Оценка системы кадрового менеджмента ООО «Best Personal»

В настоящее время ООО «Best Personal» находится на стадии роста. Организационная структура ООО «Best Personal» в настоящее время находится на переходной стадии. Применяется элементарная организационная структуру, но в связи с увеличением объема работ и количества сотрудников, применение данной организационной структуры в настоящий период времени не актуально.

Организация работы ООО «Best Personal» построена не совсем грамотно. Несмотря на свою высокую квалификацию, менеджеру тратит большое количество времени на механическую работу. Нет четко прописанных приоритетов при выполнении ассистентами указаний менеджеров и директора. Объем работы у ассистентов значительно превышают их человеческие возможности. Соответственно, часть довольно важной работы откладывается «на потом» и в результате вообще не делается. С другой стороны, у ассистентов нет заинтересованности выполнять свою работу максимально быстро, как того требуют обстоятельства, поскольку не зависимо от результатов их работы, они не получают премий. Весь объем работы иногда практически невозможно выполнить за рабочий день.

В данное время в ООО «Best Personal» нет должностных инструкций и четко прописанных обязанностей каждого из сотрудников. Все занимаются всем. При этом в ошибках никто не виноват, поскольку нет конкретного ответственного за тот или иной вид работ. Нет организованной командной работы

При подборе персонала используются как внутренние, так и внешние источники, в зависимости от должности. При подборе на должность ассистента используются внешние источники. При подборе на должность менеджера могут использоваться как внутренние, так и внешние источники.

На должность ассистента можно брать кандидата без опыта работы в сфере рекрутинга. Основными критериями для подбора являются наличие высшего образования (возможно учащиеся), наличие навыков работы на компьютере, обучаемость, хорошая дикция, высокая работоспособность, возможность быстро наладить контакт с абсолютно незнакомым человеком. Возраст не имеет принципиального значения.

Прием на работу менеджеров из внешних источников довольно сложен. Это объясняется следующими факторами:

1. дефицит успешных менеджеров с опытом работы в рекрутинге;

2. если менеджер работал не в рекрутинге, а в отделе персонала, данный человек, скорее всего, не привык работать на объем закрытых позиций;

3. в большинстве случаев, кандидаты не готовы работать при большой переменной составляющей, их больше интересует большая окладная часть;

4. неготовность к нестабильности, неуверенность в своих силах кандидатов.

Процесс адаптации проходит по-разному, в зависимости от должности. Процесс адаптации ассистентов составляет примерно 2-3 месяца. За этот период новый сотрудник должен ознакомиться с документооборотом, систематизацией данных, освоить навыки приглашения кандидатов на собеседования, научиться делать целевые выборки информации по различным источникам.

При переходе ассистентов на должность менеджера, проблем с адаптацией не происходит. Как правило, этот процесс может продлиться до года, при условии не снижения объема зарплаты ассистента ниже его оклада, но при закрытии определенного объема вакансий возможность получить премию.

При приеме на работу менеджеров из внешних источников, процесс адаптации происходит довольно тяжело. Вероятность того, что менеджер не сможет адаптироваться, довольно велика. Все зависит от индивидуальных качеств менеджера, от того, сможет ли он довольно быстро перейти на необходимый объем закрытых вакансий (соответственно, выйти на определенный уровень зарплаты). Процесс адаптации может составлять до 2-х месяцев, уровень зарплаты постепенно будет увеличиваться. По итогам работы ООО «Best Personal», с момента образования организации до конца 2005 года, 50% менеджеров, принятых из внешних источников, не смогли выйти на необходимый объем закрытых позиций, в результате были уволены.

При адаптации новых сотрудников их обучают сразу все специалисты, каждый по-своему. Ответственного за процесс адаптации нового сотрудника не назначается. Дополнительного обучения не проводится. Аттестация не проводится.

Практика показывает, что менеджера, которые выросли внутри компании, легче адаптируются к существующей системе мотивации, т.к. при незначительном сокращении окладной части зарплаты (с 12000 руб. у ассистента до 10000 руб. у менеджера), появляется возможность повлиять на уровень собственной зарплаты. Переменная составляющая зарплаты менеджера составляет 15% от выручки по закрытым позициям. При успешной работе менеджер может зарабатывать до 50000 рублей в месяц.

Существуют также альтернативные системы оплаты труда:

-окладная часть зарплаты отсутствует, зато переменная часть составляет 35% от денежного объема закрываемых позиций. График работы – восьмичасовой рабочий день, пятидневная рабочая неделя;

-окладная часть зарплаты отсутствует, переменна часть составляет 25%. График работы свободный, при выполнении плана 250000 рублей.

В обоих случаях менеджер самостоятельно общается с клиентами по любым вопросам. При самостоятельном привлечении клиентов менеджер получает + 5% от выручки при закрытии позиции.

Обе системы оплаты труда без оклада были применены в 2005 году.

Анализ Динамики выручки (таблица 2, рисунок 3) показал, что наиболее эффективна с точки зрения полученной выручки система оплаты труда 25% от выручки.

Результаты показали, что при данной системе оплаты труда сотрудник добивается больших результатов. Это объясняется следующими факторами:

1) отсутствует оклад, следовательно при недостаточной эффективности работы менеджер может ничего не заработать;

2) есть возможность достигнуть значительно большего дохода, чем если бы сотрудник работал на системе оклад 10000 + 15%;

3) свободный график работы, при котором менеджер сам решает, когда и сколько ему работать, имеет смысл ехать в офис или часть работы можно сделать дома и таким образом сэкономить время.

Таблица 2

Выручка за 2005 год

Рис.3. Динамика выручки за 2006 год

Таблица 3

Зарплата за 2006 год

 Рис.11. Динамика зарплаты за 2006 год

Анализ динамики зарплаты (таблица 3, рис.4) свидетельствует о том, что с экономической точки зрения более эффективна система зарплаты 25% от выручки при свободном графике работы. Экономия на затратах значительна, при этом зарплата остается высоко конкурентоспособной. Как следствие, увеличивается показатель «выручка-зарплата» (таблица 4, рис.5).

Таблица 4

Показатель «выручка-зарплата» на менеджера за 2005 год

Рис.12. Динамика показателя «выручка-зарплата»

Опрос менеджеров показал, что наличие свободного графика является значительным преимуществом при выборе системы оплаты труда. Однако мотивация в виде 5% от выручки за поиск нового клиента сравнительно несущественна с точки зрения менеджера и не стоит затрачиваемых усилий.

От правильного общения с кандидатами зависит эффективность работы в целом. Каждый человек, отказавшийся рассматривать приглашения или не дошедший до собеседования, является упущенной возможностью закрыть позицию.

Основное внимание следует уделять следующим моментам:

1. грамотное общение с кандидатами из базы – рассматривают ли они предложения;

2. грамотное приглашение на собеседование.

Анализ эффективности работы менеджеров и ассистентов по данным показателям выявил существенные отличия эффективности работы Ассистента 1 от показателей других сотрудников ООО «Best Personal» (таблица 5, 6).

Таблица 5

Доля кандидатов из старой базы данных ООО «Best Personal», рассматривающих предложения о смене работы

Таблица 6

Доля соискателей, пришедших на собеседование, из приглашенных

В столбце D таблицы 7 представлены те результаты, которые могли бы быть, если бы эффективность работы Ассистента 1 была бы не ниже эффективности остальных сотрудников ООО «Best Personal».

Таблица 7

Статистика по закрытым вакансиям

Приравняем итоги деятельности по приглашению соискателей на собеседования и по обзвону кандидатов из базы данных ООО «Best Personal» к итогам деятельности по тем же позициям Менеджера 1, как к наиболее низким, но близким к остальным результатам.

* Количество соискателей, приглашенных и пришедших на собеседование = (86,3% + 87,5% + 86,3% + 88,6% + 89,6%)/5 = 87,6%

* Количество обзвоненных кандидатов из старой базы данных, рассматривающих предложения = (27,8% + 28,1% + 27,8% + 32,3% + 32,1%)/5 = 29,62%

В результате недостаточной эффективности работы ассистента 1 с соискателями, выручка ООО «Best Personal» сократилась почти на 200000 руб. в год (7716471,93-7522347,00=194124,93 руб.).

Организационная культура ООО «Best Personal»предусматривает:

1. представительная внешность, стиль одежды – деловой;

2. график работы;

2.1. ассистенты работают строго с 9.30;

2.2. менеджера при системе оплаты с процентной составляющей 15% или 35% могут передвигать начало и конец рабочего дня, при соблюдении 8-ми часового рабочего дня;

2.3. переработки приветствуются, но не оплачиваются;

2.4. менеджера при системе оплаты с процентной составляющей 25% сами определяют начало и конец рабочего дня;

3. отношения между сотрудниками дружеские;

4. обучение сотрудников вне организации приветствуется, возможно незначительное сокращение рабочего дня при выполнении объема работы;

5. при отсутствии на работе по объективным причинам до нескольких часов, нет вычетов из зарплаты;

6. развитие сотрудников внутри компании приветствуется и поощряется;

7. отмечаются дни рождения и основные общепринятые праздники.