Глава 3. Анализ проведения деловой оценки персонала в современной организации на примере ООО «ЛескомАвто»

 

ООО «ЛескомАвто» занимается исключительно и по преимуществу сбытовой реализацией остатков древесного сырья, лесных материалов, балансов и пиломатериалов. 

Штатное расписание компании определяет состав структур подразделений, перечень должностей работников, квалификационные разряды, месячные оклады, а также общую численность сотрудников. Штатное расписание ООО «ЛескоммАвто» составлено из расчета работы 5 служб и подразделений фирмы, из них в том числе 2 исключительно торгово-закупочного направления. Списочный состав – 37 человек. Исходя из этих данных, рассчитаны штатные единицы следующим образом:

1. Руководство и аппарат управления:

1	Генеральный директор	1
2	Заместитель генерального директора	1
3	Главный бухгалтер	1
4	Начальник отдела по закупкам и продажам сырья	1
5	Секретарь-референт	1
	2. Бухгалтерия
1	Экономист	1
2	Зам главного бухгалтера	1
3	Бухгалтер-специалист	2
4	Бухгалтер финансового контроля	1
	3. Отдел закупок
1	Ведущий специалист по закупкам (техники для лесозаготовительных предприятий)	2
2	Водители	2
	4. Склад
1	Ведущий специалист	1
2	Сторожа	4
3	Уборщик производственных помещений	1
	5. Отдел закупок и продаж древесного сырья
1	Ведущий специалист	1
2	Ведущий специалист по закупкам и продажам	1
3	Контролер лесозаготовительного производства	1
4	Инженер по лесопродукции	1
5	Специалист по логистике и ГСМ	1
	6. Юридический отдел
1	Юрист	1

 

Все остальные работающие в ООО «ЛескомАвто» работают вне штата и не входят в постоянный состав работников. Это дополнительные менеджеры, шофера, разнорабочие.

Итак, на данное время в организации в штате работают 37 человек, из них руководящий состав и аппарат – 5 человек, бухгалтерия – 5 чел., торговый персонал – 12 человек, складской персонал – 5 чел.; обслуживающий персонал – 3 человек, юрист – 1 чел.

На основании документов об образовании и стажа работников составляется тарификационная ведомость на каждого работника, где отражается занимаемая должность, образование, наименование документа об образовании, стаж специальной работы, ставка в месяц и постоянные надбавки. Тарификационная ведомость находится у директора по экономике.

Линейно - функциональная структура ООО «ЛескомАвто» отражает разделение управленческих функций, планирование, организацию и функциональный контроль.

В настоящее время ООО придерживается принципов закрытой кадровой политики, которая принята и развивается согласно принципам, принятым в данной компании, основной резерв на развитии и расширение делается с упором на использование только своих сотрудников, которые являются проверенными и испытанными в ходе постоянной работы в рамках существующей организации.

Сегодня в фирме работает 37 человек, из которых 46% – ИТР:

Кадровый состав ООО сформирован:

- по качественному составу:

мужчины                                            - 78%

женщины                                           - 22%;

- по возрастным группам:

до 30 лет                                           - 13%

от 31 до 40 лет                                 - 21%

от 41 до 50 лет                                 - 50%

от 51до 55 лет                                  - 13%

старше 55 лет                                   - 3%;

- по уровню образования:

высшее                                            - 48%

среднее профессиональное           - 44%

среднее общее                                - 0%

ниже среднего                                - 8%

- по профессиональной категории:

руководители                                    - 7%

специалисты                                     - 9%

служащие                                          - 72%         

рабочие (вспомогат. персонал) – всего - 12%

Генеральный директор – основное ответственное лицо за подбор и формирование кадров для нужд предприятия и его отдельных подразделений. Он руководит всеми видами деятельности пред­приятия. Организует работу и эффективное взаимодействие производственных и закупочных единиц (подразделений и служб) и других структурных подразделений предприятия, направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития и совершенствование сбыта и закупа; повышение производительности труда, эффективности сбыта на основе широкого внедрения новой техники, научной организации труда, производства и управления. Принимает меры по наилучшему ис­пользованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприят­ных условий для их труда.

На предприятии в сегодняшней ситуации разработан специальный профиль компетенций для отдельных категорий работников. Профили компетенции сотрудников должны предусматривать 3 блока основных параметров, по которым должны оцениваться работники и специалисты. Для сотрудников ООО «ЛескомАвто» в настоящее время имеют значение только 2 блока основных вопросов – это требования к фактам трудовой биографии, и требования к квалификации и профессиональным требованиям по должности специалиста.

Рассмотрим эти требования (профили) к специалистам по каждому из претендующих на деловую оценку сотрудников.

Администрация ООО «ЛескомАвто» собирается представить трех специалистов на выдвижение и постановку в резерв кадров. Эту операцию необходимо провести и осуществить с помощью одной из форм деловой оценки (это либо собеседование директора с претендентом, либо экспертная оценка комиссии и по итогам оценки качеств специалиста на основе оценок (в баллах) результатов его деятельности).

Такая оценка проводится в форме 2-х этапов:

1) оценки биографических данных претендентов на постановку в резерв;

2) проведение деловой оценки на основе шкалы компетенции (оценивается в баллах).

Таким образом, исходя из квалификационных требований и компетенций специалиста и руководителей в ООО «ЛескомАвто» мы составили специальные карты соответствия, на основе которых можно и необходимо проводить балльную оценку сотрудников в фирме для целей определения перспектив их дальнейшей карьеры в рамках данной фирмы или вне её. 

Как видим, основной объем управленческой нагрузки несет именно Начальник Отдела. К нему наибольший объем требований и компетенций. Начальник Отдела должен обладать наибольшим объемом знаний и умений, разнообразными специальными техническими и сбытовыми умениями, знаниями и пр. Замдиректора должен нести основную ответственность за успешность реализации данных работ, за своевременность успешный контроль по всем направлениям своего сектора деятельности предприятия. Он должен обладать стратегическим мышлением и умением организовывать работу, мотивировать персонал в своей организации.

Ведущий специалист выполняет наибольший объем практической работы, поэтому требования и компетенции у него должны быть на 80% больше практического плана. 

Как мы видим, исходя из данных соответствия автобиографических данных кандидатов на проведение процедуры оценки, данные сотрудники фирмы «ЛескомАвто» являются почти полностью соответствующими для требований и нужд фирмы в плане продвижения. Единственным замечанием для заместителя директора по закупкам и продажам является тот факт, что он не состоял никогда в резерве на выдвижение (резерв карьерного роста). Данный специалист по автобиографическим данным смело может быт поставлен в резерв на выдвижение. 

Для специалиста занимающего должность начальника Отдела по закупкам и продажам древесного сырья является тот факт, что специального стажа по работе в данной должности у него мало (в 2 раза меньше чем того требует норматив. Поэтому он может быть также смело поставлен в резерв на выдвижение после того, как проработает в этой должности еще 1,5 года.

Ведущий специалист по закупкам техники обладает массой практических навыков, однако не имеет специального экономического образования по профилю. Настоящий специалист имеет право быть поставленным в резерв, только после получения соответствующего образования.  

Опишем технологию проведения оценки персонала по профилям компетенции. Настоящий выбранный нами способ проведения оценки исходит из следующей гипотезы

– организация расширяется и значит, ей потребуются новые подготовленные руководители на новые участки деятельности;

- выбор и отбор кандидатов на должности руководителя и специалистов должен осуществляться с помощью технологии методов деловой оценки;

- окончательный выбор в пользу того или иного кандидата формируется с помощью конкурса.

Наш способ осуществления деловой оценки, который мы предлагаем в данной работе основан на построении делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии. Суть метода заключается в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и лично­стных качеств применительно к данной конкретной управлен­ческой деятельности (должности, рабочему месту). Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, под­чиненных и коллег, которые хорошо знают оцениваемого кан­дидата. Экспертов просят выбрать из предлагаемого перечня качеств, подходящие для данного кандидата. В результате обра­ботки данных на компьютере получается деловой портрет. Ка­чество этого портрета зависит от перечня фраз словаря деловых характеристик, предлагаемых экспертам. Программа по обработке данных выдает на печать готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, возраст, образование и т.д.) однозначно всеми понимаемый текст из 16 фраз-характеристик. Экспертам обеспечивается анонимность необходимости количество оцениваемых качеств мож­но увеличить с 80 до любого разумного количества, но алгоритм обработки данных на компьютере должен быть уже иной.

Оценочная форма осуществления выбора специалиста на руководящее место не применяется для деловой карьеры сотрудника в чистом виде. Он, как правило, дополняется собеседованием с непосредственным начальником и другими типами испытаний.

В качестве примера можно рассмотреть менеджерскую кон­цепцию В. К. Тарасова, ориентированную на пять необходимых управленческих блоков, которыми должен владеть хороший руководитель:

• составление деловых писем, приказов и распоряжений, разработка положений, уставов, инструкций;

• техника общения - умение публично выступать, вести деловое совещание, умение слушать, вести переговоры и дело­вую беседу;

• техника перехвата и удержания управления - стратегия и тактика конкурентной борьбы, обеспечение лояльности и мо­тивации своих кадров;

• организация производства - оценка претендентов на ра­бочие места и наем на работу, анализ технологий, хронометраж и нормирование, выбор системы стимулирования и оплаты труда, организация производственной деятельности;

• коммерческая деятельность - кредитование и банков­ское дело, прогнозирование платежеспособности предприятий-покупателей, эмиссия де­нег и товарное обеспечение, ценообразование и налоговая по­литика, ценности организации и фирменный стиль, маркетинг и формирование товарных ниш, учет и охрана собственности, техника предотвращения хозяйственных и коммерческих зло­употреблений, смешанные формы собственности, организация общества с ограниченной ответственностью, организация выборных кампаний, орга­низация связи с общественностью, техника рекламы, использо­вание консультантов.

Достоинства такой формы оценки с совмещением конкурсного подхода на базе персонал – технологии – это высо­кая технологичность и структурированность работа, что позволяет потом говорить об объективности работы администрации ООО «ЛескомАвто». Особенно эффек­тивен этот подход при конкурсном отборе молодых специали­стов в резерв на руководящие должности.

Анализ опыта проведения оценки в исследуемой организации выявил ряд негативных моментов:

1. формализм;

2. отсутствие объективных критериев оценки и научных технологий;

3. закрытость для экспертов;

4. отсутствие гласности подготовки, четких критериев, засекреченность для работников процедур и предварительных результатов;

5. не акцентировалось внимание на проблемах развития кадрового потенциала, учете интересов сотрудников организации с перспективами карьеры;

6. слабая связь результатов оценки с рациональным использованием персонала, повышением эффективности его деятельности.

Таким образом, результат оценки в известной мере субъективен и несет на себе отпечаток личности того, кто проводит аттестацию. Поэтому естественным желанием организации, по нашему мнению, должно стать повышение объективности аттестационной процедуры. Именно для решения этой проблемы целесообразно постепенно осуществлять пересмотр как подготовки, так и проведения аттестации с учетом особенностей ее явных и латентных функций. Так же большое внимание, на наш взгляд, должно уделяться творческому потенциалу, индивидуальным способностям, психологической совместимости с другими членами коллектива, согласованности целей аттестуемого с целями и приоритетами организации.

В ООО "ЛенскомАвто" предлагается совершенствовать методы проведения деловой оценки  кадров за счет критериев оценок, что приведет к развитию персонала.

Критерии оценки - это ключевые параметры, по которым будет оцениваться деятельность сотрудника. В то время как должностная инструкция содержит в себе перечень основных функций и задач, которые должны выполняться на каждой конкретной позиции, критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям компании и клиентов.

Вырабатываемые критерии оценки делятся на две большие группы: общеорганизационные, корпоративные - наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников. Например: качество, своевременность, полнота выполнения обязанностей, инициативность, ответственность и др.

Критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности - эта группа критериев закрепляется в отдельных документах Методиках аттестации, разработанных для каждой отдельной должности.

Нужно отметить, что, критерии оценки - это ключевые параметры, по которым оценивается деятельность сотрудника, методы разработки системы критериев оценки разнообразны, каждое предприятие выбирает их самостоятельно и закрепляет этот выбор в своих Положениях об аттестации.

В настоящее время метод проведения системы критериев оценки при проведении деловой оценки кадров в ООО "ЛескомАвто", что в следствии приведет к более высокому развитию персонала.

В плане совершенствования оценочной процедуры, в первую очередь, необходимо привести в соответствие с явной и латентными функциями оценки, основными направлениями формирования модели эффективного сотрудника все основные элементы оценки, а именно: извещение об оценке, процедуру оценки, письменные характеристики и решение оценочной комиссии.

Итак, отмеченные проблемы не позволяют повысить действенность процедуры оценки персонала и усилить роль процесса деловой оценки персонала в системе управлении персоналом.

Заключение

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установ­ления соответствия качественных характеристик персонала (способно­стей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор методов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели. Задача данного исследования состоит в том, чтобы описать те методы оценки работы, которые на сегодняшний день получили наиболее широкое распространение в практике работы руководителей.

Социологические методы позволяют установить назначение и место со­трудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Возможно, что широкое использование социологических методов в управлении персоналом откроет новые возможности к преобразованию формальных организаций в саморазвивающиеся, эффективность которых в сфере высоких технологий, обусловливается не только повышением экономических показателей, но и новым качеством достигнутых результатов экономического развития. Однако при этом требуется совершенствование как и, собственно, социологических методов, так и способов их применения, в частности применительно к условиям множественности квалификационных экспертов, а также значительно более широкого привлечения социологов к проведению и анализу локальных управленческих экспериментов.

Психологические методы направлены на конкретную личность рабочего или служащего, персонифицированы и индивидуальны, обращены к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, мотивам, потребностям, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом – будущих руководителей.

Особое внимание при оценке персонала необходимо уделять влиянию критериев на объективное оценивание сотрудника. «Критерии – это характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые «стандарты совершенства», которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели». Критерии можно сгруппировать: выполнение основных должностных обязанностей; отношение к работе; качества руководителя; коммуникативные навыки; понимание работы и потенциал.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что каждая организация периодически оценивает своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации.

Нами было рассмотрении изучено проведение оценки персонала в организации ООО «ЛескомАвто».

ООО «ЛескомАвто» занимается исключительно и по преимуществу сбытовой реализацией остатков древесного сырья, лесных материалов, балансов и пиломатериалов. 

На предприятии в сегодняшней ситуации разработан специальный профиль компетенций для отдельных категорий работников. Профили компетенции сотрудников должны предусматривать 3 блока основных параметров, по которым должны оцениваться работники и специалисты. Для сотрудников ООО «ЛескомАвто» в настоящее время имеют значение только 2 блока основных вопросов – это требования к фактам трудовой биографии, и требования к квалификации и профессиональным требованиям по должности специалиста.

При проведении деловой оценки в ООО "ЛескомАвто" руководство организации при выборе критериев опирается на профили компетенций, которые лежат в основе всей процедуры.

В ООО "ЛенскомАвто" предлагается совершенствовать методы проведения деловой оценки кадров за счет критериев оценок, что приведет к развитию персонала.

Критерии оценки - это ключевые параметры, по которым будет оцениваться деятельность сотрудника. В то время как должностная инструкция содержит в себе перечень основных функций и задач, которые должны выполняться на каждой конкретной позиции, критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям компании и клиентов.

Вырабатываемые критерии оценки делятся на две большие группы: общеорганизационные, корпоративные - наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников. Например: качество, своевременность, полнота выполнения обязанностей, инициативность, ответственность и др.

В плане совершенствования оценочной  процедуры, в первую очередь, необходимо привести в соответствие с явной и латентными функциями оценки, основными направлениями формирования модели эффективного сотрудника все основные элементы оценки, а именно: извещение об оценке, процедуру оценки, письменные характеристики и решение оценочной комиссии.

Библиографический список:

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ// Собрание законодательства РФ.- 2002.- №1 (ч.1).- Ст.4.

2. Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организация промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи: Утв. Постановлением ГКНТ СССР и Госкомтруда СССР от 05.10.1973. № 470/267// Бюллетень Госкомтруда СССР.- 1974.- № 10.

3.  Аброшина, И. Таланты и критерии: к вопросу об объективности / И. Аброшина // Справочник по управлению персоналом.- 2007.- № 4.- С. 17-20.

4. Борисова, Е. А. Оценка и аттестация персонала / Е. А. Борисова.- М.: ПИТЕР, 2003.- 253 с.- (Теория и практика менеджмента).

5. Варламова, Е. П. Как выбрать свою систему оценки персонала / Е. П. Варламова // Справочник по управлению персоналом.- 2004.-№8.- С. 18-27.

6. Вдовенко, Н. С. Аттестация и планирование карьеры / Н. С. Вдовенко // Справочник по управлению персоналом.- 2004.- № 6.- С. 66-71.

7. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В. П. Веснин.- М.: ЮРИСТЪ, 1998.- 496 с.

8. Горковенко, Ю. Л. Аттестационный отчет как инструмент оценки и развития персонала / Ю. Л. Горковенко // Справочник по управлению персоналом.- 2003.- № 8.- С. 58-71.

9. Горшкова, Л. А. Управленческий персонал: оценка потенциала / Л. А. Горшкова // Кадры предприятия.- 2009.- №1.- С. 41-48.

10. Демидова, Ю. Ю. Когда аттестация становится мотивацией / Ю. Ю. Демидова // Справочник по управлению персоналом.- 2003.- № 6.- С. 70-77.

11. Дудин, С. М. Аттестация: этика взаимоотношений руководства и персонала / С. М. Дудин // Справочник по управлению персоналом.- 2003.- № 8.- С. 72-84.

12. Иванова, С.В. Кандидат, новичок, сотрудник: инструменты управления персоналом, которые работают на практике / С. В. Иванова.- 2-е изд.- М.: ЭКСМО, 2008.- 304 с.

13. Магура, М. И. Оценка работы персонала: практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб / М. И. Магура, М. Б. Курбатова.- М., 2001.- 144 с.

14. Магура, М. И. Современные персонал - технологии / М. И. Магура, М. Б. Курбатова.- М., 2001.- 376 с.

15. Меркулов, М. М. Правовые аспекты аттестации персонала / М. М. Меркулов // Кадровая служба и управление персоналом.- 2004.- № 10.- С.26-39.

16. Молчанов, А. Е. Дифференцированный подход к оценке персонала / А. Е. Молчанов, А. А. Медведева // Справочник по управлению персоналом.- 2009.- № 6.- С. 78-86.

17. Нагимова, З. А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса / З. А. Нагимова.- М.: ПИТЕР, 2004.- 137 с.

18. Новикова Т.Г Построение различных моделей портфолио / Т.Г.Новикова, М.А. Пинская, А.С. Партученков // Методист.- 2005.- №3.- С. 39-43.

19. Нуртдинова, А. Аттестация работников в современных условиях / А. Нуртдинова // Хозяйство и право.- 2005.- № 9.- С. 111-118.

20. Нуртдинова, А. Аттестация работников в современных условиях / А. Нуртдинова // Хозяйство и право.- 2005.- № 10.- С. 102-109

21. Папонова, Н. Е. Защита и развитие «рабочих мест» / Н. Е. Папонова // Справочник по управлению персоналом.- 2005.- № 2.- С. 99-105.

22. Паринова, А. И. Значение и преимущества комплексной оценки персонала / А. И. Паринова. Н. В. Боровикова // Справочник по управлению персоналом.- 2004.- № 6.- С. 34-47.

23. Самоукина, Н. В. Оценка нематериальных ценностей / Н. В. Самоукина // Справочник кадровика.- 2010.- № 1.- С. 96-100.

24. Скуратовская, Н. С. Кейс-метод в оценке персонала / Н. С. Скуратовская // Справочник кадровика.- 2009.- № 5.- С. 98-103.

25. Травин В. Практический кадровый менеджмент: процедура оценки и аттестации / В. Травин // Служба кадров.- 2007.- № 4.- С. 4-6.

26. Хижнякова, А. В. Аттестация как определение творческой личности / А. В. Хижнякова // Справочник кадровика.- 2002.- № 7.- С. 109-113.

27. Черников, Б. Документирование аттестации / Б. Черников // Служба кадров.- 2002.- № 7.- С. 61-66.

28. Шныренкова, Л. Стандарты совершенства или разработка критериев оценки деятельности персонала / Л. Шныренкова // Управление персоналом.- 2005.- № 14.- С. 56-61.