Шаг второй - определение стратегии

Невозможно построить стратегию в отдельно взятом бизнес-процессе. Как известно, стратегия управления персоналом является частью всей стратегии банка, включающей и маркетинговый, и финансовый, а также информационный разделы. Поэтому профессионалы кадрового менеджмента начинают "раскачивать всю лодку" банка, понимая, что они не смогут качественно построить работу с персоналом, не сместив фокус с операционного управления на стратегическое.

Здесь поджидает первая трудность - организационная. Обнаруживается, что менеджмент при управлении банком просто реагирует на такие факторы, как давление собственника, ключевых клиентов или внешних организаций (например, Центрального банка). Поэтому в среднем банке зачастую речь идет даже не об операционном управлении; скорее, его можно назвать "реагирующим". Одним из признаков такого управления является отсутствие или нерегулярность собраний высшего руководства, встреч с линейными руководителями.

В результате процесс выработки единого видения и стратегии совместной деятельности отсутствует как таковой, поскольку не поддерживаются даже механизмы, обеспечивающие его.

Поскольку разработка стратегии управления персоналом - это основополагающая, наиболее сложная, комплексная область, которая обеспечивает единый подход в реализации всех функций службы персонала, для ее разработки целесообразно проведение отдельной диагностики "проблемного поля" банка. Результаты данного исследования подтверждают существующее положение большим количеством получаемой информации и помогают в определении приоритетных направлений по разработке стратегии управления персоналом.

Именно данный диагностический анализ позволил показать менеджменту банка тесную взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом, что ранее казались им совсем не близкими, также дало возможность повысить статус самой службы персонала.

Вот картина организационной диагностики, проведенной в банке.
На первом месте по "тяжести" стоит проблема отсутствия планирования и системы принятия решений (50% команды топ-менеджмента обозначило ее как первостепенную). Это расшифровывается, как:

- отсутствие четко сформулированной региональной политики;

- отсутствие единой технологии принятия решений и анализа последствий этих решений;

- отсутствие системы планирования и постановки приоритетных задач;

- отсутствие анализа эффективности применяемых инструментов;

- недостаточная скорость принятия решений;

- проблема управления на стадии роста - нет контроля выполнения принятых решений.

Далее ("весом" в 33%) идут проблемы финансового планирования и финансового контроля. Сюда включены:

- отсутствие бюджетирования;

- отсутствие методик контроля за рисками, за эффективностью, ликвидностью;

- отсутствие согласованных и утвержденных банком (для внутреннего пользования) пропорциональных соотношений вложений денежных средств в отдельные направления;

- недостаточный контроль ресурсов, негибкость системы контроля перераспределения активов;

- низкий финансовый мониторинг доходов банка при обслуживании клиента и расходов на обслуживание клиента.

Также в проблемное поле входит недостаточное информирование и слабые коммуникации (33%). Вот высказывания представителей команды топ-менеджеров:

- информационное пространство фрагментарно, нет единого поля, нет цельной картины у менеджеров;

- нет оперативной информации о политике банка, сведения о деятельности банка страдают неполнотой;

- нет системы коммуникаций, обратной связи, отсутствуют технологии обмена информацией (вертикального и горизонтального) между структурными подразделениями.

Близок к этим проблемам и следующий блок: плохое взаимодействие и координация (30%):

- слишком формализованы отношения с дополнительными офисами;

- не проработаны принципы взаимодействия между управлением инвестиций и банком;

- низкая координация работы подразделений;

- нечеткая постановка задач.

И, наконец, проблема "персонал и профессионализм" (30%):

- налицо кадровый голод на профессиональных сотрудников по перспективным направлениям развития банка;

- отсутствует кадровый резерв;

- низкая профессиональная грамотность всех сотрудников среднего звена;

- низкий профессиональный уровень сотрудников клиентского блока и, как следствие, - проблемы при осуществлении ими посреднических функций во взаимоотношениях клиентов с другими подразделениями банка;

- нет профессиональной четкости в решениях вопросов.

Проблемы обычно не ограничены данным списком, их можно продолжать описывать, но важно разобраться, какие шаги на примере хотя бы этой общей информации необходимо сделать, чтобы устранить оставшиеся от ранних стадий роста банка недостатки и начать двигаться к системе планомерной работы с персоналом.

Важно переориентировать банкиров от учетного мышления к проактивному (управленческому), чему помогает введение следующих мероприятий и процедур регулярного менеджмента:

1. Создание рабочего органа - Правления Банка, который ведет председатель Правления (или президент). В него входят вице-президенты, директоры департаментов (список можно согласовать поименно). В крупных банках такой орган собирается два раза в неделю на 2-3 часа. Например, в понедельник рассматриваются вопросы текущего управления, в четверг - стратегические, отчеты директоров департаментов, начальников управлений, отделов, управляющих дополнительными офисами.

2. Два-три раза в месяц имеет смысл проводить расширенное Правление с участием начальников отделов, управляющих.

3. В качестве вспомогательных стратегических заседаний ежемесячно планируются: встречи с управляющими дополнительных офисов, собрания по итогам экономической деятельности банка за месяц, а также проведение семинара-совещания по определенному направлению (кассовые операции, безопасность или инкассация).

4. Создание Комитетов для обсуждения проектных задач. Например: Кредитно-инвестиционный комитет, Комитет по пассивным операциям, Комитет по активным операциям, Комитет по автоматизации. Могут быть также предусмотрены Комитет по реконструкции и развитию, Комитет по персоналу и т. п.

Цель данных мероприятий - создание системы объединительных информационных процедур и обсуждение деятельности каждого подразделения, департамента или структуры управления банка.

Кроме того, вводится общая система корпоративных мероприятий, включающая, например, проведение семинара по технологии организационного развития, корпоративные праздники, конкурсы, летние и зимние спортивные праздники. Таким образом, единым пониманием общей стратегии проникаются не только управляющие сотрудники и подразделения, но и весь персонал банка.

На данном этапе очень важна роль президента банка, его заместителей и всего топ-менеджмента. Эта роль заключается в поддержке усилий по информационному обеспечению. Чем меньше разница в информированности топ-менеджеров, тем больше потенциал банка.