Специфика управления персоналом в условиях рыночных отношений.

В настоящее время сложилось устойчивое мнение, что эффектив­ность (производительность) предприятия зависит от трех важнейших усло­вий :

- благоприятной деловой окружающей среды;

- правильной стратегии предприятия;

- качества человеческих (особенно управленческих) ресурсов.     

Остальные классические факторы производства - капитал, техноло­гии и др. - результат вышеназванных условий. Первые два условия - так же результаты третьего (качества менеджеров и всего человеческого по­тенциала организации). Многочисленные исследования в разных странах свидетельствуют, что компании, эффективно управляющие человеческими ресурсами, дости­гают более высокого уровня прибыльности и финансового роста, чем их конкуренты.

Происходящий сдвиг от “кадровой политики” к управлению человече­скими ресурсами вызван многими причинами, лежащими в основе структур­ных перестроек и возрастания роли человека на всех уровнях организации, принятии решения в связи с децентрализацией и приватизационными про­цессами. В процессе перехода к рыночной экономике руководители должны не только распознавать возможные выгоды и риск, связанный с рынком, не только развивать на базе имеющихся ресурсов соответствующие страте­гии, но и управлять процессом развития сознания и основанным на нем ор­ганизационным процессом. Успех рыночных реформ зависит от того, насколько руководители и менеджеры российских предприятий в состоянии справиться с этой трудной задачей.

Задачи менеджера в условиях рыночной экономики отличаются большим разно­образием. Наряду с профессиональной компетенцией большое значение приобретает методическая подготовленность, как способность к воспри­ятию и интерпретации информации, структурированию проблем, системно­му мышлению. Менеджер в условиях рынка при управлении персоналом должен основное внимание уделять организационным и социальным взаи­мосвязям.

Особое значение имеет социальная компетентность менеджера, способность к обобщению, сотрудничеству, разрешению конфликтов, ина­че, способность к руководству. Кроме этих способностей руководство пер­соналом невозможно без умения вести переговоры, достигать поставлен­ных целей, способности к адаптации, обучению, проявление личной ини­циативы, готовности принимать решения, быть контактным. В условиях ры­ночных отношений необходимо по новому организовывать и координиро­вать работу, сокращать излишнее потребление ресурсов. На смену практи­ке “план любой ценой” должна придти индивидуальная активность, на­правленная на качественное улучшение продукции и производственного процесса. В условиях, когда многие исполнители теряют уверенность в се­бе, для них необходимо руководство со стороны уверенных в себе и в “правоте своего дела” менеджеров. Несмотря на неопределенность поло­жения, необходимо не допускать распространения настроений неуверенно­сти и использовать атмосферу “рывка вперед”.

Менеджер должен уметь справляться с конфликтами, порожденными неуверенностью, разницей в трудовой нагрузке сотрудников, уметь объединять отдельных сотрудников в группы. Требуется в значительной степени больше, чем раньше привлекать персонал к сотрудничеству.

На заводе “Электрощит”, например, создаются группы сотруд­ников по производственным темам и проектам на ограниченный срок для выполнения конкретных, обычно, инновационных за­дач, и действующих в значительной мере на принципах внутреннего само­управления. Использование таких групп имеет важное значение именно в переходный период, поскольку оно:

- приводит сотрудников к выполнению заданий под их собственную ответственность и приучает их оказывать влияние на принятие ре­шений,

- поднимает уровень квалификации и выявляет потенциал сотрудни­ков как руководителей;

- в условиях недостатка соответствующих руководящих сотрудников фирмы или предприятия члены группы могут сыграть замещающую роль.

Планирование потребности в персонале включает:

- оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

- оценку будущих потребностей;

- разработку программ по развитию персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

                                                                                         Таблица 3.

Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале.

В условиях рыночной экономики на смену административным мето­дам управления персоналом все активнее приходят формы работы с кадрами, основанные прежде всего на заинтересованности в ко­личестве и качестве труда, росте квалификации и профессионализма, ко­нечных результатов работы. Усиливается роль и значение потребностей, интересов, мотивов и стимулов.

Подробное исследование проблемы формирования и развития моти-вационного механизма эффективного труда, роли зарплаты в условиях ры­ночных отношений проведено в ряде фундаментальных работ. Отмечено, что тра­диционно действующая, основанная на гарантированных тарифных ставках и должностных окладах, система оплаты труда не заинтересовывает ра­ботника трудиться более производительно и качественно, максимально реа­лизовывать свой физический и интеллектуальный потенциал. Поэтому одной из главных задач в управлении персоналом становится возрождение эко­номической функции заработной платы.

В качестве перспективных форм оплаты труда применяются раз­личные виды бестарифных систем, в том числе с использованием шкалы социальной справедливости, шкалы оценки квалификации, коэффициентов трудового участия, или трудового вклада, “плавающих” окладов и т.п. Од­нако, несмотря на разные точки зрения и подходы как отечественные, так и зарубежные ученые подтверждают необходимость взаимосвязи вознаграж­дений за работу и результативности производства.

Характерной особенностью управления персоналом в современных рыночных условиях является вынужденное или плановое высвобождение (сокращение) персонала, вызванное чаще всего продолжающимся сокра­щением объема промышленного производства в основных отраслях народ­ного хозяйства. С экономической токи зрения высвобождение персонала означает устранение излишней численности персонала и его качественного несоответствия предъявляемым требованиям с целью воссоздания нару­шившегося равновесия между количественными и качественными характеристи­ками рабочих мест и количественными и качественными характеристиками персонала. Это означает преодоление ситуации, при которой расходы на соответствующих работников непропорциональны их трудовому вкладу. Поэтому сокращение персонала и изменение его качественного состава является экономической необходимостью.

Конкретными обстоятельствами, при которых происходит сокращение персонала, являются:

- сокращение происходит на тех рабочих местах и в том количестве, где имеется избыток и несоответствие персонала;

- используемый вариант сокращения должен быть реально осуще­ствим и выверен с правовой точки зрения;

- необходимо минимизировать расходы, связанные с сокращением персонала;

- не должно возникать последующих затрат, связанных с ухудшением климата на предприятии, потерей имиджа или необходимостью производить набор новых работников при изменившихся внешних условиях. Чтобы избегать конфликтов при сокращении, доводы и решения по сокращению должны быть убедительны, а так же чтобы в каждой конкрет­ной ситуации находились компромиссные решения. В настоящее время рекомендуется применять различные варианты высвобождения персонала. Наиболее широко встречаются следующие, используемые, в частности, и на заводе “Электрощит”.

Прекращение найма. Это обозначает, что на рабочие места, вы­свобождаемые в результате естественной текучести персонала но­вые сотрудники не нанимаются. Опыт показывает, что прекращение приема обеспечивает за год сокращение на 5% и более от общей численности.

Перемещение с закрываемых рабочих мест на новые , которые мо­гут вводится как ввиду резких изменений в сфере деятельности предприятия, так и ввиду их открытия в связи с переходом на новое штатное расписание.

Сокращение регулярной продолжительности рабочего дня.

Отмена (сокращение) сверхурочных.

Введение сокращенного рабочего дня и активизация использования договоров о занятости неполный рабочий день.

Прекращение выдачи на сторону заказов , которые предприятие может выполнить собственными силами.

Введение укороченной рабочей недели . Сокращение рабочего вре­мени практически становится “мотором” рационализации и повы­шения производительности. В этом варианте происходит сокраще­ние заработной платы.

Отдельные мероприятия по сокращению персонала , включающие денежные компенсации (тем сотрудникам, которые добровольно уйдут с предприятия).

Может быть принята следующая формула для расчета компенсации (К), действующая на заводе “Электрощит”:

К= Возраст х Стаж х Месячная зарплата /100

Максимальный размер при этом ограничен 12 ме­сячными зарплатами квалифицированного рабочего ( примерно, 30 тыс. руб)[7]

На промышленных предприятиях возможны различные подходы к управлению персоналом. В современной производственной практике можно наблюдать основные черты тейлоровской стратегии управления на произ­водствах с технологически расчлененными, мало меняющимися работами, напри­мер, монтажные работы, обслуживание прессов, швейные работы, ввод данных в компьютеры и т.д. Предпочтение в этих случаях отдается работоспособ­ным, исполнительным работникам с относительно невысокой квалификацией. Нанимаемые работники при соответствующем инструктаже в короткий срок надежно осваивают свои обязан­ности. За надлежащим выполнением задания и норм следит мастер. Главным инструментом мотивации является вознаграждение в зависимости от объема выполняемой работы в сочета­нии с заданной нормой производительности. В условиях все более и более усложняющихся производственных и экономических отношений и, обусловленного этим повышения функциональных требований к персоналу, такой подход часто не обеспечивает достижения поставленных целей.

В настоящее время, особенно за рубежом, находит все более широкое применение интегриро­ванная стратегия управления персоналом. Концепция этой стратегии пред­полагает, что работающий человек мыслит самостоятельно и заинтересо­ванно относится к труду. Поэтому человека на производстве воспринимают как главный ресурс, как ценность,

стимулируют его развитие и используют в соответствии с его конкретными возможностями. Здесь привлекают высококвалифицированных сотрудников с желанием трудиться. Работникам назначаются задания, которые позво­лили бы им полностью реализовать и повысить имеющуюся у них квалифи­кацию. Функция оплаты труда становится не только инструментом дости­жения наибольшей производительности, сколько эквивалентом производи­тельности, достигаемой на основе высокой квалификации, сознательного отношения к труду и соответствия профессиональным нормам.