Реинкарнация Фредерика Тейлора

Деловое мышление

Маркам Дейв, Смит Стив, Кхалса Махан

Перенеситесь на момент в корпоративную среду образца 1892 г., среду, коренным образом отличавшуюся от существующей ныне. Хотя этот мир переживает революцию, он вряд ли похож на то, что мы ожидаем от современности: немного огней, никакой электронной почты, никаких мобильных телефонов, никаких конференц-залов. Центр тяжести экономики того времени только-только сместился с ферм на фабрики. Для вас, только что перемещенного во времени (и следовательно, безработного) предпринимателя, единственное возможное занятие — работа на заводе за пару долларов в день. Большинство людей, проходя через заводские ворота, превращаются в простые винтики новой странной индустриальной машины: засеки время, отключи мозги, включи мышцы — и вперед! Менеджеры думают, рабочие вкалывают.

И вот через несколько дней с одним из фабричных парней, мелким клерком, приключается нечто странное. Он никоим образом не высовывается и старательно делает свою работу, как и все остальные, но в перерывах хватает записную книжку, а иногда и секундомер, и начинает что-то записывать, в то время как другие работают. Он пристально следит за тем, как люди выполняют свою норму. Иногда его можно найти в одной группе рабочих или в одном цехе завода, иногда — в другой группе и в другом цехе. Он отмечает, сколько времени занимают погрузка-разгрузка угля в вагонетки, сверление металла, выкройка заготовок, толкание тележек, переключение рычагов — короче говоря, все, что касается выполнения конкретных производственных задач. Узнав с точностью до секунды время, необходимое для выполнения задания каждому рабочему, он затем перераспределяет инструменты и задания таким образом, чтобы повысить качество и производительность труда. Иногда он просит у товарищей разрешения сделать или попробовать сделать то, что делают они, но всякий раз это выходит у него чуть-чуть иначе, порой за счет других инструментов (кое-какие из них им же и изобретены). Товарищи по работе не понимают, зачем ему это нужно, но, удивившись его просьбе, дают согласие.

С течением времени он представляется: Фредерик Тейлор. Оказывается, он окончил Технологический институт Стивенса (Stevens Institute of Technology), престижное учебное заведение, и, готовясь к получению академической степени, одновременно работал полный рабочий день. Он — выходец из состоятельной семьи и даже выиграл теннисные соревнования в парном разряде (тогдашняя версия «US Open»). У каждого человека, узнавшего эти подробности, возникал вопрос: «Что этот парень делает на заводе, получая всего два доллара в день?». Спустя какое-то время владельцы завода замечают Тейлора и повышают его по службе. Теперь он приступает к осуществлению своих идей, начав с изменения образа действий всех и всего, и люди начинают производить больше при прежних затратах физической энергии. Его усилия приводят к устранению отходов железа и ликвидации тонн металлолома. Он замечает, что численность менеджеров и рабочих непомерно велика по сравнению с объемами выполняемой работы. Вскоре происходит сокращение кадров, тогда как выпуск продукции продолжает расти. Теперь меньше народу простаивает в ожидании распоряжений или работы. Складские запасы больше не хранят в слишком высоких штабелях или на нижних полках стеллажей, как это было прежде. Исчезли полуфабрикаты. Посмотрев на все грандиозные результаты его деятельности, вы, пожалуй, начнете думать, как бы перенести этого Фредерика Тейлора в целости и сохранности в будущее, в котором живете и работаете вы.

Хотя Тейлор был немного фанатиком, управляющие обожали его, поскольку выпуск продукции рос, а издержки постоянно снижались. Главной его чертой была приверженность качеству и быстроте. Каждый производственный процесс был рационализирован, ужесточен и максимизирован. На заводе Тейлор изменил к лучшему практически все: каждая производственная операция и каждое движение людей были усовершенствованы. Вскоре он открыл собственную консалтинговую фирму и начал работать со своим первым клиентом, компанией BethlehemSteel. Используя знания, приобретенные благодаря своему крайнему любопытству и стремлению усовершенствовать окружающий деловой мир, он в конце концов превратил Bethlehem Steel в образцовую производственную компанию. Так на свет явился первый в XX веке консультант по менеджменту (держитесь за бумажники!), или гуру предпринимательства.

Фредерик Уинслоу Тейлор был бизнес-революционером. Питер Дракер, современный патриарх сообщества гуру менеджмента, назвал его самым влиятельным человеком в бизнесе за последнее столетие.

Тейлор открыл правила, изменившие производительность труда, и повысил прибыльность компаний. Он работал над созданием более гуманного стиля управления и даже мимоходом изобрел современные системы отчетности. Труды Тейлора позволили деловому миру сделать гигантский шаг вперед, и корпорации воздали им должное. Он был всего лишь обыкновенным, простым парнем с необычайно развитым интересом и острым любопытством к тому, как совершается работа. Он был также одним из первопроходцев, применивших ключевые правила того, что мы называем деловым мышлением. Используя удивительно простой метод мышления и действия, он максимизировал труд так, что придал экономике импульс роста и прибыльности, одновременно сделав свой бизнес более приятным для сотрудников.

Реинкарнация Фредерика Тейлора

А теперь быстренько вернемся в день сегодняшний. Мир, в котором вы трудитесь, нуждается в революции, которую произведет деловое мышление. Хорошей новостью является то, что вы можете перенести идеи, методы и дух труда достопочтенного м-ра Тейлора в окружающие вас условия — в ваш офис, в вашу компанию. Первый шаг к этому — восприятие его духа острого любопытства к реальному процессу работы. Второй шаг — поиск того, как измерить производительность труда людей, которые занимают множество кабинетов и конференц-залов, и как добиться максимального эффекта от их деятельности. Эта задача не из простых.

Тейлор и сам бы испытал немалый стресс, проведя день в офисе современной компании, судорожно записывая в свой блокнот результаты наблюдений за тем, как люди заседают, занимаются стратегическим планированием, снова заседают, анализируют риски, отсылают сообщения по электронной почте, звонят по телефону, опять совещаются и пишут бесчисленные меморандумы. Возможно, он сумел бы измерить эту лихорадочную деятельность, но это дало бы ему немного. Возможно, в конце первого дня наблюдений самыми жгучими вопросами озадаченного Тейлора стали бы следующие: «Что же на самом деле делают бизнесмены? Они кажутся занятыми. Многие из них с виду просто раздавлены работой. Что я намереваюсь перестроить, чтобы повысить их производительность? Какова фундаментальная, глубинная природа этой работы?».