Группировка психологических методов деловой оценки персонала

Психологические методы направлены на конкретную личность рабочего или служащего, персонифицированы и индивидуальны, обращены к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, мотивам, потребностям, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Наиболее распространенные сравнительные и индивидуальные методы оценки выполнения работы (14, с. 161).

 1.Сравнительные методы заключаются в том, что менеджеры сравнивают деятельность сотрудников в определенный момент времени (подчеркнем – не сотрудников, а их деятельность). Такое сравнение можно произвести, используя методы ранжирования (прямое ранжирование, чередующееся и парные сравнения). Эти методы просты в использовании, позволяют разделить «хороших» и «плохих» работников, дают достаточно информации для принятия административных решений.      

С психологической точки зрения сравнительные методы оценки выполнения работы, вероятно, наиболее близки к естественному подходу к этому виду деятельности. Большинство людей, оценивая работу, как правило, сравнивают кого-то с кем-то. Исследования показывают, что каждый из методов бывает иногда результативен, а иногда совершенно неприменим, поскольку такие методы порождают проблемы и, являясь групповыми, мало полезны для профессионального роста работника.

2. Альтернатива сравнительных методов - индивидуальные методы, которые оценивают работу в соответствии с определенными стандартами.

Наиболее популярный индивидуальный метод оценки выполнения работы – рейтинговый. Суть его заключается в том, что работники получают оценку по заданным критериям в соответствии с выбранной шкалой. Степень соответствия обычно выражается баллами, прилагательными или описательными фразами. Выводить итоговую оценку на основании арифметических действий с исходными оценкам не всегда разумно, т. к. оценивается важность различных критериев оценки работы персонала.

Метод установления стандартов и нормативов. При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего используется в условиях производства. В целом в качестве рабочих стандартов должны учитываться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Преимущество подхода, связанного с рабочими стандартами, состоит в том, что в данном случае оценка эффективности работы персонала основывается на объективных показателях. При этом чтобы можно было успешно использовать стандарты для оценки рабочих показателей, они не только должны быть хорошо обоснованы, но и восприниматься работниками как справедливые (14, с. 145).

3. Письменные методы. К письменным методам относятся в первую очередь эссе (характеристика сотрудника), метод критических ситуаций и метод оценки рабочего поведения.

Характеристика достаточно часто используется как в сочетании с другими методами, так и самостоятельно. Важное условие для превращения письменной характеристики в рабочий инструмент – ее структурированность. Во многих организациях используются стандартные бланки, в которых не только четко указано, что в работе или в рабочем поведении подчиненных следует оценить, но, и предлагаются конкретные ориентиры, которые облегчают подготовку письменной характеристики. Но применяют и нестандартную форму эссе (3, с. 19). Работник пишет прозаическое сочинение небольшого объема на одну из заданных тем. Тема может быть практической, касающейся конкретного проекта, или более общей – связанной с агентством: как я вижу свое развитие здесь, почему я претендую на следующий ранг в агентской иерархии, или как я оцениваю свой вклад в развитие агентства - это очень серьезный диагностический инструмент, который позволяет проверить умение излагать мысли на бумаге. Кроме того, в эссе нередко высказываются интересные для бизнеса предложения.   

Метод критических ситуаций. Его суть заключается в том, что в течение периода, за который производится оценка работника, его руководитель делает записи о его поведении (как позитивном, так и негативном) в сложных или критических ситуациях. В записях должны учитываться: описание и дата события; как себя повел сотрудник, как это соотносится с ожидаемым поведением; какой результат был достигнут. В практике данный метод используется крайне редко, т. к. этот метод предполагает, что подчиненный постоянно находится «на глазах» у руководителя и ничего не остается незамеченным. Технологический процесс во многих организациях этого не гарантирует. Метод критических ситуаций целесообразен для оценки сотрудника в период испытательного срока, когда крайне важно постоянное наблюдение за его действиями и последующий анализ.

Метод оценки рабочего поведения (14, с. 165). При оценке рабочего поведения используются оценочные формы, содержащие утверждения или формулировки, которые описывают эффективные и неэффективные виды рабочего поведения. При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных с выполнением работы или с достижением намеченных целей. Трудности, связанные с использованием этого метода заключаются в том, что образцы поведения, которые для одной профессиональной группы могут рассматриваться как эффективные, в работе представителей других профессий могут не встречаться вообще. Поэтому для каждой профессиональной группы требуется или разработка новых, или соответствующая «подгонка» уже существующих вопросов, что требует достаточно высокой квалификации специалистов, разрабатывающих такие оценочные формы, и больших затрат времени.

При оценке рабочего поведения в некоторых организациях используется и самооценка. То есть, оценка самим работником собственных рабочих результатов.

4. Метод анкет в простейшей форме основывается на наборе вопросов и описаний (12, с. 262). Анкеты могут содержать такие оценочные параметры, как производительность, качество работы (тщательность, аккуратность, точность, понимание ее особенностей); личные свойства (общительность и проч.); характер взаимоотношений в коллективе (с коллегами, начальниками, подчиненными) и умение совместно работать ради достижения общих результатов; надежность (точность, аккуратность, соблюдение рабочего графика); инициативность (склонность к самостоятельной работе, смелость); уровень квалификации и знаний (специальных, экономических, управленческих); организационные навыки (умение планировать, координировать, контролировать); психологические качества самостоятельность, принципиальность); общественная деятельность. (Приложение 1). Все эти параметры конкретизируются и тесно привязываются к должностным обязанностям. Считается, что в базовом перечне качеств их общее число не должно превышать 30-33, иначе оценить их будет практически невозможно даже опытному специалисту, хорошо знающему работника. Примером такой анкеты может служить - профессиональный тест. Так, служба персонала ОАО ЭКЗ «Лебедянский» г. Москва в своей работе применяет несколько разных методов оценки персонала и считает, что только такой способ дает наиболее объективные результаты (16, с. 78). Профессиональный тест, который может выполняться устно, письменно, проходить в виде собеседования или практической работы непосредственно на рабочем месте, т. е. когда сотрудника просят продемонстрировать, как он действует в той или иной ситуации в рамках внутреннего регламента компании.    

5. Также активно используется метод экспертных оценок компетенций. В роли экспертов выступают сотрудники, непосредственно связанные по работе с оцениваемым, которые могут реально охарактеризовать его деятельность. Разновидностью такого метода является методика «360градусов» (16, с. 85), автором которой является Guillermo Lazarro. (Приложение 2). Оценка «360 градусов» - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов. Это делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. 

Таким образом, в результате оценки по данному методу мы можем получить два вида информации – качественную и количественную. Качественная информация позволяет описать, как именно проявляет себя сотрудник на работе, а количественная дает возможность сравнивать сотрудников друг с другом.

6. Кейс-метод, или метод конкретных ситуаций (26, с. 98), не заменим, когда необходимо понять, способен ли специалист решать аналитические, стратегические или управленческие задачи. Кейсы позволяют прогнозировать, какую роль эти способности сыграют в реальной бизнес-ситуации. Кейс метод был впервые использован в 1924 году в Гарвардской школе бизнеса. Постепенно он завоевывал ведущие позиции и сегодня считается одним из самых эффективных методов деловой оценки. Ключевыми критериями являются: проверяемые качества, знания и навыки, которыми должен обладать претендент; задачи, которые ему предстоит решать в данной должности, и ресурсы, которыми он располагает для достижения своих целей. Можно выделить несколько типологий кейсов, основанных на разных признаках. В частности, кейсы можно классифицировать по задачам.

«Кейс предприятия». В задании дается характеристика компании и ставится задача проанализировать ситуацию по определенным параметрам.  

«Кейс-ситуация». Информация о предприятии, отрасли, персонах сопровождается описанием проблемной ситуации. Требуется найти оптимальный путь выхода из нее. Выбор решения должен быть обоснован, просчитаны и выявлены возможные последствия и препятствия. Кейсы 

    По объему и структуре информации кейсы можно разделить на комплексные и «мини».

Комплексные кейсы – достаточно объемны (от 15 страниц), содержат большое количество подробных сведений, первичных данных, мнений, образцов документов, зачастую даже в избыточном количестве. Кандидат или сотрудник должен самостоятельно разобраться, какая информация ему необходима, и каким образом ее анализировать. 

Мини-кейсы – это практические ситуации, в краткой форме (1-4 страницы) описывающие бизнес-проблему. Объем информации достаточен для того, чтобы человек, обладающий необходимыми знаниями и навыками, мог принять обоснованное решение. При выборе практических задач необходимо учитывать следующее:

- суть кейса должна отвечать содержанию работы;

- уровень принимаемых решений – соответствующей позиции;

- описанная ситуация должна обеспечивать возможность того, чтобы сотрудник проявил максимум необходимых компетенций;

- в задании должна содержаться информация, достаточная для анализа ситуации и принятия решения (26, с. 103).

7. Метод – управление по целям (MBO – Managment by objectives). Это метод получил в последнее время наибольшее признание и развитие. Впервые он был введен Питером Друкером в 1954 г. (13, с. 262). Как один из методов аттестации он подходит в тех случаях, когда другие методы не работают для оценки управленческого персонала, особенного высокого уровня. Управление по целям подходит также для оценки творческих работ, которые трудно описать количественными и качественными показателями. Оценка с помощью этого метода происходит по следующей схеме: обзор выполненных работ и обсуждение должностных обязанностей, затем обсуждение стандартов деятельности, затем определение целей деятельности на определенный период (конкретные, измеримые, понятные доведенные до сотрудника и согласованные с ним).  

8. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью метода, получившего название ассессмент-центра (от англ. Assessment center – центр оценки) – это метод комплексной оценки персонала, основанный на использовании системы взаимодополняющих методик (22, с. 34). Суть метода состоит в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого работника, в которых проявлялись бы имеющиеся у него важные профессиональные качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами. На основании этой оценки делаются заключения о пригодности человека к данной работе, о его готовности к продвижению по службе, о необходимости проведения индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга. Для проведения ассессмент-центра используются несколько методик: психодиагностическое тестирование; биографическое интервью; деловые и ролевые игры; организационно-управленческие игры.

Психодиагностическое тестирование – метод, позволяющий получить информацию о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и обеспечивающих его профессиональную эффективность. С его помощью возможны описание и оценка актуального и эмоционального состояния работника, механизмов адаптации, источников проблем в индивидуальной деятельности и во взаимодействии с другими людьми. Можно определить потенциальные возможности оцениваемого, соотнести результаты разных кандидатов между собой и с общими и групповыми нормами.

Биографическое интервью – метод, при котором информация о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных качествах исходит от самого оцениваемого. Это позволяет достигнуть максимальной итоговой оценки. Это интервью помогает оценить достижения и неудачи работника, прояснить реалистичность и профессиональную направленность его целей, ориентированность на профессиональный рост и продвижение по службе, круг общих интересов.

Ситуация коллективной деятельности моделирует деловые и ролевые игры. В ходе их собирается информация о поведении человека в тех или иных ситуациях, об особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи. Оцениваются коммуникативные и организационные навыки участников, способности к аргументации своей точки зрения, системность, динамичность и гибкость мышления, креативность.

Организационно-управленческие игры моделируют управленческие ситуации, позволяющие оценить наличие у сотрудников навыков выработки решений по стратегии развития компании, и ее подразделений. Игра основывается на реальных проблемах данной организации, обсуждение которых важно в данный момент. Это дает возможность оценить управленческие способности кандидатов, а также предлагаемые ими конкретные программы действий.  

9. Методика PARLA – западная техника интервьюирования, которая направлена на оценку ключевых компетенций работающего сотрудника. Расшифровывается аббревиатура следующим образом: Problem – Action – Result – Learned – Applied и представляет собой алгоритм проведения интервью, состоящих из пяти этапов. Подробнее об этой методике рассказывает Е. Варламова, кандидат психологических наук, директор по персоналу компании Gard Tech Limited.

На первом этапе Problem (в переводе с англ. – проблема) кандидату предлагают вспомнить и описать какую-либо проблемную ситуацию, с которой он сталкивался в прошлом. Затем следует Action (в переводе с англ. – действие): кандидату предлагают описать свои действия в этой ситуации. После этого следует Result (в переводе с англ. – результат, вывод): кандидат должен описать полученные результаты и оценить их. Потом идет этап Learned (от англ. to learn – научиться, узнать) – кандидату предлагают рассказать о том, какой опыт он получил благодаря описанной проблемной ситуации. И, наконец, заключительный этап Applied (от англ. to apply – применять, использовать), на котором кандидат должен описать, как он применил полученный опыт на практике, в своей последующей работе.

 Таким образом, методика позволяет понять, какие ситуации кандидат считает проблемными, какие методы решения проблемы выбирает, может ли взять на себя ответственность, умеет ли делать выводы, учиться на своих ошибках и т. д.

В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки. Для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. Часто на практике при проведении оценки объединяют несколько методов. В любом случае при подготовке оценки  важно помнить о целях и тех ресурсах, которыми располагает организация. Чем более сложная комбинация методов выбрана, тем продолжительнее и сложнее будет оценка, но и подученная информация будет глубже и серьезнее, у каждой организации свой выбор. Выбор методов оценки для каждой конкретной организации является индивидуальной задачей, решить которую может только руководство самой организации.