Совершенствование процесса подбора персонала для внутренних нужд организации и его адаптация

В настоящее время адаптацией и обучением новых сотрудников занимаются сразу все, и вместе с тем никто за это не отвечает. При появлении нового сотрудника в компании необходимо сразу определить конкретного человека, ответственного за адаптацию нового сотрудника.

При приеме на работу нового ассистента, ответственным за его адаптацию может быть ассистент или менеджер. При приеме на работу менеджера, ответственным за его адаптацию может быть другой менеджер или директор.

При использовании системы наставничества к наставнику необходимо применять дополнительную мотивацию, но только при условии успешного прохождения новым сотрудником испытательного срока. В качестве мотивации может выступать денежный фактор. Для специалистов, стремящихся к карьерному росту, успешно проведенный процесс адаптации новых сотрудников, может являться дополнительным преимуществом при дальнейшем развитии (возможность стать руководителем группы менеджеров).

Совершенствование системы мотивации ООО «Best Personal»

Системe мотивации ООО «Best Personal» также рекомендуется усовершенствовать. Рекомендуется оставить оклад 12000 ассистентам и повысить оклад менеджеров с 10000 до 12000. При переходе к функциональной организационной структуре и выделении должности секретаря, его оклад также должен составлять 12000 руб. Данный подход обусловлен тем, что при повышении профессиональных навыков ассистента и переходе его к функциональным обязанностям менеджера, ассистенту необходимо в настоящий момент преодолеть значительный барьер. Проблема заключается в том, что при сравнительно низком профессиональном уровне по сравнению с менеджером, ассистенту нельзя доверить сложные и соответственно дорогостоящие позиции. При этом для того чтобы получить премию, 15% от выручки за вакансию закрытую ассистентом должны значительно превысить 2000 рублей. При закрытии вакансии ассистентом до 13333 рублей он не получает никакой мотивации, помимо совершенствования профессиональных навыков. Соответственно, совсем недорогие и простые позиции ассистенту не выгодно будет закрывать или будет закрывать некачественно, поскольку все равно ему за это ничего не будет с материальной точки зрения. При этом ассистент должен выполнять функции менеджера таким образом, чтобы основные обязанности были выполнены. Что бывает довольно редко ввиду сильной загруженности ассистента. Таким образом, практически ассистент может выполнять функции менеджера в нерабочее время, и не обязательно при этом будет какая-то компенсация.

При равной части оклада ассистента и менеджера, ассистенту будет легче повышать свой профессиональный уровень, поскольку вынужденные переработки будут компенсироваться при положительном результате работы (закрытии позиции). Однако при недостаточном качестве работы ассистент может лишиться значительной для него премии. Соответственно, качество работы будет повышаться. Такая схема работы будет способствовать реальному развитию сотрудников внутри компании.

Если говорить о мотивации менеджеров, ситуация существенно меняется. Система оплаты значительный оклад + % является более удобным для менеджера. Если менеджер получает оклад, то он застрахован на случай несвоевременной оплаты счета клиентом или отсутствия закрытых позиций. С другой стороны, он зарабатывает столько, сколько ему необходимо и при достижении определенного уровня дохода не стремится к большему.

При оценке системы кадрового менеджмента был сделан вывод, что наиболее эффективна с точки зрения получения прибыли организации система оплаты менеджера 25% от выручки без окладной части.

Заключение

Мотивировать человека - значит затронуть для него наиболее важные интересы и дать ему возможность, шанс реализовать их в процессе работы.

Проблема мотивации сотрудников, являясь одной из ключевых в работе фирмы, требует неустанного внимания сотрудников кадровой службы, руководителей подразделений, отделов, служб. Следует отслеживать эффективность действующих на фирме форм и методов мотивации, заниматься их коррекцией с учетом современных требований и подходов.

Кадровая служба обязана ориентироваться в современных методах и формах мотивации сотрудников, хорошо разбираться в теоретических проблемах этой деятельности. Разнообразие теории мотивации (иерархия потребностей по А. Маслоу, двухфакторная мотивация Герцберга, теория ожидания Врума и ряд других) позволяют во всем многообразии приемов работы с людьми выбрать тот, который наиболее всего подходит к данному типу личности, его ожиданиям, квалификационным возможностям, перспективам роста.

При организации работы по мотивации сотрудников необходимо иметь четкую позицию высшего руководства фирмы - на какие ценности сотрудников и возможности руководителей подразделений они, т. е. высшие руководители хотят опираться в этой работе, в чем видится конечный результат у фирмы для поощрения людей. Ключевым моментом является проблема саморазвития личности работника, желание его узнать побольше, быть сильным профессионалом и свои знания вложить в процветание своей фирмы.

Основным приемом качественной мотивации сотрудников является оценка труда сотрудников (ежемесячная, производственная, аттестации при передвижении в должности, по итогам испытательного срока). Оценка работы персонала имеет свою технологию, свою систему, свои принципы реализации.

Материальное поощрение в классическом стиле сочетает заработную плату сотрудника (или оклад) и систему премий (разовых, регулярных, квартальных, годовых бонусов); одновременно следует учитывать рост популярности «нетрадиционных» методов мотивации: систему переменной заработной платы, групповой зарплаты, платы за знания и компетенцию.

Важным моментом мотивации является моральное поощрение, от которого не следует отказываться, как в силу исторических российских предприятий, так и из-за высокой эффективности этого поощрения. К ним следует отнести фирменные значки отличия, Благодарственные письма руководителя и другие формы. Важно, что бы эти знаки внимания руководства фирмы выказывались умно, тактично, желательно в присутствии родных и близких лауреатов.

Все рассмотренные теории направляют действия менеджеров на построение эффективной системы мотивации в организации. Но не нужно забывать, что не одна из этих теорий не работает в голом виде, т.е. необходимо выбирать все лучшее из каждой отдельной теории и воплощать это в жизнь.

В данной курсовой работе были анализированы методы управления человеческими ресурсами и рассмотрены методы оценки эффективности кадрового менеджмента. Разработаны меры повышения эффективности работы кадрового агентства ООО «Best Personal».

1. Рекомендуется провести изменения в организационной структуре рекрутингового агентства ООО «Best Personal» (рис. 10,11). Рекомендуется прописать должностные инструкции до и после реорганизации.

Главный бухгалтер		Директор
Менеджер 1		Менеджер 2		Менеджер 3
	Ассистент 1		Ассистент 2

Рис.10. Распределение обязанностей в настоящий период времени

Главный бухгалтер		Директор		Секретарь
Менеджер 1		Менеджер 2		Менеджер 3
Ассистент 1		Ассистент 2		Ассистент 3

Рис.11. Рекомендуемая организационная структура

При рекомендуемой организационной структуре обязанности распределены наиболее эффективным образом с точки зрения трудозатрат и квалификации сотрудников. При наличии у каждого менеджера своего ассистента, выручка организации увеличится на 41%.

2. Высокий уровень текучести кадров в первые месяцы работы новых сотрудников ООО «Best Personal» показал необходимость разработки системного процесса адаптации. Рекомендуется постановка четких задач перед новыми сотрудниками. Необходимо выделить наставника нового сотрудника, ответственного за его адаптацию в ООО «Best Personal». При использовании системы наставничества к наставнику необходимо применять дополнительную мотивацию, но только при условии успешного прохождения новым сотрудником испытательного срока. Основной формой мотивации наставника должно быть материальное стимулирование. Для специалистов, стремящихся к карьерному росту, успешно проведенный процесс адаптации новых сотрудников может являться дополнительным преимуществом при дальнейшем развитии (возможность стать руководителем группы менеджеров).

3. Рекомендуется проводить обучение сотрудников грамотному общению с соискателями. По итогам прохождения обучения необходимо проводить аттестацию на усвоение пройденного материала.

4. Рекомендуется изменить систему мотивации сотрудников ООО «Best Personal». Оклад секретаря и ассистентов должен составлять 12000руб., как и в настоящий период времени. При постепенном приобретении ассистентом навыков менеджера, уровень его оклада не должен снижаться, а при закрытии им позиции его премия должна составить премию, равную премии менеджера, то есть 10% от выручки. К менеджерам рекомендуется также применять систему оплаты труда 12000 оклад + премия в размере 10% от выручки. Таким образом, ассистент, повышая свой профессиональный уровень, может стать менеджером без понижения оклада. При выходе менеджера на месячный размер выручки в размере 250000 рублей переводить менеджера на систему оплаты труда 25% от выручки без оклада. Свободный график работы должен применяться при выполнении плана (250000 рублей). Анализ эффективности работы менеджеров при разных системах оплаты труда показал, что уровень зарплаты в размере 25% выручки без оклада но со свободным графиком работы является наиболее эффективным.

Список использованной литературы

1. Налоговый кодекс Российской Федерации. – М., 2002. Ч.II.

2. Анисимов В.М. Кадрова служба и управление персоналом организации. Практическое пособие кадровика. Центр кадрологии и эффективного персонал-менеджмента. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003. – 704с.

3. Беляцкий Н.П, Велесько С.Е., Ройси П. Управление персоналом: Учебное пособие. Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. – 352с.

4. Бланк И.А. Управление денежными потоками. Серия «Библиотека финансового менеджера», Вып.8. К.: Ника-Центр, Эльга, 2002.- 736с.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 2001. – 496с.

6. Волгин В.В. Управление персоналом малого предприятия (предупреждение проблем): Практическое пособие. М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002. – 300с.

7. Журавлев П.В., Одегов Ю.Г, Волгин Н.А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально-развитых стран. Учебное пособие. М.: Издательство «Экзамен», 2002. – 448с.

8. Калачева С.А. Аттестация. М.: «Издательство ПРИОР», 2001. – 112с.

9. Крылов А.А., Пушинский Ю.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие для ВУЗов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 495с.

10. Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Бератор, 2004. – 384с.

11. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. М.: Дело, 2002. – 312с.

12. Лукашевич В.В. Управление предприятием (предприятий торговли и общественного питания). М.: Издательский дом «Деловая литература» - Издательство «ГЕЛАН», 2001. – 253с.

13. Лапуста М.Г. Справочник директора предприятия. 6-е изд., испр., изменен. и доп. М.: ИНФРА-М, 2002. – 832с.

14. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. М.: ООО « Журнал «Управление персоналом», 2004. – 216с.

15. Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 192с.

16. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. – 376с.