Между замыслами и результатами лежит гигантская пропасть

Пол Натт, профессор Фишеровского колледжа бизнеса в Университете штата Огайо (Ohio State University's Fischer College of Business), изучил результаты, обусловленные решениями людей. На протяжении 19 лет Натт отслеживал долю удачных решений, принятых руководителями и менеджерами из 356 разных компаний. И вот что он обнаружил: более 50% всех решений оказались ошибочными; от них вскоре отказались или реализовали частично, а то и вовсе не приняли.

Такой большой процент неудач вызывает тревогу, да и остальные решения не оказались провальными лишь по одной причине.

Более 130 решений отражали эгоистическое стремление к лидерству. Даже при подходе "беру на себя ответственность" лишь 42% таких решений были приняты, а действительно эффективными оказались считанные.

Если говорить о руководителях, то почти две трети из них, однажды составив мнение, уже не рассматривали альтернативы. Когда им предлагали другие варианты решений, они лишь упирались. Около 60% подобных безальтернативных решений были отброшены, использованы лишь частично или повлекли тяжкие негативные последствия.

Большинство (81%) менеджеров и руководителей "продавливали" свои решения либо убеждением, либо в приказном порядке. Убеждение оказывалось неэффективным в 53% случаев, приказы - в 65%. И то и другое не срабатывало не только из-за отсутствия здравого логического обоснования, но и вследствие того возмущения, которое испытывали подчиненные от тактики манипулирования или "выкручивания рук", даже при удачных решениях руководства.

Только 7% решений были приняты после анализа долгосрочных приоритетов или после совещаний с коллегами.

Вы удивлены? Но сможете ли вы ответить на вопрос о том, сколько раз оказывались неудачными ваши собственные деловые решения или сколько ваших инициатив провалилось? Половина? Мы бы не отважились сказать такое.

А что если вас попросят определить степень вашей уверенности в себе как в человеке, принимающем деловые решения, по десятибалльной шкале, где 1 означает «Не могу поверить, что кто-то действительно платит мне за то, что я думаю», а 10 — «Люди иногда преклоняются перед моей деловой сметкой». Как бы вы оценили ее? И здесь происходит странный, причудливый вывих, контрастирующий с неудачами. Если ваша самооценка будет приближаться к утверждению о том, что перед вами «преклоняются», вы окажетесь в одном ряду с 91% ваших коллег, работающих по всему миру.

Недавнее обследование, в ходе которого 818 профессионалов и менеджеров были опрошены по поводу их уверенности в качестве деловых решений, принятых ими за последние три года, показало, что 91% респондентов заявили, что их уверенность в себе возросла или осталась прежней.

М-дa. Итак, другими словами, более 50% решений так или иначе оказываются неудачными, а 91% бизнесменов как всегда уверены в своей способности принимать эти решения. Уверенность в собственной непогрешимости растет. Успешность решений падает. Такое положение можно было бы назвать разрывом или пропастью. В то же время назвать ситуацию пропастью — значит не сказать всей правды. Эта пропасть величиной с Большой каньон.

Мы сами тщательно изучили этот разрыв и все же с трудом верим в него. Собственно говоря, с учетом того, сколько лет все мы занимаемся бизнесом и нас все еще не выставили с работы, наличие этого разрыва весьма удивительно. Верится в это или не верится, но половина всех решений оказываются неудачными или оборачиваются неприятными неожиданностями, но такие решения все равно появляются на рынке.

Из компаний, внесенных журналом Forbes в первый список 100 лучших в 1917 г., до 1987 г. в лидерах удержались лишь 39. Только две из до сих пор существующих — General Electric и Eastman Kodak — с 1917 по 1987 г. работали эффективнее среднего рыночного уровня. Из первоначального списка лучших 500 фирм, который был составлен рейтинговой компанией Standard & Poor's (S&P), к 1997 г. выжили и остались в нем только 74 почтенные организации. И лишь 12 из них (то есть какие-то 2,4%) в период 1957-1997 гг. работали эффективнее среднего рыночного уровня. Очевидно, определения «заурядные и бедные» — подходящее и весьма снисходительное описание эффективности компаний, входящих в список 500 от S&P. Одно исследование показало: 65% стратегических приобретений и слияний были неудачными, что привело к сокращению долей рынка, контролируемых соответствующими компаниями, и к падению биржевой стоимости их акций. Несмотря на эти цифры, мания слияния живет и здравствует. Причем ее жертвами становятся не только «большие парни» и традиционные предприятия. Цифры, характеризующие неудачи, верны как для эпохи «до интернета », так и для «эпохи интернета », как для электронного бизнеса, так и для предприятий, ведущих более простой бизнес. Они останутся справедливы и для компаний, которые будут эксплуатировать будущие изобретения.

Из 30 тыс. предприятий, занимавшихся электронной торговлей и всколыхнувших деловой мир первоначальными публичными предложениями акций (initial public offerings, IPOs), которые во многих случаях не были обеспечены ничем, кроме потенциала этих компаний, 25 тыс. разорились. Одно из исследований, выполненных Управлением по делам малого бизнеса (Small Business Administration), показало, что 60% всех новых компаний разоряются в течение первого же года существования. По оценкам Dun and Bradsheet, в мире 82% компаний не дотягивают до своего десятилетия. По мнению некоторых экспертов, 95% всех новых продуктов оказываются неудачными. Буквально вчера венчурный капитал открывал пути в денежный рай рекордному количеству начинающих собственное дело и первоначальных публичных предложений акций. Теперь эти пути, по-видимому, перекрыты наглухо.

Гигантский разрыв между замыслами и результатами необходимо ликвидировать на уровне каждой компании и каждого человека. Предприятия ничего не получают даром, а мы все живем и умираем за счет того, что производим.

«Таков реальный мир, мучачос, в нем-то мы все и живем».

«Усреднение» мышления равноценно принятию плохого решения

Это лишь один из «некрологов», взятый из статистических данных о разорившихся компаниях. Он показывает, как можно без всякой нужды уничтожить оригинальную, «горячую» деловую идею последовательностью плохих решений. Деловой идеей была организация ныне обанкротившейся службы доставки бакалейных товаров Webvan. Была проведена огромная работа: люди, доставлявшие заказы, были вежливы и квалифицированны; они привозили в срок именно то, что было заказано (фирмы, принимающие заказы по телефону или по интернету, обратите внимание на эти обстоятельства!). По нашему мнению, это была образцовая компания в своей отрасли. Хорошие цены, отличная система обслуживания, доставка того, что желают заказчики. Будь вы клиентами этой компании, в мире царила бы благодать, а вы могли бы положиться на Webvan. К несчастью, как акционеру этой фирмы вам также следовало принять во внимание «уплощение», или оглупление, мышления, которое наблюдалось в принятии некоторых ключевых управленческих решений. Великолепная статья, которую Стюарт Алсоп написал для журнала Fortune, иллюстрирует нашу мысль:

В момент, когда на банковском счете Webvan практически не осталось денежных средств, компания начала перекрашивать все свои ярко расписанные автофургоны. Проработав менее двух лет, Webvan решила развернуть кампанию по замене своей торговой марки. Замене торговой марки? Торговая марка компании едва-едва закрепилась в сознании ее немногочисленных клиентов! Финансовые возможности компании истощались, занимать деньги с каждым днем становилось все труднее, и все же руководители компании приняли решение перекрасить все автофургоны. Я уверен, что необходимая для этого сумма была невелика, возможно, менее 100 тыс. долл. Но эти деньги — последний резерв, который ни в коем случае и ни при каких условиях нельзя было использовать на какие-либо иные цели. Что и демонстрирует единственную причину разорения Webvan: этой компанией управляли ненастоящие предприниматели.

Настоящие предприниматели никогда не потратят деньги ни на что, кроме мер, способствующих продвижению бизнеса их компании.

Мы с женой хотели, чтобы Webvan потратила деньги на совершенствование своего веб-сайта , а не на перекрашивание автофургонов. Мы хотели, чтобы руководство компании потратило эти деньги на изучение того, что мы хотим, по нашим покупкам. Сделав это, они смогли бы устанавливать более высокие расценки за особые услуги. Мы хотели, чтобы они больше экспериментировали с сокращением сроков доставки или с расширением возможностей делать заказы или осуществили бы любые другие изменения в своей деятельности, направленные на повышение эффективности. Я хотел бы, чтобы эта история не была такой печальной. Управляющие Webvan промотали почти миллиард долларов очень дешевого капитала.

Любой человек совершает изрядное количество просчетов, подобных перекраске фургонов, и частенько принимает «плоские» решения. Никто не совершенен. Если оглянуться, то станет вполне очевидным, что такая участь постигла не только Webvan, — подобных трагических историй сотни, возможно, даже тысячи. Однако более нельзя позволять себе отделываться от таких ситуаций обычными, простыми отговорками вроде «без труда не вытащишь и рыбку из пруда», «у нас тут не умничают» или «не ошибается тот, кто ничего не делает, особенно ничего нового». Да, хорошо подниматься после каждого поражения, и мы аплодируем мужеству и несгибаемому упорству таких людей. Однако остается правдой и то, что плохие решения имеют последствия — и долгосрочные, и краткосрочные. Раз за разом наступать на одни и те же грабли и всякий раз ожидать от этого разных результатов определенно неправильно. Вам следует тщательнее, строже поразмыслить над тем, что вы хотите сделать, прежде чем начать тратить ограниченные ресурсы компании и играть в игру «подождем — увидим». Другими словами, сегодня как никогда важно думать!