Совершенствование оплаты труда и премирования управленческих работников ЗАО «Патио»

 

Следует отметить, что материальные интересы работников являются могучим фактором общественного прогресса. Действенность материального стимулирования определяется многими факторами, но одним из основных является механизм формирования фонда оплаты труда, обеспечивающего установление прямой зависимости между достигнутыми конечными результатами труда и размерами средств на его оплату.

В условиях рынка проблема материального стимулирования тесно связана с вознаграждением за результаты труда и за уровень квалификации, поэтому, прежде всего, необходимо не допускать уравниловки в оплате результатов труда, что подрывает стимулирующие возможности зарплаты. Оценку работы каждого работника должны давать не руководители, а работники.

Целесообразно использовать систему оплаты труда за квалификацию, которая устанавливает уровень оплаты труда не только от сложности выполняемой работы, но и от знаний, которые работник способен использовать в своей деятельности. При такой форме оплаты труда оплачиваются не только фактические трудовые усилия, но и профессиональный рост, выражающейся в количестве приобретенных знаний. Оплата за квалификацию означает, что при совершенствовании своих знаний работник получает прибавку к зарплате, причем приобретенные знания должны в какой-то мере использоваться в работе. Преимуществами такой системы оплаты труда являются:

- мобильность работников внутри предприятия;

- удовлетворенность трудом;

- снижение уровня текучести кадров ввиду наличия больших возможностей для реализации своих способностей и повышения уровня оплаты труда;

- снижение потерь от брака вследствие высокого уровня подготовки и знаний работников и постоянного контроля этого уровня;

- снижение издержек производства как результат совместного действия перечисленных факторов.

На ЗАО «Патио» возможно применение «бестарифного» варианта организации заработной платы, который также способствует повышению материального стимулирования работника. «Бестарифный» вариант оплаты труда устанавливает определенный квалификационный уровень без соответствующего ему оклада и предусматривает наличие двух коэффициентов – постоянный, характеризующий квалификационный уровень и определяющий трудовой вклад работника в общие результаты труда, и коэффициент трудового участия в текущей деятельности предприятия, что дополняет оценку квалификационного уровня работника.

Бестарифный вариант организации заработной платы на ЗАО «Патио» ставит заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы трудового коллектива.

Данную систему целесообразно применять на ЗАО «Патио» потому, что на предприятии:

· имеется возможность точно учесть эти конечные результаты;

· есть условия для общей заинтересованности и ответственности за

конечные результаты работы трудового коллектива;

· члены трудового коллектива достаточно хорошо знают друг друга и полностью доверяют своим руководителям;

· относительно небольшой коллектив с устойчивым составом работников, включая руководителей, специалистов и служащих.

Учитывая все эти условия, бестарифная система оплаты труда для изучаемого мной производства подходит идеально.

Предлагаемый вариант бестарифной системы имеет следующие характеристики:

· уровень оплаты труда работника полностью зависит от фонда заработной платы, начисленного по коллективным результатам труда;

· каждому работнику присваивается постоянный (относительно постоянный) коэффициент, комплексно характеризующий его квалификационный уровень и определяющий в основном трудовой вклад работника в общие результаты труда. При этом учитываются данные о предыдущей трудовой деятельности работника или группы работников, относимых к этому квалификационному уровню.;

· каждому работнику присваивается коэффициент трудового участия в текущих результатах деятельности, дополняющий оценку его квалификационного уровня.

Таким образом, предложенные мероприятия призваны оздоровить ситуацию с оплатой труда на ЗАО «Патио» укрепить социальную защищенность работников, привлечь специалистов с высокой квалификацией, повысить производительность труда, что создаст предпосылки для более устойчивого финансового положения предприятия, обеспечивая его выживаемость в конкурентной среде.

В целом материальное стимулирование работников ЗАО «Патио», выражающееся в заработной плате, должно быть таким, чтобы они были заинтересованы в наращивании темпов роста объема продукции, улучшении использования производственных ресурсов, повышении эффективности производства, конкурентоспособности продукции.

Поэтому необходимо на уровне ЗАО «Патио» предусмотреть увязку заработной платы с итогами его хозяйственной деятельности и эффективностью производства.

Материальное стимулирование руководителей исследуемого предприятия должно связываться с показателями максимизации прибылей, которые являются более приоритетными, чем валовой объем реализации. Этот показатель отражает конечный результат хозяйственной деятельности руководителей, в соответствии с которым организуется премирование, и на его долю приходится довольно существенная часть доходов.

Заработная плата руководителей должна напрямую зависеть от среднего уровня заработной платы работников предприятия.

Следует совершенствовать состав заработной платы работников.

Одним из таких направлений может быть увеличение доли оплаты труда по тарифным ставкам и окладам свыше 60% в ее составе, а также более широкое применение повременной формы оплаты труда, как более простой и удобной.

Наряду с совершенствованием оплаты труда, огромная роль в повышении мотивации и стимулировании труда, а, следовательно, и повышении эффективности производства принадлежит премированию, совершенствование которого на ЗАО «Патио» рассмотрено ниже.

Повышение стимулирующей роли премий необходимо осуществлять на основе премирования работников за те показатели, от выполнения которых зависят общие результаты деятельности ЗАО «Патио».

В условиях роста цен целесообразно шире использовать в качестве показателя премирования выполнение объемов продукции в натуральных показателях, тем самым поставить заработную плату руководителей в зависимость от прироста объемов продукции в натуральном выражении, а также ее качества и поставок по договорам.

С целью установления непосредственной связи премии с эффективностью хозяйствования и повышения ее стимулирующей роли следует устанавливать показатели премирования, влияющие на конечный результат производственно-финансовой деятельности ЗАО «Патио»:

- рост объемов производства и реализации продукции и работ;

- рост производительности труда;

- увеличение балансовой и чистой прибыли;

- повышение рентабельности производства;

- повышение качества продукции;

- снижение затрат на производство продукции и работ;

- экономия всех видов материальных и трудовых ресурсов и другие.

В целях создания более гибкой системы премирования, а также для стимулирования перевыполнения установленных показателей, целесообразно устанавливать премию за каждый процент улучшения показателя по сравнению с нормативным уровнем или уровнем, достигнутым в предыдущем периоде.

Формирование фонда премирования должно основываться на соблюдении экономических пропорций роста заработной платы, прибыли, производительности труда и других показателей.

В современных условиях в качестве стимулирующего фактора, играющего значительную роль в повышении эффективности труда работников и закреплении их на предприятии, с целью сокращения текучести кадров и создания условий для преемственности, целесообразно на льготных условиях предоставлять работникам, нуждающимся в улучшении жилищных условий, займы на строительство или приобретение жилья.

Кроме того, необходимо постоянно совершенствовать нематериальные льготы и привилегии работникам, заключающиеся в предоставлении права:

- на скользящий, гибкий график работы;

- на получение отгулов;

- на увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

- на сокращение рабочего дня и более раннего выхода на пенсию и другие.

Значительным мотивационным фактором является продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.

Реализация предложенных мероприятий по повышение стимулирующей роли заработной платы и мотивации труда позволит более эффективно использовать трудовой потенциал ЗАО «Патио», обеспечить дальнейшее повышение эффективности производства и экономических показателей его деятельности, что повысит его конкурентоспособность на рынке.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучение вопросов мотивации и стимулирования труда работников управления ЗАО «Патио» позволило ознакомиться с системой мотивации и стимулирования их труда, выявить сущность, изучить структуру, виды и направления стимулирования труда.

В процессе изучения было выявлено, что мотивация труда – это одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей. Главные рычаги мотивации – стимулы и мотивы. Под стимулом подразумевается материальная награда определенной формы, например заработная плата. В отличие от стимула мотив является внутренней побудительной силой: желание, влечение, внутренние установки и др.

В процессе работы изучены современные теории мотивации, которые в значительной степени основаны на результатах психологических исследований и направлены в первую очередь на определение перечня и структуры потребностей людей, которые служат основным мотивом к определенным их действиям.

Выявлено, что существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивами их поведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида МакКлелланда, а также Клейтона Альдерфера.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. В них говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теории ожиданий, или модель мотивации по В.Вруму, теория справедливости и модель Портера-Лоулера, а также мотивационная модель самоактуализации Д.Мак-Грегора.

Изучение вопросов мотивации и стимулирования труда работников управления ЗАО «Патио» показало, что путь к эффективному управлению проходит через понимание мотивов работника к трудовой деятельности, в основе которых лежит заработная плата, которая как стимулирующий и мотивационный фактор повышения эффективности труда и производства в целом, регулируется тарифной системой.

Тем не менее, величина заработной платы, как основная форма материального стимулирования, зависит от конечных результатов деятельности предприятия.

Анализ технико-экономических показателей деятельности ЗАО «Патио» позволяет положительно оценить работу предприятия за 2006 год. По итогам работы за указанный отчетный период предприятие имеет прибыль, а деятельность рентабельна, что свидетельствует об эффективном управлении персоналом.

Отметим, что центральным звеном в системе эффективного управления на ЗАО «Патио» является механизм стимулирования и мотивации труда, поскольку именно он служит надежной основой управления по результатам и способствуют повышению трудовой отдачи всех работников, то есть служит базой эффективности производства.

Материальное стимулирование работников предприятия, выражающееся в заработной плате, таково, что работники заинтересованы в производительной деятельности, способствующей повышению эффективности производства в целом.

Основные принципы оплаты труда работников ЗАО «Патио» закреплены в коллективном договоре. Как приложение к коллективному договору утверждены тарификация для рабочих и штатное расписание для служащих, которые вводятся в действие с целью создания в коллективе необходимых условий для установления зависимости заработной платы от количества и качества труда работников, конечных производственных результатов, усиления заинтересованности рабочих, руководителей, специалистов и служащих в повышении эффективности использования имеющихся ресурсов, выполнении конкретных задач.

На ЗАО «Патио» применяются следующие доплаты и надбавки:

-за работу в вечернюю смену в размере 20 % тарифной ставки (оклада) присвоенного разряда за каждый час работы в данной смене;

-за работу в ночное в размере 40 % тарифной ставки.

Надбавки устанавливаются в соответствии с разработанными положениями:

- за высокое профессиональное мастерство;

- классность;

- высокие достижения в труде.

На основании анализа данных ЗАО «Патио» наблюдается снижение практически всех форм оплаты труда, кроме оплаты по сдельным расценкам, выплат компенсирующего характера, что естественно негативно сказывается на работе персонала и его численности. Как показал анализ наблюдается снижение выплат стимулирующего характера, при этом единовременные (разовые) премии в 2006 году не выдавались, то есть уменьшились на 21091 тыс.руб., при этом премии и вознаграждения снизились до 8369 тыс.руб. с 22274 тыс.руб., то есть почти в три раза. Поэтому неудивительно, что большинство сотрудников увольняется по собственному желанию. Соответственно на предприятии ЗАО «Патио» необходимо срочно разработать меры по стимулированию персонала, чтобы не только сохранить его, но и привлечь новых сотрудников.

Изучение показало, что на предприятии придается особое значение внешней мотивации по результатам, при которой происходит удовлетворение желаний и потребностей работника через систему его материального и морального стимулирования. Основные формы мотивации, используемые на ЗАО «Патио» - это: заработная плата, премии, доплаты, надбавки, множество внутризаводских и нематериальных льгот и привилегий, привлечение работников к управлению, создание благоприятной социальной атмосферы и микроклимата в коллективе, продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации и другие.

Оценка качества организации основных направлений деятельности управленческих работников ЗАО «Патио», проведенная с использованием теста «Пульсар», показала очень высокий его уровень, который достигнут за счет активного использования руководителями предприятия при управлении персоналом различных форм стимулирования и мотивации труда, явившихся залогом успешной работы предприятия.

Изучение и анализ личной мотивации труда управленческих работников предприятия на основе анонимного анкетирования методом самооценки позволил выявить удовлетворенность таких работников действующей системой мотивации и стимулирования их труда. Ими отмечено нежелание перехода на другую работу даже при имеющихся возможностях такого перехода. Следовательно, на ЗАО «Патио» достаточно успешно решаются проблемы мотивации и стимулирования труда, в том числе посредством совершенствования оплаты труда, о чем свидетельствует стабильный, высокопрофессиональный, хорошо организованный и достаточно мотивированный трудовой коллектив управленческих работников, высокий уровень заработной платы и рентабельная деятельность предприятия.

Изучение и анализ основных форм мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала на ЗАО «Патио» позволили выявить резервы их совершенствования. Так, в целях дальнейшего совершенствования мотивации и стимулирования труда управленческого персонала предприятия предлагается ряд мер, которые подробно изложены в третьей главе настоящей работы.

И в качестве возможного варианта совершенствования организации и стимулирования труда я предлагаю ввести бестарифную систему оплаты труда. Бестарифный вариант организации заработной платы ставит заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы трудового коллектива.

При этом данную систему рекомендуют применять там, где:

- имеется возможность точно учесть эти конечные результаты;

- есть условия для общей заинтересованности и ответственности за

конечные результаты работы трудового коллектива;

- члены трудового коллектива достаточно хорошо знают друг друга и полностью доверяют своим руководителям;

- относительно небольшой коллектив с устойчивым составом работников, включая руководителей, специалистов и служащих.

Предлагаемый вариант бестарифной системы имеет следующие характеристики:

- уровень оплаты труда работника полностью зависит от фонда заработной платы, начисленного по коллективным результатам труда;

- каждому работнику присваивается постоянный (относительно постоянный) коэффициент, комплексно характеризующий его квалификационный уровень и определяющий в основном трудовой вклад работника в общие результаты труда. При этом учитываются данные о предыдущей трудовой деятельности работника или группы работников, относимых к этому квалификационному уровню;

- каждому работнику присваивается коэффициент трудового участия в текущих результатах деятельности, дополняющий оценку его квалификационного уровня.

Предложенные мероприятия призваны оздоровить ситуацию с оплатой труда на ЗАО «Патио»укрепить социальную защищенность работников, привлечь специалистов с высокой квалификацией, повысить производительность труда, что создаст предпосылки для более устойчивого финансового положения предприятия, обеспечивая его выживаемость в конкурентной среде.

Основные из предлагаемых мер по совершенствованию мотивации и стимулирования труда управленческого персонала ЗАО «Патио» приведены ниже:

1. Установление в качестве основной формы оплаты труда руководителей и специалистов контрактной системы, в которой должны быть определены принципы и порядок оплаты труда управленческого персонала, установлена прямая зависимость величины оплаты труда от достигнутых конечных результатов.

2. Установление окладов управленческому персоналу на предстоящий год производить в зависимости от достигнутого уровня чистой прибыли по итогам работы за год.

3. Установление окладов на достаточно высоком уровне, что позволит привлечь, при необходимости, наиболее компетентных и энергичных работников, отличающихся высокой культурой и профессионализмом.

4. Уровень окладов не должен превышать уровень оплаты, который управленческий персонал мог бы получить с учетом различных доплат, надбавок, премий и других выплат.

5. Введение систему вознаграждения «за выслугу лет».

6. Предоставление возможности работы по сокращенному рабочему дню за счет взаимозаменяемости.

7. Осуществление планирования карьеры управленческих работников.

8. Предоставление возможность получать второе образование и повышать квалификацию с использованием средств предприятия.

9. Расширение обязанностей управленческих работников, повышение личной ответственности и заинтересованности.

10. Совершенствование премирования путем выплаты премии помесячно по результатам работы предприятия по двум показателям:

1) рост объемов производства работ и услуг в натуральных измерителях и в сопоставимых ценах и условиях к соответствующему периоду прошлого года - 40% должностного оклада.

2) выполнение плана по прибыли - 10% должностного оклада.

11. Совершенствование системы внутрифирменных льгот путем предоставления ссуды на строительство или приобретение квартир на 15-20 лет.

12. Премирование работников за рациональные предложения, реализация которых обеспечивает более высокие темпы работы и эффективность труда.

13. Страхование работников за счет средств предприятия, оплата больничные листы сверх установленного уровня.

14. Разработка мероприятий, предусматривающих привлечение работников к управлению, продвижение их по службе, планирование карьеры, получение второго образования в учебных заведениях и повышение квалификации путем прохождения стажировок на аналогичных предприятиях, в том числе в странах ближнего зарубежья в качестве обмена опытом.