Методы эффективности функционирования финансового менеджмента

 

Указанные методы предусматривают общую концепцию внутрифирменного планирования. Серьезный подход к планированию создает основу для устойчивой и эффективной работы фирмы и один из смыслов конкретно-управленческий. Здесь планирование – одна из функций менеджмента, умение предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение.

Участники внутрифирменной деятельности теряют свободу действий, характерную для самостоятельных и не зависимых друг от друга субъектов рынка, их поведение оказывается под контролем управляющих предприятием.

Следовательно, возникает вопрос – почему планирование как система волевых, сознательно принимаемых решений вытесняет рынок во внутренней деятельности фирмы?

У экономистов есть несколько ответов на этот вопрос:

1) ограниченные размеры фирмы позволяют контролировать действия, происходящие внутри ее, и таким образом сводить к минимуму неопределенность рыночной среды и ее негативные последствия;

2) применяя планирование, фирма устраняет те издержки, которые она могла бы иметь.

Осуществляя административную функцию, связанную с вольным руководством и принятием решений, предприятие занимается планированием также в более узком смысле как разновидностью управленческой деятельности.

Планирование является естественной частью менеджмента.

Его можно определить как умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей.

Планирование помогает ответить на следующие важные вопросы.

1. Где организация находится в настоящее время (экономическая позиция предприятия), каковы итоги и условия ее деятельности?

2. Как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?

Планирование – первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляются организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей.

Один из «отцов» современного менеджмента А. Файоль отмечал: «Управлять – это предвидеть», а «предвидеть – это уже почти действовать».

Планирование – это не просто умение предусмотреть все необходимые действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться. Фирма не может полностью устранить риск в своей деятельности, но способна управлять им при помощи эффективного предвидения.

Еще классики менеджмента обратили внимание на то,  что отсутствие планов на предприятии сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменной ориентации, что является причиной плохого состояния дел, если не краха их.

Как показала практика, применение планирования создает следующие важные преимущества:

- делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

- проясняет возникающие проблемы;

- стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

- улучшает координацию действий в организации;

-  создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

- увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

- способствует более рациональному распределению ресурсов;

- улучшает контроль в организации.

Заманчиво было бы предположить, что планирование ведет к достижению фирмой такого экономического успеха, который может быть выражен в высоких величинах оборота,

 Прибыли, роста и других впечатляющих финансовых показателей. Некоторые специалисты по планированию пытаются найти конкретные примеры, которые могли бы проиллюстрировать такую взаимосвязь. Однако дальше отдельных предположений дело не идет. Напротив, как показывает опыт, быстрый рост и большой успех фирмы очень часто не связаны с формальным планированием, а скорее являются следствием предпринимательского таланта, энергичного и решительного руководства фирмой. Более того, многие предприятия, в том числе российские, начинают применять планирование в тот период своего развития, когда уже прошел этап бурного роста, когда появляются проблемы в закреплении достигнутого успеха, обеспечении стабильности.

Таким образом, для нашего предприятия из методов оптимизации является осуществление планирования.

В сложившихся условиях главным является преодоление острой фазы кризиса, стабилизация социально-экономической ситуации. Каждое предприятие должно постоянно работать над созданием эффективной системы управления финансами, направленной на достижение стратегических и тактических целей его деятельности. При этом стратегические цели предприятий совпадают, а тактические индивидуальны. В долгосрочной перспективе предприятия главной целью считают обеспечение прибыльной работы, а тактические цели зависят от состояния финансово-экономической деятельности: работают убыточно, имеют неплатежи, находятся на грани банкротства, получают прибыль.

Для исследуемого предприятия актуальным является первый вариант. По специфике своей деятельности одним из видов является производство и реализация керамической плитки, поэтому большие затраты использовались для изготовления, неравномерность их распределения, а также не применения определенных расчетов может привести к увеличению остатков готовой продукции, тем самым производится замедление оборачиваемости оборотных средств и к уменьшению балансовой прибыли.

Анализ безубыточности производства отдельных видов изделий может проводиться в разных ситуациях, а также тогда, когда объем производства (реализации) этих видов изделий определяется не в соответствии с портфелем заказов (договорами). В этом случае руководитель должен получить ответ на вопросы: каков должен быть оптимальный объем производства и реализации изделий, чтобы предприятие по данному изделию не понесло убытки; какова будет прибыль, если цена реализации или объем реализации увеличатся, например, на 10% или сократятся на 10% и так далее.

Цель анализа – изучение зависимости между изменениями объема производства, издержками и прибылью в течение короткого периода для принятия краткосрочных управленческих решений. Особое внимание уделяется определению критической точки безубыточности.

Критической считается такая точка объема производства (реализации), при которой предприятие имеет затраты, равные выручке. Таким образом, после критической точки предприятие начинает зарабатывать прибыль.

Для определения критической точки безубыточности чаще всего используется метод маржинальной прибыли. В основе данного метода лежит деление затрат, связанных с изготовлением изделия, на переменные и постоянные.

Понимание поведения затрат в зависимостиот объема производства является необходимым условием для проведения данного анализа. Исходной информацией для проведения анализа служит гибкий бюджет (смета).

Анализ безубыточности отдельных видов изделий целесообразно проводить тогда, когда реальные условия производства таковы, что постоянные накладные расходы могут возмещаться и фактически возмещаться в ценах, установленных для рентабельных изделий. При этом важным моментом является не абсолютная выручка от продажи анализируемых изделий, а доля их участия в общей прибыли, получаемой на предприятии от реализации всех видов продукции.

Первоначально рассмотрим определение маржинальной прибыли.

Маржинальная прибыль (МП) – разница между выручкой от реализации (ВР) и всеми переменными затратами (ПЗ) на тот объем (формула 1):

 

МП-ВР-ПЗ                                                   (1)

 

Если из маржинальной прибыли вычесть постоянные затраты (ФЗ), то получится операционная прибыль (П) (формула 2):

 

П=МП-ФЗ                                                    (2)

 

В приведенной таблице 6 представлены сводные показатели переменных и постоянных затрат, необходимые для данного анализа.

В таблице приведены цифровые данные о затратах, связанных, с перевозкой. Цифровой материал получен по данным бухгалтерского учета за декабрь 2007 г. При этом необходимо отметить, что деление накладных   расходов на переменные и постоянные общепроизводственные и общехозяйственные расходы условное (на предприятии не ведется гибкий бюджет) и служит в качестве примера для анализа проведения анализа.

 

Таблица 6. - Сводные показатели переменных и постоянных затрат ООО «ЭксперТ-ТранС» за декабрь 2007 г.

 

 

№ п/п	Показатели	Сумма, руб.
1	2	3
1	Выручка от реализации (планируемая)	298495                                                            63809
2	Переменные производственные затраты, в том числе: § основные материалы (в том числе ТЗР) § основная заработная плата (с отчислениями) § общепроизводственные расходы	33988 16572 12915 4501
3	Переменные общехозяйственные расходы	—
4	Переменные коммерческие расходы	—
Продолжение таблицы 6
1	2	3
5	Всего переменных затрат	33988
6	Маржинальная прибыль	29821
7	Постоянные расходы, в том числе: § общепроизводственные § общехозяйственные § коммерческие	15974 4952 11022 -
8	Операционная прибыль	13847

 

Рассмотрим пример нахождения точки безубыточности.

Постоянные затраты за декабрь по предоставлению в аренду составили 15974 руб. Переменные затраты за этот же период 33988 руб. Осуществление рейсов за ноябрь 46,27 м³. Следовательно переменные затраты на единицу составляют 734,55 руб. (33988:46,27). Отпускная цена рейсов (по плану) – 1082,47руб. Объем производства в критической точке = 15974 : 2798=57,1. В денежном измерении это составляет 1082,47#57,1=61809 руб.

Критическая точка безубыточности (КТ), определенная по методу маржинальной прибыли есть точка, в которой маржинальная прибыль минус постоянные затраты равны нулю, или точка, в которой маржинальная прибыль равна постоянным затратам. Иными словами, предприятие так должно реализовать свои изделия, чтобы маржинальный доход равнялся сумме постоянных затрат.

Уравнениедля критической точки в единицах продукции будет следующее (формула 3):

 

( МП на един. * КТв един.) - ФЗ = О                               (3)

 

Преобразуя это уравнение, мы получим следующие равенства (формула

4.5 и.6):

 

           МП на един. *КТ в един. = ФЗ                                              (4)

 

МП на един. *КТ в един : МП на един = ФЗ : МП на един            (5)

 

                      КТ в един. = ФЗ : МП на един                                   (6)

 

Обозначив в критической точке объем производства (реализации), то есть количество единиц изделия за Х и, записав каждый показатель более детально равенство 3 можно представить в следующем виде (формула 7):

 

,                                       (7)

 

В точке безубыточности объем маржинальной прибыли равен сумме постоянных затрат, а на прибыль ничего не остается. Если объем производства и реализации больше объема в точке безубыточности, следовательно, сумма маржинальной прибыли больше суммы постоянных расходов. Отсюда предприятие получает операционную прибыль.

Для маржинальной прибыли в выручке предприятия характеризуется коэффициентом маржинальной прибыли (КМП), который показывает, сколько рублей маржинальной прибыли получает предприятие с каждого рубля выручки (формула 8):

 

КМП=МП : ВР                                      (8)

 

Чем больше коэффициент маржинальной прибыли, тем большая часть выручки остается на погашение постоянных затрат и образование прибыли. Поэтому при стабильно высоких объемах выручки предприятию выгоден высокий коэффициент маржинальной прибыли.

Таким образом, запланировав выручку от реализации изделия, можно определить размер ожидаемого маржинального дохода.

Для предприятия важно определить запас прочности (ЗП).

Запас прочности (зона безопасности) показывает, насколько может сократиться объем реализации, прежде чем организация начнет нести убытки. В данном примере запас прочности определен в следующем направлении: фактическая (планируемая)реализация - реализация на пороге рентабельности.

Чем больше запас прочности, тем стабильнее положение предприятия, . тем меньше риск получения убытка в результате колебания объема производства и реализации.

Если предприятие имеет положительный запас прочности, то его прибыль определяется по формуле (9):

 

П = ЗП х МП _{на един.}                                              (9)

 

По данным нашего примера прибыль = 27,98 х 570,91 == 15974 руб.

Таким образом, любое изменение объема реализации вызывает еще более сильное изменение прибыли. Эта зависимость называется силой операционного рычага (СОР) и определяется по формуле (10):

 

СОР = МП : П = (ВР - ПЗ) : П = (П+ ФЗ) : П              (10)

 

С помощью силы операционного рычага выявляется математическая зависимость: если прибыль равна нулю, сила операционного рычага стремится к бесконечности: даже самые слабые колебания объема производства вокруг критической точки вызывают сильные относительные колебания прибыли.

Сила операционного рычага показывает, насколько процентов изменится прибыль при изменении выручки на один процент.

В нашем примере СОР - 19821 –15974=3847

Следовательно, если в следующем месяце выручка от предсотавленных услуг увеличится на 10%, то прибыль увеличится на 26,9% (10 х 2,69).

Все перечисленные показатели можно использовать для прогнозирования развития предприятия по выпуску отдельных видов изделий, то есть выбрать оптимальную стратегию в управлении прибылью, затратами.

Владея рассмотренным выше методом маржинальной прибыли, экономист имеет возможность моделировать различные комбинации объема реализации, издержек и прибыли, выбирая из них наиболее приемлемый, позволяющий предприятию создать условия для расширенного производства. При этом возможны пять основных стратегий:

1) увеличение (снижение) цены реализации;

2) снижение (увеличение) переменных затрат;

3) снижение (увеличение) постоянных затрат;

4) увеличение (снижение) объема производства и реализации;

5) сочетание любых перечисленных стратегий.

Выбор стратегии ООО «ЭксперТ-ТранС» за декабрь 2007 г. для наглядности рассмотрим в таблице 7.

Рассмотрим выбор стратегии по услугам.

При увеличении цены реализации на 10%, то есть на 108,25 руб., она составит 1190,72 руб. (1082,47 + 108,25).

МП на един. = 1190,72-734,55=456,17(руб.)

 

Таблица 7. - Выбор стратегии ООО «ЭксперТ-ТранС» за декабрь 2007 г.

 

№ п/п	Исходная позиция	Точка безубыточности, шт.	Запас прочности, шт.	Увеличение прибыли, руб.	Выбор
1	Исходная позиция по декабрю 2007 г. м3	215,72	347,94	6549	-
2	Увеличение цены реализации на 10%	385,01	350,01	-	-
3	Снижение переменных затрат на 10%	406,5	329	13425	-
4	Снижение постоянных затрат на 10%	447	235	7348	-
5	Увеличение объема реализации на 10%	215,72	350,01	60701	+

 

Приведенные расчеты возможны лишь при классификации затрат на переменные и постоянные и могут быть полезны и дать точные сведения, если выполняются допущения, лежащие в основе метода маржинальной прибыли:

1) поведение постоянных и переменных затрат в зависимости от объема производства можно измерить точно (или приблизительно точно). При этом решающее значение приобретает разработка гибкого бюджета постоянных и переменных затрат;

2) затраты и выручка от реализации имеют линейную зависимость от уровня производства (производственной мощности). Некоторые затраты не находятся в линейной зависимости от производственной мощности. Например, при закупке материалов предприятие платит фиксированную цену за 1 кг., но при большом объеме закупок поставщик может предоставить значительные скидки, и в этом случае стоимость закупленных материалов не находится в прямо пропорциональной зависимости от количества килограммов, купленных материалов. Такие затраты необходимо превратить в линейные с помощью метода аппроксимации;

3) производительность внутри релевантного уровня активности не меняется. Релевантный уровень - тот уровень деловой активности (объема производства), с которым предприятие скорее всего предполагает работать, обычно это нормальная производственная мощность, определяемая как среднегодовой уровень, необходимый для производства продукции. Эта величина уточняется сезонными колебаниями деловой активности. Изменения производственных мощностей оборудования, трудовых ресурсов и других производственных факторов приводит к увеличению или уменьшению постоянных затрат, например, если предприятие вводит в цех новое дополнительное оборудование, то увеличиваются такие постоянные затраты, как расходы на страховку имущества или расходы на амортизацию оборудования. Следовательно, затраты являются постоянными для определенного релевантного уровня и только внутри ограниченного промежутка времени. Этот промежуток времени и может быть использован для планирования и анализа. Если предприятие ожидает, что в течение года постоянные затраты остаются неизменными, то этот годовой отрезок времени можно использовать для принятия управленческих решений и проводить выше приведенные расчеты и анализ;

4) структура продукции не меняется в течение планового периода. Это допущение справедливо при формировании цен на изделия по методу маржинальной прибыли.

5) объем продаж (реализации) и объем производства приблизительно равны. Это допущение принимается во внимание, когда при формировании цен на продукцию используется маржинальный подход. Следует признать, что для предприятия, производящего выпуск изделий не в соответствии с портфелем заказов (договорами) есть определенная опасность в том, что оно свою продукцию может вовсе не продать или продать в объеме значительно низком, чем выпуск изделий. Следовательно, здесь и не может быть речи о маржинальной прибыли. Объем продаж и выручка от них определяются не столько производственными возможностями организации, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов, часто с большей долей неопределенности.

Перечислим некоторые из этих факторов:

1) деятельность конкурентов;

2) общее положение на рынке;

3) стабильность поставщиков и покупателей;

4) продажа оптом и в розницу;

5) результативность рекламы;

6) циклические, сезонные или другие случайные колебания;

7) политика ценообразования;

8) рентабельность изделия.

Разумеется, нет оснований убеждать организацию в том, как важно подготавливать бюджет продаж. Можно посоветовать организации установить по видам изделиям, например по той же керамической плитке, базовое количество производимых и продаваемых единиц таким образом, чтобы постоянные накладные расходы (общепроизводственные, административные, коммерческие) могли возмещаться и фактически возмещались в ценах базового количества изделий. В этом не последнюю роль играет точка безубыточности предприятия.

Игнорирование допущений в том или ином случае может привести к необоснованным решениям и прочим негативным явлениям.

Для дальнейшей аналитики рассмотрим гибкий бюджет (смету) переменных и постоянных затрат.

Гибкий бюджет (смета) - это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности (объема производства), а для определенного его диапазона. Таким бюджетом предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации (производства). Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня деловой активности. Гибкий бюджет составляется отдельно для каждого места затрат (цеха, участка). Его использование правомерно в местах затрат с высоким удельным весом достоверных затрат, то есть нормативных затрат, потому что повышение объема в таких ценах ведет к увеличению затрат. Необходимость составлять гибкий бюджет для отдельных видов изделий связана с определением точки безубыточности для них, для ценообразования по методу маржинальной прибыли, для решения специфических задач, таких как: принять или отклонить специальный заказ и другие.

Гибкий бюджет может составляться на любой временной промежуток, в диапазоне которого (как уже говорилось ранее) не должен меняться релевантный уровень и постоянные затраты не должны изменяться в общей их сумме.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные, что представляет наиболее трудоемкую часть при разработке гибкого бюджета.

Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу изделия, т. е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от объема производства (реализации).

В таблице 8 рассмотрим условный пример гибкого бюджета для оказания услуг по осуществлению рейсов по перевозке на IV квартал 2007 г.

В данной таблице переменные затраты на единицу, постоянные общепроизводственные расходы определены не по сметным, а по фактическим данным. Для упрощения примера считается, что все общехозяйственные расходы носят постоянный характер, коммерческих расходов нет. Во многом от тщательного планирования расходов предприятия зависит возможность использования данных гибкого бюджета для анализа безубыточности.

 

Таблица 8. - Условный пример гибкого бюджета оказанных услуг по перевозке на IV квартал 2007 г. ООО «ЭксперТ-ТранС»

 

№ п/п	Статьи расходов	Переменные затраты на единицу, тыс. руб.	Уровень производства, тыс. м3
			215,72	347,94	420,80
1	2	3	4	5	6
1	Основные материалы	3265,2	114282	130608	195912
2	Транспортно-заготовительные расходы	767,31	26856	30692	46039
3	Основная заработная плата	487,03	17046	19481	29222
4	Дополнительная заработная плата (16%)	77,92	2727	3117	4675
5	Отчисления (37,3%)	210,74	7376	8430	12644
6	Услуги цехов вспомогательного производства	13,74	481	550	824
7	Текущий ремонт оборудования	4,2	147	168	252
8	Коммунальные услуги	24,8	868	992	1488
9	Прочие расходы	1,17	41	47	70
10	Итого переменных производственных затрат	4852,11	169824	194085	291126

Для составления гибкого  бюджета нужно знать формулу гибкого бюджета - уравнение, которым определяются конкретно бюджетные затраты для любого уровня производства:

Гибкий бюджет = переменные затраты на единицу х количество произведенных единиц + постоянные бюджетные затраты.

В нашем примере для выпуска 60 рейсов бюджетные затраты составят:

4852,11 х 60 + 80284 = 371410 (руб.)

Гибкий бюджет переменных и постоянных расходов четко обозначает связь между плановыми (нормативными) сметами расходов на обслуживание производства и управление и фактическими результатами. Следовательно, на предприятии должны составляться, по крайней мере следующие сметы:

- смета РСЭО;

- смета общепроизводственных (цеховых) расходов;

- смета общехозяйственных расходов;

- смета коммерческих расходов.

Прямые затраты - затраты материалов и расходы на оплату труда основных производственных рабочих - нетрудно исчислить при калькулировании себестоимости. Общепроизводственные расходы нельзя прямо отнести на конкретные изделия. При их списании часто прибегают к нормативным коэффициентам, рассчитанным для каждого цеха.

Коэффициент рассчитывают в три этапа:

1) составляется смета общепроизводственных расходов.Прогнозируемая величина общепроизводственных расходов рассчитывается на основании данных о динамике затрат. Эту операцию необходимо выполнить для каждого структурного подразделения на предстоящий отчетный период;

2) выбирают базу распределения общепроизводственных расходов. Для этого определяют связь между общепроизводственными расходами и объемом готовой продукции, используя какой - либо из измерителей производственной деятельности, например число отработанных человеко-часов, машино-часов, количество потребленных киловатт-часов электроэнергии, вес использованных материалов, сумма начисленной основной заработной платы производственных рабочих, объем производства и так далее. Если нет четкой связи между человеке- или машино-часами и косвенными затратами, то в качестве базы лучше выбирать сумму прямых затрат (прямые затраты на материалы + прямые затраты на рабочую силу);

3) исчисляют нормативный коэффициент общепроизводственных расходов, однако существует главная особенность: нормативный коэффициент общепроизводственных расходов состоит из двух частей - для переменных и для постоянных затрат, при расчете которых используют разные базы.

Нормативный коэффициент переменных общепроизводственных расходов (ОПР) находят делением планируемых переменных общепроизводственных затрат на базу распределения. Нормативный коэффициент постоянных общепроизводственных расходов находят делением планируемых постоянных ОПР на базу распределения. Затем переменные и постоянные ОПР относят на каждый вид продукции посредством этих коэффициентов по каждой статье соответствующих расходов гибкого бюджета.

Предположим, что в смете ОПР по оказанию услуг, общие плановые переменные ОПР составили 9802 руб.; общие плановые постоянные ОПР - 162185 руб.

База распределения - объем производства продукции (эту базу можно v подвергнуть критике). При этом объем производства всех услуг - 1248000 руб., в т. ч. объем оказания услуг - 195700 руб. Тогда:

1) нормативный коэффициент переменных ОПР = 9802/1248000=0,007854(руб.)

2) нормативный коэффициент постоянных ОПР = 162185/1248000 = 0,129956

3) общие переменные ОПР по услугам = 0,007854 х 195700 = 1537 (руб.)

4) общие постоянные ОПР по услугам = 0,129956 х 195700 ⁼ 25433 (руб.)

Общехозяйственные расходы определяются аналогично выбранной базе, причем коэффициент накладных общехозяйственных расходов в плановых расчетах часто отличается от коэффициента распределения в бухгалтерскомучете. Это объясняется применением размеченных баз распределения косвенных расходов. Такой подход неправильный.

Для выполнения задач контроля, прежде чем анализировать отклонения от бюджетных данных, сами бюджетные данные корректируются на соответствующий фактический выпуск с помощью гибкого бюджета. Гибкий бюджет позволяет измерить и проанализировать выполнение плана более аккуратно и точно. На практике часто разрабатывают различные гибкие бюджеты общепроизводственных, общехозяйственных и коммерческих расходов.

Проведя тщательный анализ безубыточности услуг прибыль увеличится на 60648 руб. в 4 квартале 2007 г. Данный показатель в собственном капитале играет важное значение.

Для каждого предприятия важным является его финансовое состояние, которое обуславливается показателями финансовой устойчивости.

Выручка по прогнозам составит 28735 тыс. руб., что выше прошлого года на 20,5% (2006 г.-28735;2007 г. – 22837 тыс. руб.).

Рассчитанная балансовая прибыль за 9 месяцев и октябрь 2007 г. составила 935 тыс. руб., дополнительно за ноябрь-декабрь 2007 г. по прогнозам предприятия составит 995 тыс. руб.

В связи с увеличением объемов оказанных услуг реализации, проведенный анализ безубыточности показал, что при объеме рейсов на 420,80 км, произведенный расчет точки безубыточности предлагает предприятию увеличить балансовую прибыль на 15,4 тыс. руб.

В таблице 9 рассмотрим оценку определения ликвидности ООО «ЭксперТ-ТранС» на 2007 г.

Таблица 9. - Оценка для определения ликвидности ООО «ЭксперТ-ТранС» на 2007 г.

№ п/п	Показатели	Сумма 2006 г.	Прогноз на 2007 г.	Отклонение 2007/2006
1	2	3	4	5
1	Денежные средства, тыс. руб.	4054	25094	+21040
2	Краткосрочные финансовые вложения, тыс. руб.	27	42	+15
3	Краткосрочные обязательства, тыс. руб.	277152	184748	-92404
4	Дт задолженность, тыс. руб.	737	468	-269
5	Оборотные активы, тыс. руб.	9616	6616	-
6	Расходы будущих периодов, тыс. руб.	27	-	-27
7	Доходы будущих периодов, тыс. руб.	-	-26	+26
8	Резервы предстоящих расходов и платежей, тыс. руб.	-	7	+7

Продолжение таблицы 9

1	2	3	4	5
9	Коэффициент абсолютной ликвидности	0,06	0,39	+0,33
10	Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности	0,8	1,12	+0,32
11	Коэффициент текущей ликвидности	2,3	2,7	+0,4

 

На ООО «ЭксперТ-ТранС» за счет имеющейся дебиторской задолженности востребованной погашена часть краткосрочных обязательств в виде налогов на 276 тыс. руб., произошло превращение в денежные средства в сумме 21040 тыс. руб., уменьшение расходов будущих периодов на 27 тыс. руб. данные показатели свидетельствуют об улучшении финансового состояния предприятия.

Проведенное исследование по совершенствованию финансовой устойчивости в сфере применения каптала и обеспечение экономической эффективности направляет следующие мероприятия:

1) увеличить объем реализации на основе изготовления определенного количества рейсов при расчете безубыточности производства;

2) востребовать дебиторскую задолженность в размере 976 тыс. руб.;

3) увеличить краткосрочные финансовые вложения на 15 тыс. руб.;

4) сократить расходы будущих периодов на 27 тыс. руб.

 

 

Заключение

 

Развитие экономики России во всех сферах деятельности представлено в совокупности функционирования финансовой системы предприятий различных форм собственности.

Финансовая система включает в себя стратегию и тактику управления.

Задачей тактики управления является выбор наиболее оптимального решения и наиболее приемлемых в данной хозяйственной ситуации методов и приемов управления.

Объектом управления в финансовой системе является совокупность условий осуществления денежного потока, кругооборота стоимости, движения финансовых ресурсов и финансовых отношений предприятия. Субъект управления представляется как специальная группа людей, которая посредством различных форм управленческого воздействия осуществляет целенаправленное функционирование объекта.

Все эти основы взаимодействия управленческих структур предприятия показывают на целенаправленность их действия. От того как будет построена система управления зависит финансовое положение предприятия, а роль здесь играет правовая и налоговая среда. Правовая и налоговая среда призвана обеспечивать предприятием соблюдения законодательства РФ во всех его аспектах взаимодействия внешней и внутренней среды финансово-хозяйственной деятельности.

В соответствии с целями и задачами поставленными в ходе выполнения дипломного проектирования выявлено, что в 2007 году наметился незначительный спад реализации товарной продукции на 6176 тыс. руб., а в 2006 году намечено увеличение на 7085 тыс. руб. Себестоимость увеличилась в 2005 –2002 гг. на 6917 тыс. руб., а в 2007 году произошло незначительное уменьшение затратной части. Показатели определяющие результативность предприятия определяются в производительности труда, которая в 2005 году имела тенденцию увеличения, а в 2007 году произошло снижение на 19070 рублей, продукция на один рубль оплаты труда в 2007 году сократилась на 0,7%, в 2006 году увеличилась на 14%.

Результативность финансово-хозяйственной деятельности определена его прибылью, которая имела тенденцию увеличения в 2006 году на 168 тыс. руб., в 2007 году на 498 тыс. руб., однако этот вид прибыли образовался от добычи горнообогатительной продукции, а балансовая прибыль имела отрицательное значение. Среди вырабатываемой валовой продукции менее рентабельным является производство и добыча камня, т.е. имеются большие затраты, но опять таки это свидетельствует и низкой организации управления.

Таким образом, влияние организационной структуры управления на предприятии существенно влияет на производственный процесс.

Поэтому предприятию необходимо провести следующие мероприятия по стабилизации финансово-хозяйственной деятельности:

- обеспечение законодательных и нормативных актов исполнителей на местах;

- выделение структуры юридического отдела в отдельное звено;

- обеспечить внутренний контроль за выполнением своих должностных обязанностей;

- производить планирование финансово-хозяйственной деятельности;

- рассчитать потребность в добыче камня для получения максимальной суммы прибыли.

Все указанные мероприятия носят контрольную функцию со стороны исполнительного органа предприятия требует детального расчета и прогнозирования, которое по данным разработки, показанного в курсовой работе увеличило бы балансовую прибыль на 15,4 тыс. руб. в 2005 году, тем самым сократив убытки и увеличив собственный капитал и соответственно улучшив финансовое положение предприятия.