УПРАВЛЕНИЕ ОПЛАТОЙ ТРУДА И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЛЬГОТ

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

 

 

Методические указания к проведению практических занятий

и выполнению контрольных работ по курсу

«Управление персоналом»

Новочеркасск 2006

УДК 331.101.262. (076.5)

 

 

Рецензент – кандидат экономических наук, доцент Зайцева И.В.

Составители: Куликов М.М., Дулин Р.А.

 

Управление человеческими ресурсами: Методические указания к практическим занятиям, выполнению контрольных работ по курсу «Управление персоналом»/ Юж.-Рос. гос. техн. ун-т. – Новочеркасск: ЮРГТУ, 2006. – 40 с.

 

Рассматриваются практические ситуации по управлению персоналом с поясняющими примерами и варианты заданий к выполнению домашних заданий.

Методические указания предназначены для студентов специальности 06.08.00. «Экономика и управление на предприятии (топливная и добывающая промышленность)» очной и заочной форм обучения.

 

© Южно-Российский государственный технический университет, 2006

 

© Куликов М.М., Дулин Р.А., 2006

Общие указания

Методические указания составлены в соответствии с учебным планом и рабочей программой по курсу «Управление персоналом». На изучение курса для студентов очной формы обучения отводится 54 часа, в том числе лекций 36 часов, практических занятий 18 часов. Для студентов заочной формы обучения отводится 16 часов, в том числе лекций 10 часов, практических занятий 6 часов.

Предлагаемые задания построены на основе изучения практики подразделений организаций, занимающихся управлением человеческими ресурсами. Для решения предложенных заданий студенты должны использовать знания, полученные в результате изучения теоретических основ курса «Управление персоналом», а также курса «Менеджмент».

Цель предлагаемых заданий – помочь студенту на основе анализа альтернативных вариантов принять оптимальное управленческое решение и оценить его последствия для предприятия. Для решения поставленных задач студентам понадобится более углубленное изучение как отдельных разделов данного курса, так и дополнительной специальной литературы.

Систематическая работа с материалами по указанным разделам позволит правильно ориентироваться в практических ситуациях при принятии управленческих решений в сфере управления персоналом.

В процессе изучения данного курса студентами заочного отделения выполняется контрольная работа, состоящая из теоретических вопросов и практических заданий. Вариант задания выбирается по последней цифре зачетной книжки студента (цифре 0 соответствует 10 вариант).

На первой странице контрольной работы указываются основные данные студента: фамилия, имя, отчество, шифр, почтовый адрес, дата выполнения работы, номер варианта. Общий объем контрольной работы должен составлять 10-15 страниц. Работа направляется на кафедру до начала сессии, чтобы преподаватель проверил ее, а студент исправил сделанные замечания.

Зачет проводится в период сессии, устанавливаемой деканатом.

1. НЕОБХОДИМОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Управление человеческими ресурсами (УЧР) – это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы людей и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда для достижения целей организации. Это одна из важнейших функций управления.

Основная задача управления персоналом – наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества при условии сохранения здоровья каждого работника и установления конструктивного сотрудничества между членами коллектива.

Особенности управления персоналом на современных российских предприятиях заключаются в следующем:

– недостаточное понимание собственниками и руководством предприятий значения развития человеческих ресурсов для развития бизнеса;

– неоптимальное распределение ответственности за развитие человеческих ресурсов между линейными руководителями и кадровой службой.

На многих предприятиях вопросы оптимизации управления человеческими ресурсами и формализации основных ценностей, существующих в коллективах, решаются путем разработки кредо компании.

Пример : Кредо ОАО «Ленстройреконструкция» [9]

1. Объекты, возводимые Обществом, должны иметь высокие качественные и эргономические характеристики. Задача Общества – снижение себестоимости строительства при неизменно высоком качестве.

2. Каждый из служащих Общества должен рассматриваться как личность; должны уважаться его достоинство и отмечаться заслуги. Вознаграждение за работу должно быть соразмерным и справедливым и мотивировать к эффективному труду. Условия работы должны обеспечивать комфорт, чистоту, порядок и безопасность, создавать атмосферу командной работы. Общество следит, чтобы руководители были компетентными, а их решения – справедливыми и этичными.

3. Мы обязаны внести свой вклад в укрепление экономики страны, быть примерными гражданами, участвовать в добрых начинаниях, заниматься благотворительностью, платить налоги. Наш долг – поддерживать социальные программы, стремиться к улучшению системы здравоохранения и просвещения. Мы обязаны заботиться об охране окружающей среды и природных ресурсов.

4. Мы обязаны стремиться к внедрению новых технологий в строительство и постоянно увеличивать объемы и качество строительства, находить новые источники финансирования. Нужно приобретать новейшее оборудование, изучать аналитические материалы и прогнозы специалистов о тенденциях развития рынка недвижимости. В соответствии с этим нужно совершенствовать архитектурные проекты жилых домов для увеличения объемов продажи квартир. Для защиты от неблагоприятных факторов нужно использовать страхование. Строительство комфортабельного и доступного жилья должно приносить радость людям и прибыль акционерам.

 

Задание 1

Составьте кредо компании, занимающейся добычей общераспространенных нерудных полезных ископаемых открытым способом, включая следующие разделы: ответственность перед клиентом, ответственность перед персоналом, ответственность перед обществом.

 

Задание 2

Составьте кредо компании, занимающейся добычей и переработкой угля, включая следующие разделы: ответственность перед потребителями, ответственность перед работниками, ответственность перед обществом.

 

 

2. ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ (ЧР)

 

Стратегическое планирование ЧР состоит в сопоставлении организационных возможностей, необходимых для реализации стратегии развития, и фактического состояния ЧР организации, с последующим определением потребности организации в этих ресурсах в будущем.

Определение несоответствия существующих и будущих ЧР ведёт к определению потребностей и приоритетов развития персонала, которые формулируются в стратегии управления ЧР. На основе стратегии управления персоналом и для обеспечения её реализации разрабатывается план организационно-технических мероприятий, содержащий пакет конкретных действий, сроки и методы их выполнения и потребности в ресурсах. Обычно план составляется на один календарный год и может пересматриваться в течение этого периода.

Стратегия управления ЧР включает разработку основ кадровой политики организации; создание возможностей для должностного и профессионального роста; обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптации знаний к меняющимся условиям производства.

Основные этапы планирования человеческих ресурсов:

1. Анализ внешней среды с точки зрения тенденций изменения ситуации на местном рынке рабочей силы.

2. Анализ внутренних ресурсов организации с точки зрения удовлетворения будущих потребностей организации (для достижения планируемых организацией целей). Для получения достоверных результатов необходимо точно знать структуру и динамику рабочей силы организации по категориям занятых; возрастную и образовательную структуру персонала; текучесть кадров; затраты на рабочую силу; квалификацию персонала и статистику профессионального обучения.

3. Прогноз ситуации на планируемый период на основе анализа.

4. Анализ конкретных потребностей организации (когда, сколько, какой квалификации работники потребуются в планируемый период (на основе детально проработанного стратегического плана развития организации)). При отсутствии такого плана нельзя говорить о долгосрочном планировании человеческих ресурсов в организации.

5. Анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации за счёт существующих человеческих ресурсов (на основе политики в отношении персонала, принятой в организации).

6. Принятие решения о необходимости привлечения дополнительных ресурсов, удовлетворения будущих потребностей организации за счёт существующего персонала или частичном сокращении персонала (на основе политики организации в отношении персонала и стратегии её развития).

Обычно современные предприятия создают некий свод правил, положений, стандартов по работе с персоналом, который именуется «Политика компании в области человеческих ресурсов». Идеология управления персоналом в каждой конкретной компании различна и зависит от многих факторов: организационной культуры, стадии раз­вития предприятия, миссии и целей фирмы, ее общей стратегии.

Формализованная политика может состоять из сле­дующих разделов: руководство по ведению бизнеса; заработная плата и бонусы; командировочные; выходные и отпуск; процесс оценки эффективности; медицинское обеспечение; образование и обучение; гибкий рабочий график; политика открытых дверей: компенсации; проверка рекомендаций; переводы и перекупка работников; профессиональная компетентность в работе; конфиденциальность; набор и прием персонала на работу; стажеры в компании; сверхурочные и работа в выходные дни; объявления о вакансиях; несчастные случаи; что необходимо знать о компании.

Пример: раздел «Праздники и выходные» политики машиностроительной компании в России.

Цель: оплачиваемые выходные предоставляются работникам с целью дать им возможность отдохнуть и заняться личными делами. Все работники имеют право на ежегодный отпуск, как указано в их трудовом договоре.

Область применения: сотрудники, подпадающие под действие данного документа, являются штатными работниками предприятия, работающими как на полную став­ку, так и на других условиях.

Политика: каждое подразделение/отдел должны предоставить годичный план отпусков своих работников в кадровую службу не позднее 31 января текущего года. Как только работник приступает к работе в Компании, он начинает зарабатывать оплачиваемое время отпуска. Работник может взять дни от­пуска сразу же после успешного завершения испытательного срока. Неиспользуемый отпуск за прошедший год может быть перенесен на текущий год. Однако работник должен использовать свое право на оплачи­ваемый отпуск до 31 марта текущего года. В период испытательного срока оплачиваемый отпуск не предостав­ляется. Выходные — суббота, воскресенье, официальные правительственные и национальные праздники Российской Федерации. Работник имеет право на дополнительные оплачиваемые выходные в следующих случаях: смерть близкого члена семьи – 2 дня, серьезное заболевание близкого члена семьи – 1 день, свадьба работника – 2 дня, рождение ребенка – 1 день, переезд на другое местожительство – 1 день (предоставляется, если переезд не связан с увольнением с работы). Общее количество дополнительных оплачиваемых выходных не долж­но превышать 7 (семи) дней в году. Если эти дни не использованы, они не могут быть добавлены к ежегодному отпуску. Просьба о предоставлении дополнительных выходных должна быть выражена в письменном заявлении. Заявление работника должно быть утверждено прямым руководителем/начальником подразделения и передано для учета в кадровую службу. Работник имеет право на дополнительные неоплачиваемые выходные, но не более чем на 14 (четырнадцать) дней в году и при условиях, указан­ных выше. Особые обстоятельства, относящиеся к оплачиваемым или неоплачи­ваемым отпускам в соответствии с законом, например отпуск по беремен­ности и родам, служба в армии, исполнение государственных или обще­ственных обязанностей и так далее, должны быть доведены до сведения руководства Компании как можно раньше. Они разрешаются в соответст­вии с действующим законодательством.

Задание 3

Сформулируйте политику компании по добыче гипса открытым способом в области заработной платы и бонусов (отразите действующие и планируемые формы и системы оплаты труда рабочих, специалистов и руководителей на различных уровнях управления; отметьте условия и специфику премирования, а также систему штрафов).

Задание 4

Разработайте первые три этапа стратегического планирования человеческих ресурсов в угольной компании Восточного Донбасса и определите: влияние рынка труда на предприятие (путем самостоятельной оценки); структуру и динамику рабочей силы организации по категориям занятых; текучесть кадров; затраты на рабочую силу.

Показатели	2001	2002	2003	2004	2005
Численность работников промышленно-производственного персонала (ППП) на 01.01., чел	1200	1250	1300	1300	1420
Уволено работников ППП всего / уволено за нарушение дисциплины, чел	152/41	148/35	154/36	152/37	156/39
Среднемесячная заработная плата работников ППП, руб/мес.	2520	2641	2953	3421	3647
Численность рабочих по добыче на 01.01., чел	561	583	601	592	645
Уволено рабочих по добыче всего / уволено за нарушение дисциплины, чел	84/27	95/29	94/26	101/31	87/22
Средняя заработная плата рабочих по добыче, руб/мес.	4650	4821	5012	5120	5475
Численность горнорабочих очистного забоя (ГРОЗ) на 01.01., чел	94	96	114	108	119
Уволено ГРОЗ всего / уволено за нарушение дисциплины, чел	12/7	15/9	21/9	12/5	13/4
Средняя заработная плата ГРОЗ, руб/мес.	8200	7901	8019	8456	8512
Численность административно-управленческого персонала (АУП) на 01.01., чел	94	98	102	99	115
Уволено работников АУП всего / уволено за нарушение дисциплины, чел	7/1	8/2	7/0	6/1	11/3
Средняя заработная плата работников АУП, руб/мес.	5420	5670	5742	5964	6123

3. НАБОР (ПОДБОР) ПЕРСОНАЛА

 

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для неё работников.

Необходимый объём работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней, при этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть кадров, расширение сферы деятельности организации.

Схема процесса набора (подбора) персонала

1. План потребности в персонале.

2. Мониторинг рынка рабочей силы.

3. Заявка линейного менеджера в отдел кадров.

4. Уточнение требований организации.

5. Поиск внутри организации.

6. Поиск вне организации.

7. Отбор.

8. Оценка эффективности.

Первоначально проводится анализ содержания работы, затем проводится описание характера работы и определяются требования к персоналу.

Методы анализа содержания работы: наблюдение за работником и формальное определение и регистрация всех выполняемых им задач и действий; сбор информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником (менее точен вследствие искажения, вносимого восприятием опрашиваемого); заполнение работником вопросника или описание своей работы и требований к ней.

Должностная инструкция представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специалистам организации и включать следующие разделы: общие положения (подчиненность, квалификационные требования); обязанности; права; ответственность за качество и своевременность выполнения возложенных обязанностей.

Информация о профессии обобщается в профессиограмме, в которой указываются особенности данной профессиональной деятельности, основные действия, операции, их последовательность, необходимая специальная подготовка, требующиеся знания и умения, режим труда и отдыха, санитарно-гигиенические условия, характерные психофизиологические состояния (монотонность, утомление, эмоциональная напряженность), объём и характер перерабатываемой информации, физическая и интеллектуальная тяжесть труда, используемое оборудование, алгоритмы и психологическая структура выполняемых человеком действий.

Источники привлечения персонала подразделяют на внутренние и внешние.

Средства внешнего набора: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах; обращение в кадровые агентства; презентации; ярмарки вакансий.

Средства внутреннего набора: уведомление всех служащих о любой открывающейся вакансии (их заявления рассматриваются раньше заявлений кандидатов на вакансию со стороны); обращение к работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей и знакомых.

Схема объявления о наличии свободных рабочих мест:

1. Информация о фирме (название, месторасположение, величина, число сотрудников, стиль управления).

2. Характеристика вакансий (причины вакансий (реорганизация производства, продвижение по службе, уход на пенсию и т.д.), круг задач (полномочия), компетентность (статус), возможность развития (карьеры)).

3. Оценочные критерии личности претендента (профессиональная подготовка, требования к поступающему (личные черты характера, профессиональные качества, образование, независимость, особые знания (компьютер), способности (организаторский талант), профессиональный опыт).

4. Преимущества и льготы фирмы (размер заработной платы (оклада), помощь при строительстве, пособие на проезд, скользящий график рабочего времени, система найма (трудовые соглашения), другие льготы).

5. Информация об условиях приема (срок приема, документы для поступления (заявление, копия аттестата, биография, фото, рекомендации, образец почерка).

Задание 5

Составьте должностную инструкцию главного экономиста горного предприятия, осуществляющего добычу песка открытым способом.

Задание 6

Составьте должностную инструкцию работника кадровой службы угольного предприятия Восточного Донбасса.

Задание 7

Составьте профессиограмму бухгалтера угольной шахты.

Задание 8

Составьте объявление о вакансии ведущего специалиста в отделе анализа нефтедобывающей компании ЛУКойл.

 

4.ОТБОР ПЕРСОНАЛА

 

Отбор кадров – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендента на вакансию с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учётом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Активный поиск сотрудника начинают тогда, когда уверены, что он будет принят на работу.

Этапы отбора:

1. Предварительная беседа.

2. Заполнение анкеты и заявления.

3. Тестирование и проведение собеседования.

4. Проверка рекомендаций и послужного списка.

5. Оценка профессиональной пригодности кандидата.

6. Медицинский осмотр.

7. Сравнение кандидатов на должность и выбор наиболее подходящих.

8. Принятие решения и подготовка материалов для найма.

9. Назначение и утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора.

10. Проверка эффективности их адаптации и работы в начальный период.

Принципы отбора кадров:

 – ориентация на сильные стороны человека и поиск наиболее подходящих для данной должности кандидатов;

– отказ от приёма новых работников, если потребности в них нет;

– обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы;

– ориентация на наиболее квалифицированные кадры в соответствии с местом работы.

Критерии отбора: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности, потенциальные возможности.

Правила отбора и найма целесообразно иметь в письменном виде (описание требований к кандидатам, сведения о необходимых шагах на каждой стадии отбора, методы получения дополнительной информации, способы контроля, ответственные лица).

Методы сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе: испытания, использование «центров оценки», анкетирование, тестирование, целевое собеседование, анализ характеристик.

В дальнейшем при обсуждении контракта и компенсационного пакета задача менеджера по персоналу – максимальное достижение баланса «притязания кандидата – возможности компании». Успех (заключение контракта) зависит от умения менеджера по персоналу аргументировано продемонстрировать кандидату преимущества работы в данной организации.

Вопрос о сроках принятия решения имеет первостепенное значение, когда необходимо быстро заполнить «горящую» вакансию. Обычно процедура отбора занимает 1,5 – 2 месяца.

 

Задание 9

Компания «А» – крупный немецкий производитель бумаги и картона. С 1998 г. компания открыла представительство в России. Основная цель офи­са заключалась в осуществлении продаж в южном регионе России. Продукция компании бесспорно выигрывала в сравнении с российской.

Было принято решение о найме финансового директора со стороны. Список требований к кандидату и описание обязанностей подготовлены менеджером по персоналу и приводятся ниже:

Название должности: Финансовый директор.
Подчиняется: Директору компании.     

Обязанности: Руководство финансовым отделом компании.

Функции: руководство финансовым отделом компании «АБ»; составление отчетов в головной офис фирмы; планирование и проведение финансовых операций; аудит и составление отчетов по текущим операциям; сбор, оценка и предоставление информации об изменениях в налогооб­ложении и финансовом регулировании в России; поддержание связей с банками, аудиторами и финансовым отделом головного офиса; финансовое планирование и бюджет.
Необходимые знания и навыки: свободное владение английским языком; глубокое знание системы GAAP; знание российской системы налогообложения и финансов; хорошее знание западных компьютерных систем управления; навыки общения.

Образование и опыт: высшее образование; не менее двух лет работы в подобной должности.

В ходе подбора было выделено три кандидата. Результаты интервью с ними были подготовлены директором по персоналу.

Отчет 1

Личная информация:

ФИО: Никита Мозев. Возраст: 32 года. Семейное положение: женат, двое детей.

Образование: 1984-1990 гг. Ростовский институт народного хозяйства. Пройденные курсы: 1995r. Бизнес-школа Манчестерского Университета, курс «Финансы корпорации». 1993 г. Ассоциация оценщиков, Ростов-на-Дону, курс оценки деятельности.

Иностранные языки: Английский – владею свободно, Немецкий – рабочий уровень владения

Компьютерные навыки: Microsoft Office, отчетная система GRS, программное обеспечение.

Опыт работы:

1995 г. – до настоящего времени Завод Mars Choko Ltd., финансовый контролер.

1995 г. – Два месяца работы в финансовом отделе головного офиса компании Mars Choko.

1992-1995 гг. – Компания M-Best Ltd., главный бухгалтер/финансовый менеджер.

1990 – 1992 гг. – Завод Modern Ltd., заместитель главного бухгалтера.

Предполагаемая зарплата: 2000 дол.

Причина, по которой он хочет уйти со своей работы, это – монотонность. Ему бы хотелось полу­чить место в компании «АБ», если перед ним поставят конкретную задачу.

Первое впечатление. Никита производит впечатление спокойного, уравнове­шенного и честного человека. У него очень большой опыт работы и хорошее образование, а этого достаточно для карьерного роста. Интересная и перспективная работа является целью его жизни. Никита – очень ответственный человек. Несмотря на огромное количество предложений, поступавших ему во время работы на заводе Mars Choco, он не ушел из компании, так как должен был закончить начатый проект.   

Отчет 2

Личная информация:

ФИО: Елена Земова. Возраст: 26 лет. Семейное положение: не замужем

Образование: 1995 г. – до настоящего времени Стокгольмский Университет, Институт ком­пьютерного управления, программа магистра, 1989–1994 гг. Донской Государственный Технический Университет

Иностранные языки:  Английский – рабочий

Компьютерные навыки: Windows 95, Microsoft Office, система Sun

Опыт работы:

1995–1996 гг. Valia АО, торговая компания, финансовый контролер.

1994–1995 гг. Credit-C Ltd., российско-американское совместное предприятие, финансовый контролер.

1992–1995 гг. Credit-C Ltd., российско-американское совместное предприятие, финансовый аналитик.

Предполагаемая зарплата: 1700 дол.

Обязанностью Елены было поддержание отношений с банками, а также с консультантами по налоговым и юридическим вопросам.

Интерес. Елена заинтересована в получении работы в компании «АБ». Она была очень довольна своим местом в АО Valia, однако после смены владель­ца возникли трудности в отношениях с новыми владельцами. Елена производит впечатление очень опытного челове­ка, несмотря на свой возраст. Она аккуратная, интеллигентная и открытая. Во время интервью Елена продемонстрировала хорошо развитые навыки обще­ния. Ей хотелось бы продолжить свое обучение в Стокгольме, так как получен­ные знания помогут ей стать одним из лучших специалистов в этой области.

Отчет 3

Личная информация:

ФИО: Иван Солонин. Возраст: 31 год. Семейное положение: холост

Образование: 1993–1994 гг. Международная Школа Менеджмента, Санкт-Петербург, программа МВА, 1983–1989 гг. Институт Новых Технологий, Санкт-Петербург.

Иностранные языки: Английский – владею свободно. Компьютерные навыки: Excel, Word for Windows, российская система бухгалтерии, Scala

Опыт работы:

1995–1996 гг. General Logistic, АО «Домиан», фармацевтическая компания, финансовый контролер.

1994–1995 гг. General Logistic, АО «Домиан», фармацевтическая компания, главный бухгалтер.

1991–1993 гг. Pole Star Ltd., инвестиционная компания, финансовый

директор.

1989–1991 гг. АО «Монолит», торговая компания, инженер.

Предполагаемая зарплата: 2000 дол.

Причиной его ухода из пре­дыдущей компании, по его словам, стало расхождение взглядов с политикой компании и отсутствие возможности развития карьеры. Первое впечатление. Иван очень вежливый и внимательный. Он образован и, кажется, в состоянии успешно строить свою карьеру. Он работоспособный и готов к самосовершенствованию. Вместе с тем, он кажется немного само­уверенным, хотя, несомненно, является энергичным работником.

 

1.Если бы Вы были директором компании «АБ», кого из кандидатов Вы бы выбрали? Почему?

 

УПРАВЛЕНИЕ ОПЛАТОЙ ТРУДА И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЛЬГОТ

 

Деньги – наиболее очевидный способ вознаграждения работника организацией.

Сторонники теории человеческих отношений считают, что важное значение имеют социальные потребности людей, а не деньги. Рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда, если только люди придают заработной плате большое значение и верят в существование четкой связи между заработной платой и производительностью труда.

Сторонники теории научного управления полагают, что вознаграждение материально-экономического характера обязательно ведет к усилению мотивации работников.

Ф. Герцберг отметил, что большинство людей относят заработную плату только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, но заработная плата, надлежащим образом связанная с результатами труда работника, может стать мотивирующим фактором результативности труда.

В большинстве современных организаций затраченные работником усилия компенсируются в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по результатам труда.

Сводная программа компенсационных мер, принятая в организации (так называемый «социальный пакет») характеризует, как организация оценивает значимость работы, порученной данному человеку, и достигнутые им результаты труда.

Набор и удержание рабочей силы в организации зависит от выплаты вознаграждения по конкурентоспособным ставкам и наличия шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отдела кадров. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа и обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала сложнее: кроме собственно заработной платы в неё входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями. В целом структура доходов работника современной организации включает следующие элементы

1. Оплата труда по тарифным ставкам или окладам (устанавливается в соответствии со сложностью и ответственностью труда).

2. Рыночная компонента (отражает соотношение спроса и предложения на определенный вид работы).

3. Доплаты и компенсации (показывают размер возмещения за дополнительные затраты труда из-за объективной тяжести условий труда и за форс-мажорные обстоятельства).

4. Надбавки и премии (стимулируют добросовестный труд, повышение качества продукции и эффективности труда).

5. Социальные выплаты.

6. Дивиденды (отражают размер выплат по акциям).

В наши дни все шире применяется система оплаты труда, основанная на повременной оплате с нормированным заданием и большой долей премий (до 50%) за вклад сотрудника в увеличение прибыли организации.

Оплата труда специалистов и служащих устанавливается по тарифной сетке на основе аттестации плюс надбавки и премии за эффективность труда (совмещение функций, чёткое выполнение обязанностей, освоение новых эффективных методов работы, изобретательская деятельность). Оплата труда руководителей и их заместителей осуществляется на контрактной основе: оклад плюс надбавка и премии плюс процент от прибыли предприятия. Для руководителей и специалистов производственных подразделений устанавливаются премии за своевременное выполнение объёма работ (учитываются качество, объём, себестоимость продукции).

При этом работникам отдельно доплачивается за перевыполнение норм, за условия труда (нормальные, тяжелые и вредные, особо тяжелые и особо вредные), сложность, квалификацию и т.д. Заработная плата каждого работника зависит от оценки индивидуального трудового вклада и в малой степени ­– от конечных результатов работы организации.

 

Задание 10

В мае 1992 г. Владимир Петров и Валерий Смирнов решили создать в Ростове-на-Дону частное предприятие по разработке прикладных компьютерных программ для нужд сельскохозяйственных предприятий. Будучи высококласс­ными программистами, друзья достаточно быстро разработали несколько ори­гинальных программных продуктов, пользующихся спросом ввиду невысокой цены, простоты и удобства в работе. Фирма «Сатурн» была без особых прово­лочек зарегистрирована в районной администрации и готовилась начать актив­но развивать свой бизнес, но...

Приятели, не имея никакого опыта реального предпринимательства, не задумывались о том, что им необходим не только привлекательный продукт, но и работник, отвечающий за правильность учета финансовой деятельности компании, – бухгалтер. После непродолжительного анализа возможных вариантов Валерий с Вла­димиром остановились, по их мнению, на оптимальном. Они исходили из того, что фирма небольшая, обороты скромные, значит, и бухгалтерия должна быть не бог весть какая. Решив иметь надежного, но неквалифицированного и не слишком высокооплачиваемого бухгалтера, друзья привлекли к этой работе Машу, старую школьную знакомую Валерия, имевшую высшее гума­нитарное образование и нигде до этого не работавшую. При этом партнеры договорились, по возможности минимизировать издержки, связанные с пер­соналом.

Основатели фирмы понимали, что без некоторых инвестиций в повышение квалификации нового бухгалтера им никак не обойтись. Истратив на обучение на двухнедельных курсах бухгалтеров всего 35 долларов, фирма «Сатурн» получила «дипломированного» бухгалтера. По оценке владельцев фирмы, отдача от минимальных инвестиций в развитие менеджмента компании была крайне высока «по определению», как они тогда считали.

При обсуждении возможных вариантов оплаты работы Марии друзья пред­ложили несколько различные подходы. Валерий считал, что оплату Марии следует соотнести в некой пропорции с оплатой бухгалтеров других анало­гичных компаний. Владимир же настаивал на том, что Марии следует платить часть от уровня оплаты руководителей фирмы. При этом друзья были едино­душны в том, что оплата, разумеется, должна быть весьма скромной и фик­сированной. Слабый намек Марии при обсуждении ее зарплаты, что неплохо бы подумать и о премиях, связанных с результатами бизнеса, встретил полное непонимание учредителей. Партнеры были совершенно уверены в полном отсутствии какой-либо связи между прибылями фирмы и эффективнос­тью работы бухгалтера. Опять же друзья во главу угла ставили принцип «минимизации издержек», да и делиться «своей» прибылью тоже не очень-то хотелось...        

В апреле 1993 г. после первой же комплексной проверки бухгалтерского учета фирмы счета «Сатурна» были арестованы налоговой инспекцией...

1. Какие основные ошибки были допущены при определении партнерами опла­ты работы Марии?                        

2. Какие этапы процесса формирования оплаты труда приятели «пропустили»?

3. Какую форму оплаты бухгалтера «Сатурна» предложили бы Вы?

4. Если бы один из приятелей был владельцем (не участвующим в руководстве), а другой – наемным руководителем данной фирмы, как бы Вы предложили оплачивать труд руководителя?

 

6. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ И СОЦИАЛЬНАЯ

АДАПТАЦИЯ

 

Первым шагом, чтобы сделать работника максимально производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно помнить, что организация – это общественная система, а каждый работник – личность. Когда новый человек проходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.

В период приспособления у человека через социальную адаптацию к организации вырабатывается новое отношение к работе. В период адаптации работник недостаточно эффективен и неуверен в своих силах, действиях и решениях. При отсутствии поддержки со стороны организации у работника растут сомнения в правильности выбора места работы, снижается уровень доверия к организации, лояльности и качества выполнения работы.

Профессиональная ориентация и адаптация – процесс познания нитей власти, постижения организационной культуры, осознания того, что является важным в организации и её подразделениях