и т.д.

Подготовка карты компетенции требует специальных знаний в области методик и способов оценки индивидуальных качеств сотрудника.

Для эффективной данной документации предлагается использовать знания коммерческого директора с целью описания спецификации конкретной работы (должности). А также целесообразно привлечь профессионального консультанта (сотрудника государственной городской службы занятости - психолога).

Сотрудничество с городской службой занятости (ГЗС) в данном отношении возможно при условии предварительной оплаты консультаций психолога.

В целях совершенствования процесса подбора персонала ООО ПКП "Провансаль", необходимо:

- разработать карты компетенции или портрета идеального сотрудника;

- упростить процесс оценки кандидатов до двухуровневой системы (рис.3.3).

Рис. 3.3. Этапы оценки кандидатов на вакантную должность

 

Таким образом, при внедрении новой схемы процессов оценки кандидатов снизится их трудоемкость за счет исключения промежуточных собеседований с руководителями структурных подразделений ООО ПКП "Провансаль". При этом первый этап будет проходить под единым руководством специалиста по кадрам.

Улучшение системы обучения и развития персонала.

Понятие развития персонала является относительно новым, однако уже широко используемым в практике современных предприятий. Знания сотрудников морально устаревают, их необходимо обновлять в соответствии с развитием тех областей знаний, с которыми они сталкиваются в своей работе.

В ООО ПКП "Провансаль" уже практикуются различные программы обучения и переобучения специалистов, в частности бухгалтеров организации.

Так как основные проблемы в части развития персонала в ООО ПКП "Провансаль" касаются карьерного роста, предложим некоторые варианты решения этих проблем.

Карьерный рост как таковой, характеризующийся не только продвижением сотрудников "по вертикали", но и качественным (личностным ростом сотрудников (внутридолжностные и междолжностные перемещения в пределах одного уровня управления), не осуществляется.

Отсюда - не удовлетворение персонала отсутствием возможностей развития собственных способностей и других личностных качеств; системой заработной платы, уравнивающий возможности каждого отдельного работника; не соответствие целей организации и ожиданий сотрудников.

Считаем целесообразным руководству ООО ПКП "Провансаль" осуществлять деятельность по планированию карьеры сотрудников, имеющих хороший потенциал для выполнения управленческих функций. Сотрудник при поддержке высшего руководства предприятия должен точно представлять возможности собственного развития и конечную его цель в данной организации.

При этом можно использовать следующие способы внутриорганизационного карьерного роста.

1. Вертикальная карьера - последовательный подъем на более высокую ступень в организационной структуре.

Данный вид карьерного роста фактически присутствует в организации "Провансаль". Но в данном случае, вертикальное продвижение осуществляется не целенаправленно (заранее не планируется), а форсировано, как только возникает необходимость в новом квалифицированном сотруднике. При этом сам работник, не ясно представляя свою дальнейшую "судьбу", работает не целеустремленно, он не мотивирован, а значит, не увеличивается результативность его труда.

2. Наиболее важный элемент карьерного роста - горизонтальная карьера - прослеживается в перемещении в другую функциональную область, либо в выполнении определенной роли не имеющей жесткого закрепления в организационной структуре.

В данной ситуации предлагается организовать творческие коллективы из "резервистов", например, группу по "эффективной работе с заказчиками и укреплению позиции на потребительском рынке". При этом сотрудники получат очень ценные для будущего руководителя навыки: работы с информацией, принятию решений, взаимодействия с партнерами по бизнесу и т.д.

3. Центростремительная карьера - это наименее очевидный для окружающих карьерный рост сотрудника, обладающего большими способностями и знаниями. Такое продвижение сотрудника характеризуется получением доступа работника к различным источникам информации, введение работника в число участников неформальных совещаний. Такие действия со стороны высшего руководства, как правило, сопровождаются назначением работника на вышестоящую должность.

Кроме того, для продвижения работников в ООО ПКП "Провансаль" необходимо разработать специальную поддерживающую программу развития, которая помогла бы этим работникам вместе с приобретением формального авторитета процессе карьерного роста (продвижения) обрести и неформальный авторитет в коллективе.

Эта программа должна научить таких работников умению управлять собой, приобрести твердые, постоянные и соответствующие времени личные принципы управления и ценности; внести ясность в вопросах о цели своей личной и деловой жизни; найти причины того, что мешает начинающему руководителю достичь успеха в жизни и оценить успех других; приобрести способность к динамичному развитию, в результате чего реализовать потенциальные собственные способности; приобрести навыки в решении проблем; развивать творческий подход к управлению; развивать умение получать поддержку со стороны окружающих, влиять на них; приобрести навыки руководства, умения обучать, формировать коллектив.

Таким образом, профессиональный рост менеджера необходимо рассматривать в единстве с процессом профессионального становления и развития специалиста. В рыночных условиях основной формой управления карьерой руководителя становится прежде всего индивидуальная работа с каждым работником организации.

Проведение в организации мероприятий по развитию карьеры сотрудников и мер по совершенствованию системы подбора персонала требует использования различных методик, позволяющих всесторонне и качественно оценить не только профессиональные характеристики кандидатов, но и личностные проявления (характеристики), значимые для той или должности.

В ООО ПКП "Провансаль" система оценки персонала должна преследовать следующие цели:

- положительно воздействовать на мотивационную сферу работника;

- способствовать планированию профессионального развития (обучения, карьерного роста сотрудников);

- на основе результатов проведенной оценки руководство предприятия принимает решения об оптимальном вознаграждении, продвижении или увольнении.

При проведении процедуры оценки показателей деловой активности или качеств, характеризующих приемлемость сотрудника как будущего руководителя, встает ряд проблем.

Во-первых, проблема выбора критериев. Критерии оценки должны отражать те профессиональные, деловые и личностные качества сотрудника фирмы ООО ПКП "Провансаль", наличие которых необходимо для успешного выполнения функций должности.

Во-вторых, проблема объективности критериев. Оценка - как процесс сам по себе субъективный, на результаты руководителя влияют мнения руководителя, специалистов - оценщиков. Практически устранить субъективизм оценки деловых и личностных качеств невозможно.

Поэтому, необходимо обеспечить равенство основных положений оценки для всех сотрудников ООО ПКП "Провансаль", а также открытость, доступность оцениваемых критериев для всех сотрудников.

В процедуре оценки качеств сотрудников важно участие руководителя ООО ПКП "Провансаль", специалиста - психолога предприятия, кадровика, а также непосредственного начальника оцениваемого (особенно при оценке профессиональных достижений).

Поскольку для служащих ООО ПКП "Провансаль", планирующих занять руководящие должности различных уровней, невозможно практически измерить критерии результативности труда, целесообразнее для оценки использовать критерии (факторы или условия) достижения результатов труда. Например, факторами эффективного профессионального поведения будущего руководителя в организации являются: способности и желания к выполнению общих функций управления; умение сотрудничать, самостоятельность, готовность к принятию решений, дополнительной ответственности и т.д.

Методы измерения критериев должны обеспечивать возможно большую объективность конкретных значений показателя.

Целесообразно использовать метод шкалирования критериев, при этом применять комбинированный подход к измерению критериев, применяя количественное измерение характеристик с качественным их описанием. Данный подход упростит задачу оценщиков и повысит объективность измерения критериев.

Социальная эффективность внедрения предлагаемой стратегии управления персоналом на ООО ПКП "Провансаль" проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Экономическая и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

В следующей таблице представлена характеристика основных социально-экономических результатов, которые будут получены после внедрения проекта по стабилизации персонала в ООО ПКП "Провансаль".

 

Таблица 3.1

Характеристика социально-экономических результатов внедрения проекта стабилизации персонала организации

Область формирования	Социальный результат	Показатели социальной эффективности	Экономический результат
1. Развитие персонала	Повышение содержательности труда	Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными профессиями	Рост производительности труда
	Обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой	Снижение уровня текучести
2. Мотивация поведения персонала	Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение системой вознаграждения	Рост производительности труда
	Обеспечение возможностей личного развития работников	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение трудом
	Формирование чувства причастности	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение условиями для самовыражения
3. Социальное развитие	Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом	Рост производительности труда
	Формирование благоприятного социально-психологического климата
	Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом
	Улучшение условий домашнего быта

 

Как видим, улучшение социальных показателей проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе. Основным экономическим эффектом является рост производительности труда, снижение текучести кадров. Оценим социальную эффективность мероприятий, внедрение которых предусмотрено внедрением разрабатываемой стратегии управления персоналом на ООО ПКП "Провансаль". Эти мероприятия суть следующие:

1. Создать систему управления персоналом в виде самостоятельного структурного подразделения. На первое время, пока организация не увеличит свои размеры до необходимых для создания службы по управлению персоналом, необходимо ввести в штат сотрудников - специалиста по кадрам, который будет подчиняться непосредственно исполнительному директору.

2. Совершенствовать процесс подбора кадров.

В частности, разработать важный нормативный документ - карту компетенций или спецификацию работы (для каждой вакантной должности, занимающей определенное место в организационной структуре).

Расчет экономической эффективности внедрения разработанной стратегии управления персоналом показал целесообразность и экономичность его внедрения (годовой экономический эффект составил 146686,3 руб.).

Кроме того, было предложено упростить систему оценки до двухуровневой системы: на первом уровне кандидаты тестируются и проходят собеседование со специалистом по кадрам, на втором - проходят собеседование с исполнительным директором.

3. Совершенствовать работу с резервом работников, планируемых на продвижение по службе. А именно, организовать планирование, разработку программы карьерного роста сотрудников из резерва.

Внедрение данного мероприятия дает значительный социально - психологический эффект: усиливается мотивация работников к росту трудовой активности, личность реализует моральные, материальные и физические потребности. Организация приобретает заинтересованных в профессиональном росте работников, подготовленных, высококвалифицированных специалистов, разделяющих цели организации.

4. Рекомендации по внедрению методик оценки персонала позволяют оценить критерии достижения результатов труда (критерии профессионального поведения), повысить эффективность и упростить процедуру оценки, а также повысить заинтересованность работников в производительном труде.

Рост производительности труда должен составить не менее 3 процентов от уровня 2003 года. Основным экономическим эффектом от внедрения гибкой системы оплаты труда также ожидается рост производительности труда в размере 5 процентов от уровня 2006 года. Однако внедрение гибкой системы оплаты труда повысит расходы на заработную плату, в том числе расходы на заработную плату работникам вновь созданного отдела по управлению персоналом. Положительным экономическим эффектом также является сокращение потерь от текучести кадров. Общий уровень текучести кадров снизится на 3%.

Общая оценка экономического эффекта от внедрения мероприятий по совершенствованию управления мотивацией работников в ООО ПКП "Провансаль" представлена в таблице 3.2.

 

Таблица 3.2

Оценка экономической эффективности мероприятий по регулированию текучести кадров в ООО ПКП "Провансаль"

Показатель	До реализации проекта	После реализации проекта	Отклонение, %
1. Объем продаж, млн. руб.	3670	3963,6	108
2. Среднегодовая численность персонала, чел.	3560	3750	105,34
3. Производительность труда, млн. руб. / чел.	1,0309	1,06	102,91
4. Расходы, млн. руб.	1879	2343	124,69
В т. ч.: - фонд заработной платы, млн. руб.	27,305	36,32	133,02
5. Экономия от сокращения потерь от текучести кадров, млн. руб.	-	0,5
6. Расходы с учетом экономии, млн. руб.	1879	2342,5	124,67
7. Прибыль от продаж, млн. руб.	296	348	117,57
8. Результаты от операционной и внереализационной деятельности, млн. руб.	_	_
8. Налоги, млн. руб.	24,9	37,8	151,81
9. Чистая прибыль, тыс. руб.	271,1	310,2	114,42
10. Рентабельность продаж, % (по прибыли от продаж)	8,06	8,8	109,18

 

Из таблицы видим, что в результате реализации проекта по стабилизации персонала в ООО ПКП "Провансаль" чистая прибыль предприятия увеличится на 14,42 процента, а рентабельность деятельности возрастет на 9,18 процентов. Таким образом, рост социальных и экономических показателей от внедрения мероприятий по стабилизации персонала предприятия показывает, что они являются эффективными как в экономическом, так и социальном плане.

Заключение

 

В результате выполнения работы был проведен анализ системы управления персоналом ООО ПКП "Провансаль" и определены некоторые направления совершенствования данной системы.

В процессе выполнения проекта были решены следующие задачи:

1) обзор научной и учебно-методической литературы по теме исследования;

2) анализ существующей на предприятии ООО ПКП "Провансаль" системы управления персоналом.

3) разработка элементов стратегии управления персоналом предприятия в согласовании со стратегией развития предприятия ООО ПКП "Провансаль"

В результате анализа системы управления персоналом в организации ООО ПКП "Провансаль", ставится под сомнение достижение стратегической цели ООО ПКП "Провансаль" - увеличение объема продаж и охват рынка за счет максимального использования труда персонала, качества обслуживания ими покупателей.

С целью устранения данных недостатков и совершенствования стратегии управления персоналом были предложены следующие мероприятия:

Создать систему управления персоналом в виде самостоятельного структурного подразделения. На первое время, пока организация не увеличит свои размеры до необходимых для создания службы по управлению персоналом, необходимо ввести в штат сотрудников - специалиста по кадрам, который будет подчиняться непосредственно исполнительному директору.

Совершенствовать процесс подбора кадров.

Расчет экономической эффективности внедрения разработанной стратегии управления персоналом показал целесообразность и экономичность его внедрения (годовой экономический эффект составил 146686,3 руб.).

Кроме того, было предложено упростить систему оценки до двухуровневой системы: на первом уровне кандидаты тестируются и проходят собеседование с специалистом по кадрам, на втором - проходят собеседование с исполнительным директором.

Совершенствовать работу с резервом работников, планируемых на продвижение по службе. А именно, организовать планирование, разработку программы карьерного роста сотрудников из резерва.

Внедрение данного мероприятия дает значительный социально - психологический эффект: усиливается мотивация работников к росту трудовой активности, личность реализует моральные, материальные и физические потребности. Организация приобретает заинтересованных в профессиональном росте работников, подготовленных, высококвалифицированных специалистов, разделяющих цели организации.

Список литературы

 

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 210с.

2. Автономов В.С. Введение в экономику.10, 11 классы. - М.: "Вита-Пресс", 2005. - 387с.

3. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2005. - 288с.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: "Триада, ЛТД", 2005. - 511с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Высшая школа, 2005. - 525с.

6. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 534с.

7. Генкин Б.М. Эффективность труда и качества жизни: Учебное пособие. - СПб: СПб ГИЭА, 2007. - 245с.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2005. - 450с.

9. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. - Кострома: издательство КГТУ, 2006. - 370с.

10. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб. Проспект, 2005. - 300с.

11. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Часть.2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И. - М.: "Ника", 2006. - 382с.

12. Максимов П.Ю. Труд в контексте социализации человека // Человек и труд, 2007, № 6. - с.7-15

13. Менеджмент организации: Учебное пособие для ВУЗов / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА - М, 2006. - 323с.

14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. - М.: Дело, 2005. - 400с.

15. Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2006. - 621с.

16. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент работников. - М.: Зевс, 2006. - 520с.

17. Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Психология управления. - М.: Издательская группа "Прогресс", 2006. - 511с.

18. Симоненко С.С. Особенности рекруитмента в России // Проблемы теории и практики управления, № 6, 2007. - с.23 - 31

19. Ситников А.Д. Управление персоналом организации. Учебник для ВУЗов. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 610с.

20. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2006. - 305с.

21. Современная экономика / под ред.Д.Ю. Мамедова. - Ростов-на-Дону, 2006. - 553с.

22. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-синтез", 2005. - 415с.

23. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / пер. с англ. под ред.Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - 578с.

24. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2007. - 187с.

25. Уткин Э.А., Кочетков А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Аналис, 2006. - 229с.

26. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства. Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2006. - 290с.

27. Чирикова А.Е. От стимулирования к мотивации // ЭКО, 2007, № 9. - с.42-58

28. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. - М.: Высшая школа - 2006. - 369с.

29. Шкатулла В. И Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М.: Дело, 2005. - 517с.

30. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: "Бизнес-школа "Интел-синтез", 2006. - 430с.

31. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. И.О. Волкова. - М.: Инфра - М, 2005. - 550с.

 

Приложение

Приложение 1

Приложение 2

 

Таблица. SWOT-анализ

	О (Возможности): Дальнейшее развитие ООО; Дальнейшее укрепление рейтинга ООО; Привлечение большего количества клиентов и положительная репутация ОООа; наибольшее благоприятствование со стороны местных и федеральных властей	Т (Угрозы): 1. Угроза конкуренции 2. Высокий рейтинг является в большей степени следствием высокого формального статуса, а не причиной высокой рыночной доли 3. Возрастание конкуренции на рынке; 4. переманивание кадров конкурентами; 5. снижение внутренней эффективности "за спиной сильного лидера"
S (Сильные стороны): Развитая сеть сбыта Долгое функционирование на рынке Известность торговой марки Стабильность финансового положения Внешний авторитет и влиятельность высшего руководства	SO (Реализация возможностей) 1. Использование собственных средств для расширения сбытовой сети 2. Использование положительного имиджа для развития сбытовой сети 3. Использование положительной репутации для привлечения клиентов 4. Использование стабильного финансового положения для укрепления на рынке 5. Использование авторитета для укрепления связей с властями	ST (Избежание угроз) 1. Подкрепление положительного имиджа качеством товаров 2. Расширение филиальной сети для повышения рыночной доли 3. Стимулирование кадров 4. Повышение эффективности внутреннего менеджмента
W (Слабые стороны): 1. Недостаточно развитая коммуникация с клиентами; 2. Недостаточная подготовка персонала, в частности специалистов по продажам; 3. низкая мотивация кадрового состава 4. низкий уровень стратегического планирования; отсутствие комплексной, всесторонне обоснованной концепции долгосрочного развития в виде документа, известного всем подразделениям и сотрудникам банка; 5. непонимание перспектив, направлений, приоритетов развития	WO ( Упущенные возможности) 1. Обучение и переподготовка кадров 2. Развитие филиальной сети за счет появления новых товаров, повышения спроса и прибыли 3. Совершенствование внутренней структуры 4. Стимулирование персонала 5. Улучшение коммуникаций с клиентами	WT (Опасное сочетание) 1. При возрастающей конкуренции недостаточная подготовка персонала, в частности специалистов по продажам. 2. низкая мотивация кадрового состава при возможности переманивание кадров конкурентами.

 

Приложение 3

Рис.3.2 Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации и их основные функции

Приложение 4

 

Проект должностной инструкции инспектора отдела по работе с персоналом _______________ (Ф.И.О.)

1. Общие положения

1.1 В своей работе инспектор отдела по работе с персоналом руководствуется действующим законодательством о труде, директивными документами правительственных органов Российской Федерации в части подготовки кадров и работы кадровых служб, приказами и указаниями Исполнительного директора Организации.

1.2 Инспектор отдела организует работу по подбору и расстановке персонала, по составлению базы данных на работающих сотрудников и уволенных из Организации работников, отвечает за состояние и хранение кадровой документации.

1.3 Совместно с руководителями структурных подразделений Организации проводит работу по обеспечению строгого соблюдения трудовой дисциплины и несет ответственность за организацию работы с персоналом.

2. Должностные обязанности

2.1 Проведение анализа состояния работы с персоналом Организации: качественного состава, причин, уровня выбытия, текучести и укомплектованности.

2.2 Оформление приема, перемещения и увольнения. Соблюдение режима секретности информации, содержащей коммерческие или конфиденциальные сведения, затрагивающие интересы Организации и персонала.

2.3 Ответственность за ведение делопроизводства в части качественного состояния, учета и сохранности документации по личному составу (формы Т-2, личные дела, трудовые книжки, журнал учета поступления и увольнения сотрудников Организации, журнал учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним, отчетность перед бухгалтерией за использование бланков трудовых книжек и вкладышей).

2.4 Составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами в отношении руководящего состава Организации.

Подготовка документов для утверждения на руководящие должности на Совете директоров Организации.

2.5 Подготовка и оформление материалов для награждения и поощрения сотрудников по результатам работы и к их юбилеям.

2.6 Подсчет трудового стажа: общего, непрерывного, стажа в системе Организации, в финансово-банковской системе.

Подготовка проекта приказов о выплате вознаграждения за выслугу лет и вознаграждения по итогам работы.

2.7 Подготовка необходимых материалов и документов по работе отдела для руководства Организации.

2.8 Вопросы, касающиеся участия сотрудников Организации в спортивных мероприятиях, в конкурсах по Организации.

2.9 Осуществление контроля за соблюдением трудовой дисциплины сотрудниками Организации.

2.10. Организация и проведение аттестаций, подготовка документов на аттестации и участие в работе аттестационной комиссии.

2.11. Предоставление достоверной информации и сведений, необходимых в работе Организации.

2.12. Выполняет разовые поручения руководства отдела.

2.13. В период временного отсутствия заместителя начальника отдела по работе с персоналом ________________________________ Ф.И.О. выполняет его должностные обязанности.

3. Права

Инспектор отдела по работе с персоналом имеет право:

3.1 Получать от структурных подразделений Организации и филиалов информацию по вопросам работы с персоналом.

3.2 Выносить руководству отдела предложения об улучшении кадровой работы в Организации.

3.3 Давать разъяснения по вопросам функциональной деятельности, входящим в его компетенцию.

4. Ответственность

Инспектор несет ответственность за:

4.1 Качественное и своевременное выполнение работ, предусмотренных настоящей инструкцией.

4.2 Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка.

Подписи

Приложение 5

 

Проект Положения по отделу кадров

1. Общие положения

1. Отдел по работе с персоналом является структурным подразделением ООО ПКП "Провансаль" и действует в соответствии с настоящим Положением.

2. В своей работе Отдел по работе с персоналом руководствуется действующим законодательством, директивными документами правительственных органов Российской Федерации в части обучения кадров и работы кадровых служб, приказами и указаниями Организации, Исполнительного директора, курирующего заместителя.

3. Отдел по работе с персоналом организует и осуществляет многопрофильную деятельность по работе с персоналом Организации и его филиалов, с учащимися учебных заведений.

4. Совместно с руководителями структурных подразделений Организации, общественными организациями отдел проводит работу по обеспечению строгого соблюдения трудовой дисциплины и несет ответственность за организацию работы с персоналом.

2. Состав отдела по работе с персоналом

Количественный состав определяется таким образом, что на каждого работника Отдела должно приходиться по 120 сотрудников Организации.

В соответствии с задачами и функциями отдела на каждого сотрудника разрабатываются должностные инструкции.

3. Основные задачи и функции

Отдел:

на основании анализа состояния деятельности Организации и филиалов, перспективах развития, укомплектованности кадрами, определяет потребности в работниках различных специальностей, составляет банк данных по всем должностям и профессиям, осуществляет контроль за рациональным их использованием;

составляет все необходимые документы по приему, перемещению и увольнению работников О