Дифференциация маркетингового предложения компании

Тема 6. Позиционирование.

Дифференциация маркетингового предложения компании

Методы дифференциации

Позиционирование с целью достижения конкурентных преимуществ

Выбор наиболее перспективных конкурентных преимуществ

Дифференциация маркетингового предложения компании

Обычно потребители выбирают те товары и услуги, которые представляют для них наибольшую ценность. Поэтому, для того чтобы завоевать и удержать потребителей, компании необходимо более глубокое по сравнению с конкурентами понимание нужд потребителей, а также самих процессов совершения покупки и предоставление потребителям товаров и услуг, представляющих для них большую ценность, чем аналогичные товары и услуги конкурентов.

Компания достигает конкурентного преимущества в той мере, в какой она способна занять позицию, при которой она обеспечивает потребителям своего целевого рынка наивысшую ценность либо за счет предложения товаров и услуг по более низким по сравнению с конкурентами ценам, либо за счет предоставления потребителям больших выгод, которые в достаточной мере компенсируют более высокие цены на товары и услуги. Прочную позицию нельзя завоевать пустыми обещаниями. Если компания позиционирует свой товар посредством предложения более высокого качества или большего объема услуг, она затем должна будет предоставить обещанное качество и услуги. Таким образом, позиционирование начинается с дифференциации маркетингового предложения компании с тем, чтобы оно несло большую ценность для потребителей, чем предложения конкурентов (Врезка 10.1). И дело здесь не в том, чтобы просто отличаться от конкурентов; успешным может быть предложение, акцентирующее внимание именно на тех отличительных признаках, которые желает видеть в товаре потребитель.

Конкурентное преимущество ( competitive advantage ) – это преимущество, приобретаемое компанией над конкурентами, посредством предложения потребителям большей ценности либо за счет предложения товаров и услуг по более низким по сравнению с конкурентами ценам, либо за счет предоставления потребителям больших выгод, которые в достаточной мере компенсируют более высокие цены на товары и услуги.

Не все компании могут изыскать лучшие возможности для дифференциации своего предложения и получить тем самым дополнительное конкурентное преимущество. В одних отраслях добиться этого сложнее, чем в других. Организация Boston Consulting Group предложила классификацию индустрии, в основе которой лежат такие показатели, как количество возможных конкурентных преимуществ и оценка этих преимуществ.

1. Массовая отрасль (volume industry). Отрасль, для которой характерно наличие небольшого набора возможностей для создания конкурентных преимуществ, но каждое из таких преимуществ очень значительно и сулит большие выгоды от вложенных средств.

Массовая отрасльхарактеризуется тем, что в ней можно добиться лишь очень немногих значительных преимуществ. Возьмем, к примеру, индустрию воздушных перевозок. Авиакомпания может стремиться снизить затраты или выделиться среди других за счет более высокого уровня обслуживания, но может "сорвать куш", выиграв в обоих случаях. В такой отрасли прибыльность фирмы зависит от ее размера и принадлежащей ей доли рынка. В результате многие мелкие авиакомпании теряют деньги, когда ведущие фирмы объединяются в транснациональные корпорации с целью расширения своего влияния. В данном случае большинство лидеров индустрии — United Airlines, Hoechst, Hitachi, Unilever и Glaxo Wellcome — это крупные, высокорентабельные компании, обеспечивающие высокий уровень обслуживания.

2. Тупиковая отрасль (stalemate industry) – это отрасль, производящая, как правило, сырье и полуфабрикаты, которая характеризуется наличием небольшого набора возможностей для создания конкурентных преимуществ, причем каждое из таких преимуществ незначительно.

Тупиковая отрасль производит полуфабрикаты и характеризуется небольшим количеством возможных незначительных преимуществ. Многие "старые" отрасли, например сталелитейная или химическая, попадают в эту категорию. В таких отраслях очень трудно дифференцировать продукцию и добиться существенного снижения затрат. Европейские фирмы в этих секторах промышленности зачастую несут убытки, поскольку не в состоянии выдержать конкуренции с продукцией, производимой в странах с низкой стоимостью рабочей силы. Даже большой и современный завод не может позволить себе слишком большие затраты на оплату труда.

3. Фрагментарная отрасль (fragmented industry) - это отрасль, характеризующаяся широкими возможностями для создания конкурентных преимуществ, при этом каждое из преимуществ невелико.

Фрагментарная отрасль предлагает много возможностей для дифференциации, но все они не приносят существенных выгод. Многие отрасли услуг являются фрагментарными. Наиболее показательный пример в этом смысле являет собой отрасль общественного питания. Рестораны Hard Rock Caf é широко известны во всем мире, к ним выстраиваются длинные очереди, однако их совокупная доля рынка невелика. По сравнению с лидерами других отраслей, даже такие компании, как McDonald ' s или KFC владеют лишь небольшой долей рынка. Во фрагментарной отрасли прибыльность компании не всегда зависит от ее размера. Например, долгие годы всемирная сеть ресторанов компании Pizza Hut была убыточной, тогда как в каждом, крупном городе есть, как правило, ресторатор-миллионер, владеющий парой-тройкой ресторанов. И в то же время многие небольшие ресторанчики ежегодно разоряются.

4. Специализированная отрасль (specialized industry) – это отрасль, в рамках которой существует большое число возможностей для создания конкурентных преимуществ, которые могут достигать огромных размеров и обеспечивают высокий уровень возврата вложенных средств

Специализированная отрасль. Характеризуется широким выбором возможностей для дифференциации, сулящих значительные выгоды компаниям. Примером подобной отличающейся высоким уровнем специализации отрасли является фармацевтическая отрасль. Несоразмерно большие сегменты рынка занимают наиболее преуспевающие компании с мировыми именами: Novartis , Glaxo Wellcome и Roche , которые являются лидерами рынка по определенным группам лекарственных препаратов. Менее значительные представители специализированной отрасли — это организации, занимающиеся научными исследованиями и издательские компании.

Вот еще один пример. Производство и сбыт нефтепродуктов — это тупиковая индустрия, однако компании Shell удается занимать лидирующие позиции в розничной торговле бензином. Секрет ее успеха заключается в понимании простого факта — приобретение топлива всегда останется для людей головной болью, а не развлечением. Компания достигла успеха, сделав свои бензозаправки максимально простыми в использовании и обеспечив людям, сделавшим остановку в пути, возможность удовлетворить другие свои потребности: отыскать нужный путь, перекусить, позвонить по телефону или сходить в чистый туалет.

Но преимущества дифференциации могут оказаться временными. Новшества одной компании легко копируются конкурентами, и первоначальные преимущества со временем сходят на нет.

Компании, сталкивающиеся с "эрозией" своих преимуществ, могут решить эту проблему, постоянно продолжая поиск новых потенциальных преимуществ, но реализуя их на рынке последовательно, одно за другим, таким образом, чтобы постоянно опережать конкурентов и не дать им возможности достичь конкурентного равновесия. Такой подход не предполагает получения какого-либо одного существенного и постоянного преимущества. Он рассчитан на поиск и последовательную реализацию целого набора преимуществ, которые позволят компании с течением времени увеличить свою рыночную долю. Именно благодаря такому подходу лидерам рынка, наподобие Microsoft , Intel , Sony и Gillette , удается так долго удерживать свои позиции. Их истинным конкурентным преимуществом является глубокое знание рынка, опыт в области высоких технологий, творческий подход и предприимчивость, позволяющие им быстро разрабатывать и выводить на рынок свои товары.

Методы дифференциации

Какими же специфическими, по сравнению со своими конкурентами, способами может компания дифференцировать свое предложение?

Каждое рыночное предложение или же предложение компании может быть дифференцировано:

По товару

1. В качестве одной из крайностей некоторые компании предлагают товары, отличающиеся высоким уровнем стандартизации, характеристики которых могут лишь незначительно отличаться от принятого стандарта, например цыплята, сталь, аспирин. Однако даже в этом случае вполне возможна некоторая различимая дифференциация.

2. Другие компании предлагают товары, которые могут быть весьма существенно дифференцированы, такие как автомобили, коммерческие строения или мебель. В этом случае компания оказывается перед необходимостью выбора определенных конструктивных параметров, количество которых иногда может быть практически не ограничено. Она в состоянии предложить множество стандартных или дополнительных свойств, которые отсутствуют у товаров конкурентов. Так, компания Volvo обеспечивает новые и улучшенные средства безопасности; компания Lufthansa предлагает более широкие кресла для пассажиров бизнес-класса.

3. Компании также могут дифференцировать свои товары по эксплуатационным или функциональным характеристикам . Компания Whirpool разработала посудомоечные машины, которые отличаются тем, что при работе гораздо меньше шумят; компания Unilever предложила моющее средство Radion, предназначенное для удаления не только грязи, но и запаха.

4. Стиль и дизайн также могут оказаться важными факторами дифференциации. Так, многие покупатели автомобилей готовы заплатить надбавку к цене при покупке автомобиля Jaguar, обусловленную его необычным внешним видом, хотя эти автомобили не всегда хорошо проявляют себя с точки зрения надежности.

5. Аналогичным образом компании могут дифференцировать свои товары по таким признакам, как постоянство, долговечность, надежность или ремонтопригодность.