Анализ личной мотивации труда управленческого персонала предприятия
Возникла необходимость провести оценку эффективности использования мотивации труда в управлении профессиональной активностью работников предприятий и проанализировать происходящие тенденции. В настоящее время на рассмотрении у руководства находится план по мотивационного стимулирования сотрудников, ориентированный на социальные потребности. Как известно, нацеленность задач, стоящих перед предприятием, на обеспечение устойчивости функционирования и выживаемость в конкурентной среде, а также возможность их успешной реализации во многом зависит от результативной деятельности персонала, степень заинтересованности которого в эффективности своей работы определяется уровнем его материальной заинтересованности. Повышение заработной платы производится в зависимости от роста объемов производства и реализации продукции, эффективности хозяйствования и улучшения финансового состояния ЗАО «Патио».Предусмотрено изменение уровня заработной платы с учетом индекса потребительских цен. В целях повышения стимулирующей роли заработной платы управленческих работников в конечных результатах деятельности предприятия их должностные оклады, рассчитанные в соответствии с указанными на шкале коэффициентами, увеличиваются за: 1) рост объемов продукции, работ и услуг нарастающим итогом с начала года в сопоставимых ценах по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года при условии наличия прибыли - до 40% должностного оклада. При снижении темпов роста объемов работ и услуг по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года восстанавливается прежний оклад; 2) создание дополнительных по сравнению с предыдущим годом рабочих мест - до 10% должностного оклада; 3) увеличение в объеме выполненных работ и услуг доли, выполненной за валюту, - до 20% должностного оклада. Как показал анализ стимулирующей роли и мотивационных принципов заработной платы управленческих работников ЗАО «Патио», их оплата труда поставлена в прямую зависимость от среднего уровня заработной платы в целом по предприятию. Кроме того, их заработная плата зависит от прироста объема продукции, работ и услуг и их качества, а также выполнения договоров. Величина тарифной ставки (оклада), под которой понимается основной заработок, учитывает в основном постоянные факторы, т.е. затраты труда в пределах норм и заданий, и не учитывает личных качеств работников (отношение к труду, проявление творческой инициативы в выполнении заданий). Учет этих личных качеств, которые в значительной степени влияют на рост производительности труда, выполняет система премирования, которая дополнительно стимулирует работников на достижение лучших результатов как индивидуального, так и коллективного труда, а также учитывает их вклад в повышение эффективности производства. Следовательно, под премированием понимается выплата работникам денежных сумм сверх основного заработка в целях поощрения достигнутых успехов в работе и стимулирования дальнейшего их возрастания. Общее понятие премирования принято подразделять на два более узких понятия: премирование как поощрение, предусматриваемое системой оплаты труда, и премирование как поощрение (награждение) отличившихся работников вне системы оплаты труда. Премиальная система предполагает выплату премии заранее предусмотренному кругу лиц на основании установленных конкретных показателей и условий премирования. Круг лиц, подлежащих поощрению, показатели и условия премирования, размеры премий, конкретные по каждой профессии, должности (или их предельные размеры) предусматриваются в положениях о премировании. На основании этих положений у работника при выполнении показателей и условий премирования возникает право требовать выплату премий, а у нанимателя обязанность уплатить причитающуюся сумму. Именно такие премии являются составной частью сдельно-премиальной и повременно-премиальной систем оплаты труда, что рассмотрено выше. По своему целевому назначению премии, предусмотренные премиальной системой, делятся на две группы: 1. премии за основные результаты хозяйственной деятельности, которые играют ведущую роль в премировании; 2. премии за улучшение отдельных сторон производственной деятельности коллектива. Показатели и условия премирования рабочих, их исходные уровни определяются в соответствии с хозрасчетными показателями работы того участка или цеха, в котором они трудятся, и с учетом степени влияния рабочих на изменение этих показателей. Премирование коллективов бригад и отдельных рабочих осуществляется, в первую очередь, за выполнение производственных (нормированных) заданий, а также за рост производительности труда, улучшение качества продукции (работ), сбережение всех видов ресурсов. Для рабочих-сдельщиков основного производства ЗАО «ПАТИО» премирование по качественным показателям работы может производится: - при стимулировании роста производительности труда: за рост выработки продукции, снижение ее трудоемкости; - при стимулировании улучшения качества продукции, работ, услуг; - при стимулировании снижения материальных затрат; - при премировании рабочих-сдельщиков за перевыполнение норм и заданий, а также за повышение коэффициента загрузки оборудования или повышения сменности его работы. На ЗАО «Патио» премирование рабочих-сдельщиков производится по следующим показателям: - выполнение норм выработки; - своевременность выполнения задания; - выполнение норм по качеству. Для рабочих-повременщиков при стимулировании качественных показателей работы могут использоваться следующие показатели премирования: - при стимулировании роста производительности труда; - при стимулировании улучшения качества продукции; - при премировании рабочих-повременщиков за перевыполнение производственных (нормированных) сменных заданий, исходя из экономической обоснованности и целесообразности такого премирования по сравнению с введением в этих целях сдельной формы оплаты труда. На ЗАО «Патио» премирование рабочих-повременщиков осуществляется по следующим показателям: - качественное и своевременное выполнение работ; - выполнение норм выработки. Основные принципы оплаты труда работников ЗАО «Патио» закреплены в коллективном договоре. Как приложение к коллективному договору утверждены тарификация для рабочих и штатное расписание для служащих, которые вводятся в действие с целью создания в коллективе необходимых условий для установления зависимости заработной платы от количества и качества труда работников, конечных производственных результатов, усиления заинтересованности рабочих, руководителей, специалистов и служащих в повышении эффективности использования имеющихся ресурсов, выполнении конкретных задач. В коллективном договоре помимо порядка установления должностных окладов и тарифных ставок, описываются система доплат, надбавок, премий, вознаграждение за общие результаты работы по итогом за год, единовременные поощрения. В Положении о премировании ЗАО «Патио» зафиксирована доплата за работу в вечернюю смену в размере 20 % тарифной ставки (оклада) присвоенного разряда за каждый час работы в данной смене. Утвержден перечень доплат и надбавок к тарифным ставкам (окладам), на которые начисляются премии за основные результаты хозяйственной деятельности в тех же размерах, что и по основной работе. Некоторые доплаты устанавливаются приказом директора с учетом фактически выполненного объема работ работниками и конкретной ситуации на данном рабочем участке. Надбавки устанавливаются в соответствии с разработанными положениями: - за высокое профессиональное мастерство; - классность; - высокие достижения в труде. Так, для стимулирования качественных показателей работы водителей производится премирование в размере до 30% начисление премии производится на тарифную ставку, сдельную оплату и надбавки к ним, выплачиваемые в соответствии с законодательством (за совмещение профессий, классность, ненормированный рабочий день). Руководителям, специалистам и служащим устанавливаются надбавки за напряженность и сложность работы, учитывая, что общая сумма средств, направляемых на выплату надбавок не должна превышать 20% суммы должностных окладов этих категорий работников. Фонд оплаты труда руководителей, специалистов и служащих состоит из сумм заработной платы, начисленной по окладам согласно штатного расписания за фактически отработанное время, доплат и надбавок согласно приказов по предприятию и сумм премий в размере до 30% в соответствии с показателями премирования и коэффициентов по СБТ. В целях стимулирования высокопроизводительного и качественного труда отдельным работникам предприятия, внесшим конкретный вклад в работу предприятия, может быть увеличен размер выплачиваемой премии или дополнительно выплачена премия в абсолютной сумме, с учетом того, что общая сумма премии за производственные результаты, относимая на себестоимость, не должна превышать 30% от заработной платы, начисленной по окладам, тарифным ставкам и сдельным расценкам в расчете на одного работающего. Однако, как показал анализ, наблюдается снижение выплат стимулирующего характера, при этом единовременные (разовые) премии в 2005 году не выдавались, то есть уменьшились на 21 091 тыс. руб., при этом премии и вознаграждения снизились до 8 369 тыс.руб. с 22 274 тыс.руб., то есть почти в три раза. При этом нематериальные методы стимулирования практически не использовались. Поэтому неудивительно, что большинство сотрудников увольняется по собственному желанию. Об эффективности использования мотивации и стимулирования труда управленческих работников на предприятии ЗАО «Патио» для выполнения производственных целей и задач можно судить по результатам теста. Тестирование было проведено для оценки качества организации с использованием теста «Пульсар» и бланка для ответа тестируемых, которые приведены в приложении 4. Данный тест предусматривает 12-ти бальную оценку качества по таким направлениям деятельности группы управленческих работников, как: подготовленность к деятельности; направленность; организованность; активность; сплоченность; интегративность и референтность. Подготовленность к деятельности рассматривается и оценивается с точки зрения профессиональной подготовки работников, позволяющей им добиваться высоких результатов. Направленность оценивается с позиции понимания работниками стоящих перед ними общих целей и задач, существования своих индивидуальных целей и ценностей и стремления удовлетворить свои интересы в рамках решения общей задачи. Организованность предполагает способность работников самостоятельно управлять своей работой на принципах сотрудничества, взаимопомощи и доброжелательности. Активность предполагает оценку работников по их энергичности, сплоченности и заинтересованности в эффективной работе. Сплоченность оценивается по степени сработанности друг с другом, желанию трудиться совместно и сплоченности по принципу «Один за всех, все за одного». Интегративность оценивается с точки зрения совместной выработки и принятия согласованного решения путем активного участия всех работников группы. Референтность отражает оценку доброжелательности, доверия, взаимопонимания, сопереживания и другие. Результаты тестирования управленческих работников в баллах приведены таблице 2.10.
Таблица 2.10 Результаты тестирования управленческих работников по тесту «Пульсар» (округлены до целого числа).
Как видим, согласно результатам тестирования оценка управленческим персоналом подготовленности их к деятельности характеризуется высокопрофессиональной, позволяющей добиваться высоких результатов в труде, и оценена в 12 баллов. Направленность, организованность, активность и интегративность деятельности управленческих работников оценены 11 баллами и отражают общую, четкую для всех цель, которая осознается и понимается каждым как его собственная, все работники энергичны, активно участвуют в процессе выработки и принятии согласованных решений, решении общих задач, сотрудничают. В группе выработаны взаимоприемлемые нормы поведения, работники принципиальны, добросовестны к работе. Относительно более низким баллом оценены такие направления деятельности, как сплоченность и референтность, хотя все тестируемые подчеркнули справедливое отношение друг к другу, ровное настроение и желание трудиться совместно. Таким образом, суммарный результат оценки качества основных направлений деятельности управленческих работников ЗАО «Патио» очень высокий. Достижение такого результата обусловлено такими направлениями деятельности, как: - стимулирование и мотивация труда; - создание благоприятных отношений в коллективе путем обеспечения на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки; - предоставление каждому работнику интересной работы, побуждающей его развивать свои знания и навыки; - определение четких целей и задач путем коллегиального обсуждения и принятия решения; - предоставление возможности для профессионального роста и равных возможностей при продвижении по службе, а также компенсация усилий работников путем повышения заработной платы и премирования по итогам работы за год. Применение мотивации на предприятии способствует, как было выявлено в процессе изучения и анализа экономического механизма мотивации управленческих работников ЗАО «Патио», повышению эффективности труда, определяемой степенью достижения основных экономических и социальных целей. Поэтому механизм мотивации труда управленческих работников должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы реализацию внутренних личных целей и поведения людей в процессе труда с общими целями всего предприятия. Эффективность мотивации можно оценить индикатором «удовлетворенность персонала своей работой». Однако степень удовлетворения работой может быть различна у многих работников в зависимости от их целей, уровня организации производственной, экономической, социальной и мотивационной деятельности. Различная степень личной удовлетворенности работника отражает разный уровень достижения социальных целей предприятия. Социальную эффективность в виде стимулов можно реализовать только тогда, когда существование предприятия стабильно и надежно, если оно получает необходимую прибыль и является платежеспособным и кредитоспособным как в отношении оплаты и стимулирования труда своих работников, так и всех внешних компаньонов. С точки зрения мотивационного воздействия на управленческих работников предприятия и основные результаты их трудовой деятельности наибольший интерес должны представлять такие главные личные факторы, как работоспособность, условия труда, стиль руководства, четкое осознание цели работы, атмосфера в коллективе, стабильность работы и другие. Для определения эффективности мотивации управленческих работников на исследуемом предприятии и степени значения мотивационных факторов, способствующих повышению эффективности их труда, в процессе изучения и анализа личной мотивации труда управленческих работников в повышении его эффективности использовалась разработанная Ф. Герцбергом анкета, позволяющая выявить такие факторы (приложение 5). Анкетирование проводилось в форме анонимного опроса, в процессе которого были опрошены все 7 человек управленческого персонала, включая директора и исполнительного директора. Ответы работников управления на предлагаемые в анкете вопросы позволили установить наиболее важные мотивационные факторы и степень их ранжирования для удовлетворения потребностей. Анкета предусматривала возможность получения ответов по степени важности для работников управления на такие основные вопросы, как: 1) возможность получения большего материального вознаграждения; 2) уважение и признание со стороны руководителей; 3) желание проявить творчество в работе; 4) хорошее отношение товарищей и микроклимат в коллективе; 5) возможность приобрести профессиональный опыт; 6) возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять поставленные кем-то задачи; 7) возможность быть максимально самостоятельным в своей работе; 8) стремление к продвижению по службе. Результаты анкетирования распределились согласно данным, приведенным в таблице 2.11.
Таблица 2.11 Результаты анкетирования
Работники Управления | ||||||||||||||||||||||||||||||||
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | ||||||||||||||||||||||||||
1) возможность получения большего материального вознаграждения | 1 | 2 | 4 | 1 | 3 | 2 | 1 | |||||||||||||||||||||||||
2) уважение и признание со стороны руководителей | 2 | 3 | 5 | 3 | 1 | 1 | 2 | |||||||||||||||||||||||||
3) желание проявить творчество в работе | 5 | 4 | 7 | 6 | 2 | 3 | 4 | |||||||||||||||||||||||||
4) хорошее отношение товарищей и микроклимат в коллективе | 8 | 5 | 8 | 4 | 5 | 6 | 8 | |||||||||||||||||||||||||
5) возможность приобрести профессиональный опыт | 3 | 8 | 1 | 5 | 6 | 5 | 7 | |||||||||||||||||||||||||
6) возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять поставленные кем-то задачи | 7 | 6 | 2 | 7 | 8 | 7 | 6 | |||||||||||||||||||||||||
7) возможность быть максимально самостоятельным в своей работе | 6 | 7 | 3 | 8 | 7 | 8 | 5 | |||||||||||||||||||||||||
8) стремление к продвижению по службе | 4 | 1 | 6 | 2 | 4 | 4 | 3 |
Сумма рангов по вопросам приведена в таблице 2.12.
Таблица 2.12 Сумма рангов по результатам изучения и анализа личной мотивации труда управленческих работников в повышении его эффективности
Вопросы | Сумма рангов |
1) возможность получения большего материального вознаграждения; | 3 |
2) уважение и признание со стороны руководителей; | 2 |
3) желание проявить творчество в работе; | - |
4) хорошее отношение товарищей и микроклимат в коллективе; | - |
5) возможность приобрести профессиональный опыт; | 1 |
6) возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять поставленные кем-то задачи; | 1 |
7) возможность быть максимально самостоятельным в своей работе; | - |
8) стремление к продвижению по службе. | - |
По результатам анкетирования выявлено, что три из семи работников управления ЗАО «Патио» или 42,86% всей их численности на первое место поставили удовлетворенность заработной платой и методами стимулирования труда.
Два управленческих работника или 28,57% предпочтение отдали стилю, методам управления и отношению с руководством, т.е. уважение и признание со стороны руководителей.
Возможность приобрести профессиональный опыт и стремление к продвижению по службе в качестве первостепенного мотивационного фактора отметили по одному работнику соответственно.
Помимо приведенных вопросов были получены ответы и на другие вопросы. Так, по вопросу наличия возможности профессионального роста 4 работника или 57,14 % из числа опрошенных отметили, что такая возможность имеется, однако переход на другую работу даже при той же заработной плате отвергли все.
При ответе на вопрос, что является стимулом в работе, работники управления ЗАО «Патио» ответили, что это получение большего материального вознаграждения за труд, чем на других аналогичных по профилю деятельности предприятиях, получение социальных выплат, уважение и признание со стороны руководителей и хороший микроклимат в коллективе, а также возможность приобретения профессионального опыта.
По вопросу, каким формам стимулирования на предприятии уделяется большее внимание, большинство работников управления отметили, что такими формами являются рост материального вознаграждения, признание руководителей, творчество в работе, максимальная самостоятельность. Следовательно, руководством предприятия первостепенное значение придается формированию высококвалифицированных творческих специалистов и увеличению материального вознаграждения за результативность труда.
Решение возникающих проблем на исследуемом предприятии осуществляется, по мнению 75% опрошенных, коллегиально, то есть руководители советуются с сотрудниками и принимают решение с учетом их мнения.
Все управленческие работники исследуемого предприятия уверены в стабильности своей работы, чувствуют себя частью коллектива. Они отметили, что в коллективе наличествует атмосфера дружелюбия, сотрудничества, взаимной поддержки, согласия и продуктивности.
Таким образом, анализ личной мотивации труда управленческих работников ЗАО «Патио» на основе анонимного анкетирования методом самооценки показал, что работники удовлетворены действующей системой мотивации и стимулирования их труда и даже при той же заработной плате не использовали бы возможность перехода на другую работу. Это свидетельствует о том, что на предприятии работает высокопрофессиональный, хорошо организованный и достаточно мотивированный трудовой коллектив управленческих работников.
В процессе изучения мотивации труда управленческих работников на предприятии последним была предложена анкета по самооценке мотивации, которая позволила определить степень удовлетворенности работников действующей системой мотивации. Анкета по самооценке мотивации приведена в приложении 6.
По результатам проведенного анонимного анкетного опроса выявлено, что все 7 человек, т.е. 100 % работников управления уверены, что предприятие застраховано от кризисов и они удовлетворены проводимой социальной политикой. Кроме того, если они замечают, что их работа нужна предприятию, то лучше работают и ежедневно стараются выполнять работу наилучшим образом. 71,45% работникам управления из числа опрошенных не безразлично, когда их хвалят, а 57,16% довольны тем, что у них есть перспектива сделать карьеру.
Результаты опроса сотрудников по самооценке мотивации приведены в таблице 2.13.
Таблица 2.13 Результаты самооценки мотивации
Вопросы | I | II | III | IY | Y |
1 | 100% нет | 100% нет | 100% нет | 71,45% да | 100% нет |
2 | 100% нет | 100% нет | 100% нет | 100% да | 100% да |
3 | 100% нет | 100% нет | 100% нет | 100% нет | 85,71% да |
4 | 100% нет | 100% нет | 42,87% да | 57,16% да | 100% нет |
5 | 100% нет | 100% нет | 28,58% да | 28,58% да | 100% нет |
6 | 100% нет | 100% нет | 100% нет | 100% нет | 100% нет |
7 | 100% нет | 100% да | 100% нет | 100% нет | 100% нет |
8 | 100% нет | 100% нет | 100% нет | - | 100% нет |
Что касается других вопросов анкеты, то почти все респонденты на все вопросы ответили отрицательно, что свидетельствует о хороших отношениях и благоприятном микроклимате в коллективе, об удовлетворенности работников заработной платой и мотивацией труда, отношением руководителей к работникам и другими условиями.
2019-07-03 | 230 | Обсуждений (0) |
5.00
из
|
Обсуждение в статье: Анализ личной мотивации труда управленческого персонала предприятия |
Обсуждений еще не было, будьте первым... ↓↓↓ |
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку...
Система поиска информации
Мобильная версия сайта
Удобная навигация
Нет шокирующей рекламы