Оценка конкурентоспособности

факторы	«дальост»		«восток регион»		«регион – трейд»
	Показатель	балл	показатель	балл	Показатель	балл
-Доля рынка -Стратегия (эффективность) -Товар (производитель) -Цена (оптовая) -Месторасположение складов   -Методы продвижения товара на рынок -Личная продажа -Реклама -SP -PR -DM -Собственная розничная сеть -Наличие отдела маркетинга -Число работников фирм	22 снижение цены Венгрия   22,5 МУП, Опт. рынок, военторг 1100     1 агент + + - - -   -   6	4 3   4   5 5     3 2 4 - - -   -   3	17 снижение цены Аргентина   23 Лазо     2 агента + + - - -   маркетолог   8	3 4   3   4 4     4 3 3 - - -   2   4	26 снижение цены Голландия Германия   23 Дальэнергомаш     2 агента + + - - 2 пункта   -   11	5 4   4   4 4     4 3 4 - - 3   -   5
Количество баллов		33		34		40

 

Таким образом, использованный автором подход анализа и оценки коммерческого поведения компании «Дальост» на рынке Хабаровска и ДВ региона позволяет сделать вывод:

1. компания использует сбытовой подход, ориентированный на использование отдельных элементов маркетинга;

2. данный подход возможно характеризовать как «сбытовой маркетинг» и считать его обоснованным;

3. компания не использует стратегический подход в планировании своей деятельности, что не позволяет достигать поставленных целей;

4. стратегия, используемая компанией, не соответствует поставленным менеджментом целей коммерческой деятельности;

5. менеджмент имеет информационную систему решений по коммерческой деятельности, вместе с тем, интерпретация данных не соответствует действительности, что приводит к неэффективным решениям;

6. компания достаточно эффективно использует элементы ФОССТИС – личную продажу и SP. Однако отсутствие комплексности в использовании МК, не обеспечивает достижение более высоких показателей в конкуренции;

7. компания контролирует пятую часть рынка растительного масла, однако темпы падения доли рынка составляют 39% с 1996г., компания уступила лидерство в ФОССТИС.

 

2.3 Анализ применения системы продвижения товаров на рынке

 

Система МК представлена на рис 2.10

 

Рисунок 2.10 Система МК, используемая менеджментом «Дальост»

Таким образом, система маркетинговых коммуникаций «Дальост» предполагает модель коммуникации на уровне компонентов.

Система МК является подсистемой маркетинга (сбыта) и ее компонентами являются (из числа используемых менеджментом): - исследование торговой деятельности, персональная продажа, реклама, SP (содействие продажам).

Система предполагает наличие области целеполагания и структурных связей подсистем. В деятельности компании, во-первых, отсутствуют цели маркетинговых коммуникаций; во-вторых, использование элементов МК не является взаимодействием областей целеполагания данных элементов и целей сбыта, имеет место их расхождение (как пример: цели организации – прибыль; цель сбыта – доля рынка; цель SP – увеличение объемов продаж); в-третьих, элементы МК используются не комплексно, а как автономные компоненты.

Таким образом, в использовании МК отсутствует:

1.системность;

2.комплексность;

3. двухсторонний коммуникационный процесс.

Вместе с тем, анализ деятельности менеджмента «Дальост» в вопросах использования МК показывает, что на практике реализуется цель – стимулирование спроса на товар и стратегия- проталкивание товара.

 

 

По моему мнению, исходя из слабой приверженности потребителя марке товара и наличием в ассортименте фирмы только одной марки продукции, целесообразнее использовать комбинированную стратегию (проталкивание + вынуждения).

 

 

При используемой компанией стратегии, «коммуникационная смесь» предполагает:

1.активную персональную продажу;

2.рекламу, предназначенную для посредника (адресную);

3.систему SP, стимулирующую посредника;

4.PR, адресованную посредникам;

5.Эффективную систему DM (директ маркетинга).

Именно две последние подсистемы PR и DM создают «эффект постоянного присутствия» фирмы на рынке и контакта с потребителем (посредником).

При использовании комбинированной стратегии «коммуникационная смесь» имеет следующий набор:

1.персональную продажу;

2.рекламу информационного и убедительного характера, расcчитанную на массовый рынок;

3.систему SP, рассчитанную для всех категорий покупателей;

4.организация розничной сети, позволяющей активизировать сбыт, изучать потребности конечного потребителя;

5.PR, адресованную посредникам;

6.рассмотрение DM как эффективного коммуникационного и распределительного канала.

Анализ использования элементов МК в компании «Дальост» показывает:

1)Персональная продажа

Целями персональной продажи менеджмент компании рассматривает:

1. заключение сделок купли – продажи для увеличения объемов продажи и числа клиентов;

2. установление постоянных контактов с покупателями для формирования категории «постоянных клиентов»;

3. сбор информации о рынке (потребители, конкуренты, товар и т. п.);

4. информирование покупателей о фирме, товаре, SP с целью создания образа фирмы.

Реализацией этих целей занимается коммерческий агент, работающий на фирме с момента ее образования.

Менеджмент в настоящий момент не устанавливает ему заданий, так как эффективность работы агента позволяет ему действовать самостоятельно, по собственной инициативе (рост числа клиентов розничной сети – зона ответственности агента) по сравнению с 1996 г. – 19,4%.

Вместе с тем, я считаю, что программа сбыта в данном направлении обеспечила бы больший эффект.

Коммерческий агент намечает план посещений, без его логической связи с целями и задачами сбыта, одна из причин такого подхода заключается в том, что как таковой программы сбыта в компании нет. Поэтому, основой успеха деятельности коммерческого агента, является ни система планирования, ни организация единых действий, ни система контроля за его деятельностью, а мотивация плюс оценка системы оплаты (постоянный оклад + комиссионные, соотношение 60Х40). Конечный результат – увеличение объема закупок в его секторе.

Вместе с тем, имеет смысл отслеживать такие параметры, как:

- число посещений в день (интенсивность работы);

- число заказов, приходящихся на одно посещение (качество работы);

- расстояние, которое «накрутил» агент (издержки).

Был проведен анализ этих параметров в течение месяца. Результаты отражены в табл. 2.5

 

Таблица 2.5

Период	Интенсивность		Качество		Издержки
	День (ср.)	неделя	Ср.	Кол-во сделок	Км
1 неделя 2 неделя 3 неделя 4 неделя	5,2 6,6 3,8 5,6	26 33 19 28	0,73 0,51 0,53 0,75	19 17 10 21	41 37 59 29
месяц	4,8	106	0,63	67	166

 

Следовательно – «данные» свидетельствуют об:

а) отсутствие программы сбыта для агента;

б) отсутствие контроля за деятельностью агента (количество посещений ниже нормы на 36-62%%);

в) влияние субъективных факторов на его работу.

Распространение информации о товаре и фирме сводится, как правило, к устной информации, информационная поддержка рекламной продукцией за исключением визиток – отсутствует.

Визитка как «символ» фирмы не отличается эффективным стилем, не создает запоминающийся образ фирмы.

Деловые коммуникации агента внутри организации носят спонтанный характер, информация о рынке предоставляется им по мере задач, поставленных менеджментом или собственной инициативой. Следовательно, отсутствует системный, планомерный характер данной коммуникации, являющейся базовой в системе МК.

Коммерческий агент использует следующий алгоритм в заключении сделок:

Агент имеет значительную самостоятельность в варьировании ставок в определенных параметрах, а крупный опт может предусматривать «специальные предложения», обсуждение которых агентом оперативно проводится с коммерческим директором фирмы или генеральным директором по телефону. Схема действий отражена на рис. 2.3.2.:

 

Результатом эффективности персональной продажи можно считать:

1.рост объемов продаж в данном секторе на 19,4 %;

2.увеличение числа постоянных клиентов в 1998 г. на 4%;

3.установление личных контактов с наиболее значимыми покупателями;

4.обеспечение менеджмента необходимой информацией о рынке;

5.«переманивание» в 1998 г. 16 компаний у своих основных конкурентов.

Основным недостатком, сдерживающим повышение результативности, является:

· отсутствие программы сбыта в данном направлении;

· недостаточно эффективное использование возможностей сбора информации о рынке;

· отсутствие информационной поддержки деятельности агентов;

· использование данного подхода не в комплексе со всеми элементами МК.

2)Организация оптовой и мелкооптовой торговли

Оптовая торговля преследует следующие цели:

1.обслуживание клиентов на основании сделок купли – продажи;

2.создание удобных условий для клиента;

3.установление коммуникационного контакта с клиентом;

4.изучение его требований к товару, организаций и проведение сделок, предпочтений и значимости SP;

5.обобщение информации о динамике сбыта товара.

Данные вопросы решают на стадии заключения сделок коммерческий директор или зав. складом, в процессе решения последующих задач – зав. складом, на основании подходов, разработанных менеджментом.

Торговля организованна на складах: склад №1 (база военторга, 1100) и склад №2 (МУП, оптовый рынок). Оба склада находятся на «проспекте 60 лет Октября», имеют хорошие подъездные пути, площадки, обеспечивающие постановку трех – пяти машин под погрузку.

Складские помещения обеспечивают складирование и хранение продукции, свободный доступ к ее перемещению с нескольких точек, имеется вся информация о товаре.

Производственный цикл – (получение заказа, оформление, продажа, перемещение, погрузка) происходит рационально по оптимальной схеме. Зав. складом являются достаточно высококлассными специалистами своего дела.

Вместе с тем количество сделок на складе №1 выше, чем на складе №2.

При анализе организации торговли выяснилось, что МУП более известен покупателям, остальные параметры аналогичны, за исключением одного: «постоянный клиент» распределился следующим образом: 62,7% - склад №1 и 37,3% - склад №2, в то время как «переменный покупатель» - 42,4% - склад №1 и 57,6 – склад №2.

Это свидетельствует об определенной приверженности постоянных клиентов к складу №1 и большей известности месторасположения склада №2. При наблюдении автор выяснил, что 56,8% «постоянного клиента» имеет опыт сотрудничества на обоих складах, из них – 39,6% отдали предпочтение складу №1. Основным фактором стал личностный аспект сервиса (ЛАС) зав. складом №1, ее внимание и заинтересованность клиентом, оптимизм контрастируют с «деловой активностью» зав. складом №2, а при равнозначных показателях организации дела клиент отдает предпочтение складу №1. Таким образом, ЛАС возможно рассматривать как немаловажный стимул для клиента, прежде всего постоянного, однако он дает эффект только в комплексе эффективной организации торгового процесса.

Удобство и время – основные значимые параметры при обслуживании клиентов.

Следующим элементом МК, используемым компанией «Дальост», является:

3)Система SP

Менеджмент рассматривает систему SP шире, нежели просто стимулирование сбыта в краткосрочных целях. Система SP, являясь подсистемой МК, в свою очередь является общим подходом (системой) всего комплекса сбыта. Подход менеджмента определен – стимулирует все то, что значимо для покупателя.

Поэтому в систему SP входит сам товар. Спецификой оптовой торговли является роль коммерческой упаковки.

Исходя из того, что среди постоянных клиентов компании есть крупные оптовики, используется система дифференциации коммерческой упаковки:

1.для крупного опта;

2.для среднего опта;

3.для малого и мелкого опта.

На этой основе осуществляется складирование, транспортировка и продажа.

Основным фактором, стимулирующим спрос, является цена и, как следствие, компания использует среди основных стимулов сбыта финансовые стимулы.

Распределение товара обеспечивает клиенту удобство покупки, транспортировки товара. Компания имеет крайне выгодное расположение своих складов и использует стимулы, связанные с доставкой товара.

Персонал, его профессионализм и психологическая компонента являются стимулом для сотрудничества.

Непосредственная система стимулирования сбыта реализуется посредством следующих методов: в сопоставлении с конкурентами и значимостью для покупателя.

 

Таблица 2.6