Данные для проведения функционально-стоимостного анализа.

На подготовительном этапе определяются конкретные задачи проведения ФСА, составляется рабочий план проведения ФСА (табл. 1), проводится комплексное обследование состояния производства и управления организацией, в результате которого выявляются узкие места в функционировании системы управления и, в частности, в работе предприятия.

 

 Таблица 1 – Рабочий план проведения ФСА

№ п/п	Наименование этапа ФСА	Содержание этапов	Информация для выполнения этапов	Источник информации	Исполнители	Сроки исполнения

 

На информационном этапе ведутся сбор, систематизация и изучение данных, характеризующих деятельность предприятия, его функции, а также данные по аналогичным передовым организациям. Источниками информации при анализе служат отчеты и справки по комплекции, типовые положения об отделе, должностные инструкции, организационная структура предприятия, штатное расписание отдела, схемы документооборота: формы, документы, данные, входящие и поступающие в предприятие, данные бухгалтерской отчетности, анкетный и устный опрос всех работников отдела и складского хозяйства.

На аналитическом этапе осуществляются формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, определяется стоимость выполнения функций. Здесь оценивается степень значимости функций, определяются степень и причины несоответствия между значимостью функций и уровнем затрат на их реализацию, качеством выполнения функций.

Функции управления необходимо разделить на главные, основные и вспомогательные. Главная функция – это функция, для осуществления которой создано анализируемое подразделение аппарата управления организации. Например, для отдела предприятия главная функция – «Обеспечение производства кооперированными поставками». Основные функции необходимы для реализации главной функции отдела организации, без них не может быть осуществлена главная функция. Вспомогательные функции способствуют осуществлению какой-либо из основных функций.

Классификация функций позволяет построить функционально-стоимостную диаграмму (диаграмму FAST). Это графическое изображение функций управления аппарата управления или отдельного его подразделения (рис. 1).

Затем при помощи специальной формы определяются затраты на осуществление функций отдела (табл. 2).

 

Стоимостная оценка функций и нанесение их на диаграмму позволяют выявить распределение стоимостей по функциям и областям диаграммы и определить те направления, по которым следует вести работу для сведения к минимуму излишних затрат, связанных с осуществлением конкретных функций управления.

 

Таблица 2 – Пример определения затрат на осуществление функций отдела предприятия

Полное наименование функций отдела	Определение потребности в комплектующих изделиях
Виды документов, форм или данных, выходящих из отдела в течение года по функции	Годовые расчеты потребностей
Виды документов, форм или данных, поступающих в отдел для обработки или составления данного документа (формы) по функции	Производственная программа, нормы расхода, ведомость согласования, данные складского учета
Подразделение или организация, откуда поступают документы, формы или исходные данные	ПЭО, ПДО, ОГТ, цехи, склады
Куда направляются обработанные или составленные документы (формы) или данные по функции	Вышестоящие организации
Технические средства, с помощью которых производится обработка документов, форм или данных	Счетная машина, печатная машина
Количество технических средств, их стоимость и доля амортизационных отчислений, приходящихся на выполнение данной функции	1 шт. 2000 руб. 1 шт. 2500 руб. 39 руб.
Должности лиц, участвующих в обработке или составлении документа, формы или данных по функции, их месячный оклад, руб.	Ст. экономист – 1500 руб., Экономист – 1200 руб.
Периодичность обработки или составления документа, формы или данных в течение года, количество раз (когда)	Ежегодно 1 раз
Затраты труда на обработку или составление документа, формы или данных по функции каждого исполнителя в течение года, ч.	160 160
Затраты на обработку или составление доку- мента, формы или данных по функции в течение года с учетом стоимости технических средств и отчислений на социальное страхование, руб.	3593

 

При помощи диаграммы FAST были выявлены следующие излишние и несвойственные отделу функции, а также функции, не выполняемые в настоящее время работниками отдела.

Излишней является функция защиты заявок на комплектующие изделия в вышестоящих организациях. Трудозатрата – 3000 руб. в год (табл. 3). Подобным образом определяются все функции, которые являются излишними. Например, излишними для данного отдела могут быть функции «Расчет штрафов за несвоевременную поставку», «Предъявление претензий поставщикам комплектующих изделий», «Изыскание источников на дополнительную поставку изделий». Затраты составляют 1630 + 1000 + 700 = 3330 руб. в год.

Не свойственна отделу работа на складах предприятия, в цехах и т.п. В то же время работники отдела не разрабатывают норма запасов комплектующих изделий, не следят за соблюдением их на складах. В результате этого изделия завозят на склад неравномерно, на складе хранятся некомплектные заделы.

Таблица 3 – Фрагмент формулировка и классификация функций отдела

№ п/п	Наименование функции	Вид функции О – основная; В – вспомогательная	Примечание	Затраты на осуществление функций в течение года, руб.
1	Определять потребности	О	в комплектующих изделиях	3593
2	Оставлять заявки	О	на комплектующие изделия	600
3	Заключать договоры	О	на поставку	1500
4	Защищать заявки	В	на комплектующие изделия	3000

 

Затем строится схема функциональных взаимосвязей отдела (табл. 4), с помощью которой выявлялись излишние и недостающие горизонтальные и вертикальные связи отдела с другими подразделениями завода по каждой функции отдела.

 Примечание. О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, подготавливает и оформляет необходимый документ; П – предоставляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции; У – участвует в выполнении данной функции, визирует подготовленный документ; С – согласовывает подготовленный документ по функции; Р – принимает решение, утверждает, подписывает документ.

Таблица 4 – Фрагмент схемы функциональных взаимосвязей отдела с другими функциональными подразделениями организации

Подразделения / Функции отдела	Определить потребности в комплектующих изделиях
ОГК	С
ОГТ	П
БТД	У
зам. директора по производству	Р

 

Так, за выполнение функции «Определять потребности в комплектующих изделиях» отвечает исследуемый отдел, он организует ее выполнение, подготавливает и оформляет необходимые документы. Из ОГТ отдел получает нормы расхода комплектующих изделий по номенклатуре выпускаемой продукции. Планы и производственные программы предоставляют отделы ПЭО и ПДО.

Для определения степени значимости функций отдела должна быть создана экспертная группа. В ее состав могут войти начальник отдела, руководители и специалисты материальных групп отдела. Каждый из членов экспертной группы заполняет матрицу попарных сравнений функций. В таблице 5 приведен фрагмент матрицы попарных сравнений для основных функций, заполненная начальником исследуемого отдела.

 

Таблица 5 – Фрагмент матрицы попарных сравнений для основных функций отдела

№ п/п	Функция	Номер функции										Сумма в баллах
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	Определять потребности в комплектующих изделиях	-	1	2	2	2	2	2	2	1	1	15
2	Составлять заявки на комплектующие изделия	1	-	1	1	1	2	2	2	1	1	12
3	Подавать заявки на комплектующие изделия	0	1	-	1	2	1	1	1	2	0	9

 

Примечание. Такие же матрицы строят и для вспомогательных функций.

 

После того как каждый эксперт заполняет матрицу все полученные значения переносятся в сводную матрицу (табл. 6).

 

Таблица 6 – Фрагмент сводной матрицы попарных сравнений основных функций

№ п/п	Функция	Номер эксперта						Средне- арифметичское значение в баллах	Ранг функции
		1	2	3	4	5	6
1	Определять потребности в комплектующих изделиях	15	14	13	16	15	14	14,5	1
2	Составлять заявки на комплектующие изделия	12	13	10	12	11	12	11,8	4
3	Подавать заявки на комплектующие изделия	9	13	10	10	10	11	10,5	5

 

Для снижения субъективного фактора при определении значимости управленческих функций экспертные ряды проверяются по формуле:

К = 31 / 32                           

 

где К – коэффициент устойчивости экспертного ряда;

З1 – максимальная значимость в экспертном ряду;

З2 – минимальная значимость в экспертном ряду.

Затем коэффициент устойчивости экспертного ряда сравнивается с нормативным значением этого коэффициента (КН), который равен 2,0. Если значение К > КН, то необходимо одно из значений ряда вычеркнуть. После этого еще раз проверяется значение К и рассчитываются среднеарифметические значения значимости каждой функции.

Сводная матрица позволяет проранжировать все функции отдела по степени их значимости с учетом мнений всех экспертов. Количество экспертов может быть больше.

Анализ деятельности отдела позволил выявить низкий уровень качества выполнения отдельных функций (например, «Определение потребности в комплектующих изделиях»).

Уровень качества осуществления функций определяется следующим образом:

 

где Кк.ф.у. – коэффициент, характеризующий уровень качества функций управления.

Расчетные формулы определения коэффициентов К1, К2, К3, К4, К5, К6 приведены в таблице 7.

 

Таблица 7 – Определение показателей качества функций управления

Показатель	Обозначение показателя	Формула расчета показателя	Наименование показателей, составляющих формулу
Коэффициент использования технических средств управления при выполнении функции	К1	Тф / Тр	Тф – суммарное фактическое время использования технических средств управления в год, час; Тр – суммарное расчетное время использования технических средств управления в год, час
Коэффициент организации рабочих мест исполнителей функций	К2		Кт.п. – количество рабочих мест, отвечающих требованиям типовых проектов; Ко – общее количество рабочих мест
Коэффициент нор-мирования труда исполнителей функций	К3	В1 / В2	В1 – время, затраченное на выполнение нормированных работ в год, час; В2 – общее время работы в год, час
Коэффициент регламентации функций управления	К4	Кр / Ко	Кр – количество функций (процедур), обеспеченных регламентирующей документацией; Ко – общее количество функций (процедур)
Коэффициент дублирования функций управления	К5	Кд / Ко	Кд – количество функций (процедур), дублируемых подразделениями аппарата управления, а также излишних функций
Коэффициент использования рабочего времени в произ- водственных подразделениях, зависящих от работы аппарата управления	К6		потери рабочего времени в производственных подразделениях за год из-за несвоевременного или некачественного выполнения соответствующих управленческих функций, ч; m – число функций (подсистем) управления;  годовой фонд времени в соответствующих производственных подразделениях, ч; n – число подразделений

 

Далее строится диаграмма значимости функций и уровня их качества – совмещенная диаграмма для оценки соответствия значимости функций и уровня качества функций. В верхней части диаграммы функции управления располагаются по степени их значимости, а в нижней – дается оценка уровню их качества.

Например, в результате проведенного анализа выявлено, что в отделе: 1) недостаточно высок уровень квалификации отдельных работников отдела, 2) неудовлетворительная система учета, хранения и использования материальных ресурсов, 3) требуют упрощения организационная структура отдела, информационные связи его с другими подразделениями, 4) необходимо разработать ряд регламентирующих деятельность отдела документов.

С учетом выявления недостатков сформулируем важнейшие задачи совершенствования снабжения производства комплектующими изделиями:

- сокращение затрат на выполнение следующих функций: «Руководить работой складов», «Акцептовать счета на комплектующие изделия», «Разработать лимиты на комплектующие изделия», «Регистрировать поступление комплектующих изделий»;

- избавление от излишних функций: «Следить за выполнением договоров», «Защищать заявки на комплектующие изделия» и т.п.;

- повышение качества выполнения функций: «Определять потребности в комплектующих», «Регистрировать поступление комплектующих изделий» и т.п.;

- повышение уровня обеспеченности производства комплектующими изделиями и т.д.

На творческом этапе генерируются идеи по решению проблем, которые заносятся в карточки идей (табл. 8).

 

Таблица 8 – Пример заполнения карточки идей

Номер варианта	Сущность варианта	Преимущества варианта	Недостатки вари- анта
01	Автоматизировать процесс определения потребности в комплектующих изделиях	Повышается оперативность выработки информации, точность результата, снижается трудоемкость расчета, увеличивается коэффициент загрузки ЭВМ	Высока трудоемкость подготовительных работ, связанных с автоматизацией этой функции
Заключение. Преимущества автоматизации процесса реализации данной функции покрывают затрата, связанные с подготовительными работами перевода расчетов на ЭВМ

 

Для предварительного отбора вариантов данные всех карточек сводятся в морфологическую таблицу, в которой отражаются те варианты, которые по результатам экспертизы считаются наиболее приемлемыми (фрагмент матрицы показан в таблице 9.

 

Таблица 9 – Фрагмент морфологической матрицы

Наименование процедур (операций)	Варианты предложения
	первый	второй	третий
Организация взаимодействия с транспортными предприятиями и поставщиками	Члены группы сами работают с транспортными организациями и поставщиками по изделиям, закреп- ленным за группой	По всем изделиям с транспортными организациями работает курьер, а с поставщиками работают соответствующие материальные группы	По всем изделиям с транспортными организациями и поставщиками работает курьер
Получение комплектующих изделий со склада	Цех подает требование на склад на месячную про- грамму в начале каждого месяца	Цех подает требование на склад при получении очередной партии комплектующих изделий	Цех может полу- чить комплектующие изделия без требования в момент получения, но оформляет его в течение суток

 

На исследовательском этапе проводили сравнительную организационно-экономическую оценку вариантов (фрагмент показан в таблице 10) с участием специалистов заинтересованных подразделений и служб предприятия и с учетом заключений экспертизы, а также отбор наиболее рациональных для внедрения предложений.

 

Таблица 10 – Фрагмент сравнительной организационно-экономической оценки

Варианты (предложения)	Преимущества	Недостатки	Оценки
			органи- зационная	эконо- мическая
Цех подает требование на склад на месячную про- грамму в начале каждого месяца	Четкость в оформ- лении документации, сокращение затрат на ее оформление, возможность прогно- зирования остатков	Негибкость, появление дополнительных сложностей при изменениях в производственной программе	+	+

 

Примечание. Плюс (+) – преобладание преимуществ надо недостатками; минус (–) – преобладание недостатков над преимуществами; минус, плюс (–+) – равное соотношение преимуществ и недостатков

 

Тестовые задания:

1. Деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться у подчиненного требуемых прочных взглядов или понятий по содержанию управленческого решения для его выполнения выступает как …

a) деловая беседа

b) предписание

c) убеждение

d) принуждение

e) наставление.

2. Действия руководителя в среде подчиненных по заранее подготовленному сценарию для развития у них эффекта подражания авторитетам в технике выполнения управленческого решения называются…

a) деловая беседа

b) предписание

c) личный пример

d) принуждение

e) наставление.

3. Твердое решение руководителя, данное подчиненному в устной форме, подкрепленное авторитетом руководителя как среди подчиненных, так и среди вышестоящего руководства называется…

a) деловая беседа

b) заседание

c) личный пример

d) деловое слово

e) наставление.