Применение технологий дистанционного банковского обслуживания

Введение

Современный этап развития банковской системы характеризуется интенсивным внедрением в процесс обслуживания клиентов наиболее современных банковских информационных технологий, видов и способов предоставления банковских услуг. Новые технологии взаимодействия с клиентом, ужесточение требований к качеству обслуживания со стороны органов банковского надзора породили необходимость в повышении качества корпоративного банковского управления, а также поиска путей его дальнейшего совершенствования.

В течение последних нескольких лет, применение процессного подхода позиционируется, как наиболее эффективное, для обеспечения бизнеса в самых разных отраслях человеческой деятельности, включая банковскую. В данном случае, организационная деятельность представляется в виде совокупности бизнес-процессов – взаимосвязанной последовательности работ, которая по определенной технологии преобразует некоторые входные ресурсы в выходные, представляющие ценность для потребителей.

Применение технологий дистанционного банковского обслуживания

Сегодня результаты деятельности большинства российских банков в значительной степени связаны с их организационной структурой и ее отдельными компонентами, построенными по линейно-функциональному типу, обеспечивающему четкую вертикальную интеграцию и централизацию принятия ключевых решений. Структурные подразделения характеризуются по величине, размещению, профилю деятельности, функциям, ответственности, подчиненности определенному аппарату управления, реализации тех или иных задач, определенных стратегией развития и внутренней нормативной базой банка. Специалисты банка имеют узкоспециализированную направленность и действуют в рамках должностных инструкций, отнесенных к тем или иным видам деятельности. Порядок совершения банковских операций зафиксирован во внутренних нормативных документах и подлежит жесткому регламентированию со стороны органов банковского надзора.

Подобная организация, долгое время считавшаяся классической, и обеспечивающая стабильность и эффективность банковской деятельности, становится неприемлемой для современных финансовых учреждений, живущих в режиме постоянных изменений, вызванных необходимостью внедрения и непрерывного совершенствования технологий дистанционного банковского обслуживания. Она не позволяет эффективно адаптировать существующие внутрибанковские процессы, анализировать необходимость и качество совершения ряда внутрибанковских процедур, проводимых для получения на выходе того или иного ценностного результата, обеспечивать полноценное распределение обязанностей, ответственности и подконтрольности.

В тоже время практика использования процессного подхода, позитивно зарекомендовавшая себя в деятельности зарубежных банков и активно пропагандируемая консультантами и разработчиками в области процессного управления не является единственно верным и возможным инструментом адаптации отечественных банков к современным информационным реалиям. Это связано, прежде всего, с особенностями российского банковского законодательства, жесткой регламентацией деятельности коммерческих банков со стороны ЦБ РФ, отсутствием квалифицированных специалистов в области процессного подхода, не пониманием и сопротивлением внедрению процессного подхода со стороны персонала банка.

Изменение внутренних технологий работы влечет за собой увеличение операционных рисков, рост стоимости подготовки и переподготовки сотрудников, создания не менее веской мотивационной системы, подкрепленной ключевыми показателями эффективности.

Затраты на подобные реорганизации могут оказаться колоссальны и попросту непреодолимыми для средних и мелких банков, едва справляющихся с обеспечением стандарта качества, способного конкурировать с другими российскими банками. Но даже после выделения, оптимизации и формализации, основных бизнес-процессов, закрепления их владельцев, перед банками остаются вопросы определения самого контура банковской деятельности, понимания полноты имеющихся процессов, ответов на вопросы о том какие процессы являются достаточными и эффективными, а какие необходимо разработать и внедрить, сопровождать и более того, контролировать реализацию уже в новых условиях банковской деятельности.

Кем будет осуществляться мониторинг всех процессов, и какими именно навыками и знаниями должен обладать владелец хотя бы одного процесса, откуда привлечь такого специалиста и как удержать его в условиях всевозрастающей мобильности рынка труда, насколько возрастут операционные риски при увольнении «универсальных» специалистов и как подготовить им достойную замену, кто будет заниматься разработкой и обновлением нормативной базы в соответствии с требованиями банковского законодательства, осуществлять переподготовку сотрудников, и обеспечивать «должное» качество выполнения ими своих обязанностей.

Вместе с тем, следует констатировать тот факт, что использование отдельных элементов процессного подхода в период реализации проектов по внедрению дистанционного банковского обслуживания весьма эффективно. Это связано с новизной реализуемых задач, не требующих ломки устоявшихся процессов, связанных с повышенными операционными рисками, человеческим фактором, технологическими возможностями.

Графическая интерпретация процесса и закрепление его владельца повышает эффективность реализации проекта, четко очерчивает функциональные границы их уровень ответственности его участников, позволяет осуществлять контроль и мониторинг процесса на любом из этапов его реализации. Использование в ходе реализации проекта интерактивных дискуссий позволяет привлечь к участию представителей всех заинтересованных подразделений, сократить время, затрачиваемое на проведение совещаний и отрыв узкоспециализированных специалистов от основной деятельности.