Подготовка и принятие управленческих решений с учетом методов оценки и анализа конкурентоспособности предприятия

 

1)Теоретические основы, 2)методы управления, а также 3)информационное обеспечение и организация работ по управлению конкурентоспособностью предприятия изложены соответственно в первой и второй главах и в разделах 3.1 и 3.2 данной работы. Процесс подготовки и принятия управленческих решений на основе оценки и анализа конкурентоспособности предприятия проведен для ОАО «ЗМЗ», организационная структура управления службы маркетинга которого приведена на рисунке 3.9.

Отдел маркетинга является самостоятельным структурным подразделением ОАО НГМЗ, подчиняется заместителю директора по маркетингу и возглавляется начальником отдела, который назначается и освобождается от должности директором предприятия по представлению заместителя директора по маркетингу. Согласно «Положению об отделе маркетинга ОАО НГМЗ» основная его функция состоит в управлении конкурентоспособностью предприятия и выпускаемой им продукции. В соответствии с этим же положением координация работ по управлению конкурентоспособностью возложена на «Аналитическую службу управления конкурентоспособностью продукции и предприятия» (см. рисунок 3.9) и включает решение следующих основных задач:

 

разработка тактических и стратегических программ маркетингового управления предприятием, его конкурентоспособностью и конкурентоспособностью выпускаемой продукции;

исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявляемых к ней требований покупателями;

исследование факторов, определяющих конъюнктуру рынка, структуру и динамику потребительского спроса на продукцию ОАО «ЗМЗ» и конкурентов;

ориентация разработчиков продукции и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции;

сегментация рынков и расширение зон стратегического хозяйствования;

изучение мероприятий конкурентов по совершенствованию аналогичных товаров, повышению адаптации и конкурентных преимуществ;

разработка нормативов конкурентоспособности предприятия и контроль над их выполнением;

внедрение методик количественной оценки уровней конкурентоспособности продукции и предприятия;

прогнозирование уровня конкурентоспособности предприятия и выпускаемой продукции;

анализ стратегического потенциала, ресурсов, результатов хозяйственной деятельности, требований рынка и степени их удовлетворения;

оценка и анализ конкурентоспособности предприятия и продукции, а также координация работ по формированию и реализации организационно-экономических мероприятий ее повышения;

мониторинг в режиме реального времени внешних и внутренних факторов конкурентоспособности предприятия;

формирование краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных маркетинговых стратегий управления конкурентоспособностью предприятия и продукции на основе прогнозирования различных сценариев развития внутренней и внешней среды предприятия;

анализ и прогнозирование рыночной цены;

осуществление эффективной рекламной деятельности предприятия и стимулирование сбыта продукции.

В настоящее время основные цели предприятия состоят в получении конкурентных преимуществ по следующим направлениям: диверсификация основного производства и обновление номенклатуры выпускаемой продукции; снижение себестоимости выпускаемой продукции; дифференциация продукции. К текущему моменту руководство ОАО «ЗМЗ» последовательно реализовывало следующий план развития предприятия: внедрение новых технологических решений за счет модернизации основного производства; снижение основных норм расходования сырья и энергоресурсов на единицу продукции; ежемесячное увеличение объема производства и снижение условно-постоянных расходов; поэтапное уменьшение бартерных сделок; реструктуризация акционерного общества, освобождение себестоимости продукции от непроизводственных затрат; уменьшение прямых затрат на приобретение основных видов сырья и энергоресурсов, а также обеспечение предприятия более дешевым сырьем за счет проплат денежными средствами; пополнение оборотных средств предприятия для приобретения стратегически важных видов сырья. Все перечисленные мероприятия в конечном итоге ориентированы на увеличение объема операций за денежные средства и расширение рынков сбыта, как в России, так и в странах СНГ.

Одним из конкурентов ОАО ЗМЗ на внутренних и внешних рынках является ОАО «Нижегородский машиностроительный завод» (ОАО «НМЗ»). Ранее при оценке конкурентоспособности предприятия в ОАО «ЗМЗ» в качестве основных ее показателей, рассматривались следующие одиночные показатели: прибыль; объем продаж в стоимостном и количественном выражении; прибыль/объем продаж; объем продаж/стоимость нереализованной продукции; объем и направления капвложений; чистая прибыль/чистые продажи; чистая прибыль/чистая стоимость материальных активов; чистая прибыль/чистый оборотный капитал; загрузка производственных мощностей; портфель заказов; чистые продажи/чистая стоимость материальных активов; чистые продажи/чистый оборотный капитал; чистые продажи/материально-производственные запасы; оборотный капитал/текущий долг; текущий долг/материальные активы; общий долг/материальные активы; текущий долг/материально-производственные запасы; долгосрочные обязательства/чистый оборотный капитал. Эти показатели в своей совокупности характеризуют финансово-хозяйственную и производственно-сбытовую деятельность предприятия.

Выводы о перспективе повышения конкурентоспособности предприятия делались по показателю нормы прибыли или отношению величины прибыли к сумме затрат.

В проведенном исследовании сравнительной конкурентоспособности ОАО «ЗМЗ» основными ее факторами считались: потенциальные возможности предприятия, определяемые его адаптивностью и конкурентными преимуществами; степень удовлетворения требований рынка, определяемая показателем конкурентоспособности товарной массы; результаты хозяйственной деятельности, отражающие продуктивность использования ресурсов и финансового положения предприятия.

Сравнительный анализ конкурентоспособности предприятий проводился в соответствии с моделью описанной в п 2.1. Показатель совокупного воздействия детерминантов конкурентных преимуществ  определялся согласно (2.6) и в соответствии с таблицей 3.1.

Таблица 3.1

Воздействие детерминантов конкурентных преимуществ

 

Детерминанты (k)		(экспертно)
1. Параметры факторов	0,71	0,25	0,178
2. Стратегия предприятий их структура и соперничество	0,55	0,3	0,165
3. Параметры спроса	0,65	0,25	0,163
4. Родственные и поддерживающие отрасли	0,5	0,2	0,1
Итоговая оценка

 

Для предприятия ОАО «НМЗ» показатель совокупного воздействия детерминантов конкурентных преимуществ  оказался равным 0,175.

Обеспеченность всего стратегического потенциала ОАО «ЗМЗ» стратегическими ресурсами СПП1 вычислялась по формулам (2.7)-(2.12) на основе данных, приведенных в таблице 3.2.

Для ОАО «НМЗ» показатель СПП1 равен 0,86. В конечном итоге степень потенциальных возможностей ОАО НГМЗ, характеризующая первый фактор конкурентоспособности предприятия согласно (2.13) оказалась равной СПВП1= 0,38, для ОАО «НМЗ» - 0,33.

Таблица 3.2

Обеспеченность стратегического потенциала ОАО «ЗМЗ» ресурсами

 

№ п/п элемента стратегич. потенциала (таблица 2.3)	Экспертная оценка обеспеченности элементов стратегического потенциала стратегическими ресурсами														КЗЭi1	СПi1
	Технические		Технологические		Кадровые		Пространственные		Орг. структуры		Информационные		Финансовые
	Кэ1i1	Кср1i1	Кэ2i1	Кср2i1	Кэ3i1	Кср3i1	Кэ4i1	Кср4i1	Кэ5i1	Кср5i1	Кэ6i1	Кср6i1	Кэ7i1	Кср7i1
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17
1.	0,06	0,80	0,07	0,60	0,05	0,85	0,12	0,79	0,13	0,50	0,14	0,80	0,07	0,70	0,14	0,89
2.	0,07	0,55	0,06	0,50	0,08	0,59	0,12	0,59	0,1	0,65	0,1	0,58	0,08	0,55	0,09	0,74
3.	0,06	0,40	0,12	0,45	0,09	0,64	0,08	0,54	0,08	0,49	0,1	0,54	0,07	0,35	0,05	0,67
4.	0,1	0,58	0,05	0,48	0,06	0,68	0,06	0,68	0,05	0,58	0,05	0,65	0,06	0,63	0,07	0,72
5.	0,07	0,63	0,04	0,53	0,07	0,55	0,05	0,82	0,08	0,61	0,06	0,63	0,07	0,69	0,07	0,45
6.	0,05	0,75	0,07	0,71	0,04	0,76	0,03	0,65	0,04	0,70	0,1	0,70	0,05	0,75	0,05	0,57
7.	0,07	0,43	0,05	0,48	0,03	0,53	0,03	0,74	0,03	0,43	0,03	0,54	0,05	0,43	0,06	0,63
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17
8.	0,09	0,40	0,08	0,65	0,11	0,61	0,11	0,50	0,12	0,44	0,06	0,40	0,07	0,60	0,08	0,77
9.	0,08	0,67	0,1	0,74	0,07	0,74	0,09	0,70	0,05	0,67	0,05	0,62	0,06	0,67	0,04	0,55
10.	0,08	0,54	0,02	0,64	0,04	0,46	0,04	0,63	0,04	0,45	0,04	0,63	0,06	0,56	0,08	0,48
11.	0,05	0,67	0,06	0,69	0,05	0,76	0,05	0,58	0,05	0,67	0,05	0,67	0,08	0,57	0,05	0,69
12.	0,08	0,74	0,08	0,54	0,09	0,87	0,06	0,62	0,07	0,65	0,1	0,81	0,07	0,74	0,05	0,83
13.	0,04	0,65	0,02	0,58	0,04	0,45	0,04	0,53	0,03	0,70	0,03	0,55	0,06	0,54	0,04	0,77
14.	0,06	0,56	0,06	0,51	0,08	0,69	0,06	0,60	0,04	0,60	0,04	0,56	0,05	0,50	0,05	0,68
15.	0,02	0,45	0,08	0,67	0,05	0,55	0,03	0,65	0,05	0,55	0,03	0,56	0,06	0,55	0,04	0,61
16.	0,02	0,34	0,04	0,45	0,05	0,50	0,03	0,60	0,04	0,56	0,02	0,44	0,04	0,65	0,04	0,57
																СПП1=0,81

 

Для оценки второго фактора конкурентоспособности предприятия - степени удовлетворения требований рынка использовался показатель конкурентоспособности товарной массы ( ), вычисляемый по формуле (2.14). При этом интегральный показатель конкурентоспособности продукции определялся на основе формул (2.15)-(2.21) как сумма взвешенных показателей эффективности продукции и качества сервиса.

В таблице 3.3 приведены исходные данные и результаты оценки эффективности одного из видов продукции (погрузочные машины МПКТ), производимого ОАО «НМЗ» и его конкурентом.

Таблица 3.3

Исходные данные и результат оценки эффективности продукции (погрузочные машины МПКТ-ЗУ) ОАО «ЗМЗ» и конкурента за 2003 г.

 

Показатели конкурентоспособности продукции	Значение показателя
	ОАО НМЗ	ОАО ЗМЗ
1	2	3
1. Эффективность образца изделия (интегральный показатель качества)  (м3/руб)	199	188
1.1. Показатель назначения (полезный эффект) (м3)	1857984	1836184
1	2	3
1.2. Показатели надежности в том числе:	-	-
- нормативный срок службы (использования, хранения) Т1, Т2,, Т3 (лет)	8	8
- часовая паспортная производительность ( ) (м3/ч)	200	195
- годовой плановый фонд времени работы машины ( ) (ч)	3000	3000
- коэффициент безотказности	0,95	0,92
- коэффициент ремонтопригодности	0,98	0,985
- коэффициент сохраняемости	0,97	0,96
1.3. Показатели экологичности	0,94	0,93
1.4. Показатели эргономичности	0,85	0,87
1.5. Показатели эстетичности (дизайна)	0,91	0,92
1.6. Показатели технологичности	0,88	0,85
1.7. Показатели стандартизации и унификации	0,87	0,88
1.8. Показатели совместимости и взаимозаменяемости	0,77	0,81
2. Всего совокупные затраты за жизненный цикл единицы товара,  (руб) в том числе:	9315	9755
2.1. Затраты на стратегический маркетинг  (руб)	80	75
2.2. Затраты на НИОКР  (руб)	550	580
2.3. Затраты на ОТПП  (руб)	600	630
2.4. Затраты на производство  (руб)	4120	4350
2.5. Затраты на внедрение  (руб)	475	490
2.6. Затраты на сервис  (руб)	250	200
2.7. Затраты на эксплуатацию (использование) и ремонт (утилизацию) за нормативный срок службы товара  (руб)	400	450
2.8. Затраты на демонтаж и ликвидацию (реализацию) элементов основных производственных фондов (включая и саму машину), выводимых в связи с освоением и внедрением новой машины (руб)	40	30
3. Корректирующий коэффициент, учитывающий конкурентные преимущества	0,7	0,73
4. Удельная цена товара	7210	7600
5. Результат оценки показателя эффективности продукции	0,65	0,53

 

В таблице 3.4 приведены исходные данные и результат оценки показателя качества сервиса ОАО НГМЗ.

Таблица 3.4

Оценка качества сервиса ОАО «ЗМЗ»

 

Показатели качества сервиса	Вес показ-ля	Абсолютные значения показателей		Относительный показатель	Взвешенный показатель
		ОАО ЗМЗ	ОАО НМЗ
1. Качество (достоверность, добросовестность, этичность) рекламы на товар баллы (максимум 100)	0,1	95	98	0,95	0,095
2. Гарантийный срок (бесплатного) техобслуживания покупателя товара, лет	0,15	1,5	2	0,75	0,113
3. Качество маркировки и упаковки товара, баллы	0,1	92	95	0,97	0,097
4.Коэффициент полноты, достоверности и качества оформления сопроводительной документации, доли единицы	0,1	0,75	0,75	0,94	0,094
5. Имидж торговой марки и торгового центра, баллы	0,2	80	85	0,97	0,194
6. Качество обслуживания покупателя (включая доставку товара), баллы	0,15	75	80	1,0	0,15
7. Трудоемкость подготовки товара к функционированию н/час	0,1	12	14	1	0,1
8. Качество послепродажного обслуживания покупателя, баллы	0,1	88	84	0,92	0,092
ИТОГО:	1,00				0,725

 

Показатель качества сервиса продукции для ОАО НГМЗ и ОАО ДГМ составил ,  соответственно. В конечном итоге интегральный показатель конкурентоспособности продукции оказался равным для ОАО НГМЗ - 0,59, для ОАО ДГМ - 0,7. При этом коэффициенты весомости показателя уровня конкурентоспособности продукции и показателя качества сервиса рассчитывались экспертно и составили 0,7 и 0,3 соответственно.

В таблице 3.5 приведены исходные данные и результат расчета уровня конкурентоспособности товарной массы.

Таблица 3.5

Расчет показателя конкурентоспособности товарной массы ОАО ЗМЗ и НМЗ

 

НАИМЕНОВАНИЕ ПРОДУКЦИИ (i)	РАСЧЕТ ПОКАЗАТЕЛЯ КОНКУРЕНТОСПО-СОБНОСТИ ТОВАРНОЙ МАССЫ
	ОАО ЗМЗ				ОАО НМЗ
	bi1	ni1	Ii1	KM1	bi2	ni2	Ii2	KM2
1. Буровые станки	0,2	35	0,63	4,41	0,15	42	0,65	4,1
2. Машины МПК	0,2	8	0,59	0,94	0,2	11	0,7	1,54
3. Грейфер МГК-314	0,15	5	0,71	0,53	0,2	7	0,69	0,97
4. Поворотные платформы ПП53	0,15	15	0,55	1,24	0,1	12	0,65	0,78
5. Качающиеся площадки ПК	0,1	15	0,57	0,86	0,15	13	0,63	1,23
6. Маневровые устройства МУ25АМП	0,1	6	0,74	0,44	0,1	16	0,77	1,23
7. Агрегаты АЦМ	0,1	5	0,69	0,35	0,1	9	0,65	0,59
Итоговая строка	1,0			8,22	1,0			10,78

 

Таким образом, показатель степени удовлетворения требований рынка, характеризующий второй фактор конкурентоспособности предприятия оказался равным 8,22 для ОАО «ЗМЗ» и 10,78 для ОАО «НМЗ».

Показатель финансовой деятельности, характеризующий третий фактор конкурентоспособности предприятия, вычислялся согласно (2.24). В таблице 3.6 приведены результаты финансовой деятельности ОАО «ЗМЗ» в 2003 году.

Таблица 3.6

Результаты финансовой деятельности ОАО «ЗМЗ» в 2003 г.

 

№ п.п.	Показатели	Ед. изм.	2000 г.	2003 г.	Откло-нение
1.	Выручка от реализации работ и услуг	тыс. руб.	11355	16516	+5161
2.	Налог на добавленную стоимость	тыс. руб.	1892	2753	+861
3.	Чистый доход от реализации работ и услуг	тыс. руб.	9463	13763	+4300
4.	Себестоимость реализованных работ и услуг	тыс. руб.	8372	12060	+3688
5.	Валовая прибыль	тыс. руб.	1091	1703	+612
6.	Прочие операционные расходы	тыс. руб.	1083	667	+416
7.	Административные затраты	тыс. руб.	735	1069	+334
8.	Прочие операционные затраты	тыс. руб.	1123	5911	+4788
9.	Финансовый результат от операционной деятельности	тыс. руб.	+316	-4610	+4926
10.	Прочие доходы	тыс. руб.	-	10	-10
11.	Финансовые затраты	тыс. руб.	8	12	+4
12.	Прочие затраты	тыс. руб.	9	9	-
13.	Финансовый результат от основной деятельности до налогообложения	тыс. руб.	+299	-4621	+4920
14.	Налог на прибыль от основной деятельности	тыс. руб.	176	155	-21
15.	Чистая прибыль (убытки)	тыс. руб.	+123	-4776	+4899

 

Состав показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия и необходимых для расчета конкурентоспособности, а также, результаты расчета представлены в таблице 3.7.

Таблица 3.7

Показатели финансового состояния ОАО «ЗМЗ» и ОАО «НМЗ»

 

Показатели финансового состояния предприятия j=1,2,…,9	Вес пок-ля	Абсолютные значения показателей			Отн. знач. пок-ля	Взв-еш. пок-ль
		ОАО НМЗ	ОАО ЗМЗ	Эталон
1. Коэффициент автономии	0,05	0,35	0,32	0,4	0,9	0,045
2. Коэффициент мобильности средств	0,05	0,4	0,35	0,45	0,9	0,045
3. Отношение собственного капитала к долгосрочной задолженности	0,1	0,35	0,3	0,35	1,0	0,1
4. Коэффициент покрытия	0,1	1,5	1,4	1,7	0,9	0,09
5. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,1	0,22	0,25	0,22	1,0	0,1
6. Коэффициент оборачиваемости собственных оборотных средств	0,1	1,7	1,5	1,9	0,9	0,09
7. Коэффициент задолженности	0,1	0,3	0,35	0,2	0,66	0,066
8. Уровень устойчивости	0,1	1,5	1,3	1,7	0,88	0,088
9. Эффективность активов	0,2	0,3	0,2	0,35	0,86	0,172
Итого:	1,0					0,796

 

Интегральные показатели финансового состояния ОАО «ЗМЗ» и ОАО «НМЗ» равны П1=0,796, и П1=0,86 соответственно. Продуктивность использования ресурсов, также характеризующая третий фактор конкурентоспособности предприятия оценивалась показателем рентабельности продукции, которая составила для ОАО «ЗМЗ» и ОАО «НМЗ» соответственно 0,29 и 0,31. В конечном итоге показатели результатов хозяйственной деятельности, вычисленные по формуле (2.25) составили для ОАО «ЗМЗ» и ОАО «НМЗ» соответственно 0,55 и 0,59. При этом весовые коэффициенты показателей финансового состояния и продуктивности использования ресурсов  были взяты равными по 0,5.

Результаты расчета интегральных показателей конкурентоспособности предприятий  получены по формуле (2.5) в соответствии с моделью, рассмотренной в п. 2.1. и представлены в таблице 3.8.

Таблица 3.8

Уровни конкурентоспособности ОАО «ЗМЗ» и ОАО «НМЗ» в 2003 году

 

Факторы конкурентоспособности предприятия	ЗМЗ	НМЗ
1. Потенциальные возможности предприятия	0,38	0,33
2. Степень удовлетворения требований рынка	8,22	10,78
3. Результаты хозяйственной деятельности	0,55	0,59
Интегральные показатели конкурентоспособности	0,14	0,07

 

Такая оценка проводилась с учетом весовых коэффициентов каждого из факторов конкурентоспособности, которые рассчитывались экспертно и составили: для потенциальных возможностей - 0,28, для степени удовлетворения требований рынка - 0,28 и для результатов хозяйственной деятельности - 0,44.

Результаты расчета показали отставание ОАО «ЗМЗ» относительно ОАО «НМЗ» в 2003 г. как по уровню конкурентоспособности предприятия в целом, так и по двум из трех основных факторам конкурентоспособности предприятия, а именно степени удовлетворения требований рынка конкурентоспособной продукцией и результатам хозяйственной деятельности.

На основе предложенных в п. 2.3 методов и подходов прогнозирования факторов конкурентоспособности выполнено прогнозирование уровней конкурентоспособности сравниваемых предприятий в 2004 году. Результаты прогнозных расчетов приведены в таблице 3.9.

Таблица 3.9

Прогнозные уровни конкурентоспособности и ее факторов ОАО «ЗМЗ» и ОАО «НМЗ» на 2004 год

 

Факторы конкурентоспособности предприятия	ЗМЗ	НМЗ
1. Потенциальные возможности предприятия	0,40	0,37
2. Степень удовлетворения требований рынка	9,37	12,08
3. Результаты хозяйственной деятельности	0,57	0,63
Интегральные показатели конкурентоспособности	0,13	0,04

 

Для прогнозирования уровней степени удовлетворения требований рынка и результатов хозяйственной деятельности на 2004 г. использовалась адаптационная модель Брауна. На рис. 3.10 представлены ломаные фактических значений уровней факторов конкурентоспособности ОАО «ЗМЗ», а также адаптационные линии трендов модели Брауна и доверительные интервалы прогнозов. Согласно расчетам величины точечных прогнозов уровней факторов конкурентоспособности ОАО «ЗМЗ» в 2004 г. составят: для степени удовлетворения требований рынка - 9,37; для результатов хозяйственной деятельности - 0,57. Доверительные интервалы прогнозов на 2002 г. рассчитывались при уровне значимости равном 0,05 (т.е. при доверительной вероятности 0,95) и оказались равными: для степени удовлетворения требований рынка - [8,15; 10,59] и для результатов хозяйственной деятельности - [0,53; 061]. Прогнозные уровни степени удовлетворения требований рынка и результатов деятельности «ОАО НМЗ» на 2004 г. оказались равными 12,08 и 0,63 соответственно.

В соответствии с предложенной в работе экспертной моделью прогнозирования потенциальных возможностей предприятия для ОАО «ЗМЗ» и ОАО «НМЗ» выполнено следующее: определена структура и основные элементы стратегического потенциала и конкурентных преимуществ предприятия; сформировано множество факторов внешней среды, непосредственным образом влияющих на потенциальные возможности предприятия; проведена экспертная оценка силы действия внешних факторов; осуществлено прогнозирование показателей конкурентных преимуществ предприятия и адаптивности его стратегического потенциала, которые формируются под влиянием внешних факторов; выполнено прогнозирование потенциальных возможностей предприятия. Прогнозные значения потенциальных возможностей предприятия для ОАО «ЗМЗ» и ОАО «НМЗ» на 2003 г. оказались равными 0,40 и 0,37 соответственно.

Результаты расчетов фактических и прогнозных величин одиночных, групповых и интегральных показателей конкурентоспособности предприятий позволяют сделать вывод о недостаточности достигнутого уровня конкурентоспособности ОАО «ЗМЗ» для завоевания лидирующих рыночных позиций как ведущего производителя горного оборудования и необходимости проведения организационно-экономических мероприятий направленных на ее повышение.

Как было отмечено, в функциональной структуре ОАО «ЗМЗ» существует отдел маркетинга, однако основные направления его деятельности сосредоточены на сбытовой политике. Согласно положению об отделе основные задачи этой службы состоят в оценке, анализе и прогнозировании конкурентоспособности, а также в разработке ее нормативов на основе исследования стратегических потребностей, товаров, конкурентов и рынков. Однако, ввиду отсутствия методического, технического обеспечения и специалистов в области маркетинга, оценки уровня конкурентоспособности предприятия и продукции не рассчитываются. По этим же причинам не ведутся работы по прогнозированию уровней конкурентоспособности и разработке их стратегических нормативов.

В данной ситуации в качестве первоочередных мероприятий повышения конкурентоспособности ОАО «ЗМЗ» в 2002 г. рекомендуются следующие мероприятия: широкое внедрение маркетинговой концепции в управлении предприятием; выделение отделу маркетинга стратегически важных функций управления; комплектование маркетинговой службы специалистами в области маркетинга; обеспечение маркетинговой службы необходимым техническим и методическим обеспечением.

Сравнительный анализ таблицы 3.3, содержащей данные для оценки конкурентоспособности одного из изделий, говорит о низком полезном эффекте этого изделия производимого ОАО «ЗМЗ» по сравнению с изделием конкурента. В данном случае продукция уступает по показателю полезного эффекта за нормативный срок службы. Это вызвано низкой паспортной производительностью, а также низкими коэффициентами безотказности, ремонтопригодности, экологичности, эргономичности, эстетичности, технологичности изделия.

Анализ этой же таблицы говорит также о том, что совокупные затраты за жизненный цикл единицы продукции выпускаемой ОАО «ЗМЗ» на 7% выше нежели у конкурента. В конечном итоге, эффективность образца изделия конкурента оказалась выше. В данной ситуации завод должен подготовить программу диверсификации производства и в ее рамках разработать новые изделия с более высокими паспортными производительностями, показателями надежности и с более низкими совокупными затратами за весь жизненный цикл товара. Кроме этого, предприятие должно: создать единую интегрированную систему планирования, нормирования и учета затрат; автоматизировать систему управления затратами и разработать комплекс мер, направленных на их минимизацию по всему технологическому циклу изготовления единицы продукции.

Однако эти задачи могут быть эффективно решены при условии проведения в ОАО «ЗМЗ» следующих первоочередных мероприятий:

- осуществление технического и технологического перевооружения производства, разработка комплекса мер направленных на привлечение внешнего инвестирования в развитие производства;

- разработка и внедрение высокоэффективной системы управления качеством продукции, а также проведение ее сертификации на соответствие европейским и международным стандартам ISO 9001 и EN29001;

- формирование мотивационного механизма стимулирования работников предприятия за разработку и реализацию творческих идей, а также, введение в действие комплекса стимулирующих положений, усиливающих заинтересованность рабочих в повышении качества труда;

- внедрение на предприятии «Талона качества», предусматривающего оценку труда рабочих по двум показателям - сдача продукции с первого предъявления и отсутствие рекламаций со стороны представителя заказчика;

- формирование профессионализма кадрового состава предприятия на основе целенаправленного обучения трудового коллектива в различных формах подготовки и переподготовки кадров.

Сравнительный анализ таблицы 3.7, отражающей финансовое состояние показывает, что ОАО «ЗМЗ» имеет низкие по сравнению с ОАО «НМЗ» показатели: коэффициента автономии; коэффициента мобильности средств; отношения собственного капитала к долгосрочной задолженности; коэффициента покрытия; коэффициента оборачиваемости собственных оборотных средств; коэффициента задолженности. В этой ситуации должна быть разработана программа, направленная на совершенствование внутрифирменного финансового менеджмента.

Такое же положение у предприятия и с показателями эффективности сбыта и продвижения продукции, анализ которых проведен на основе подхода отраженного формулой (2.3), в которой в качестве коэффициентов  были взяты весовые коэффициенты показателей эффективности сбыта и продвижения продукции, а в качестве  - значения этих показателей. В качестве показателей эффективности сбыта и продвижения продукции рассматривались: рентабельность продаж; коэффициент затоваренности готовой продукцией; коэффициент загрузки производственных мощностей; коэффициент эффективности рекламы (см. таблицу 3.10). Интегральные показатели эффективности сбыта и продвижения товара ОАО «ЗМЗ» и ОАО «НМЗ» составили 0,71 и 0,82 соответственно.

 

Таблица 3.10