Составление бюджетов доходов и расходов

 

Бюджет доходов и расходов показывает структуру себестоимости продукции, соотношение затрат и результатов хозяйственной деятельности за определенный период. По этому бюджету можно судить о рентабельности производства (норме прибыли), возможности вернуть в срок кредит и другие заемные средства, с его помощью можно рассчитать точку безубыточности бизнеса.

В формате этого бюджета находит отражение все виды расходов и затрат, которые необходимы для конкретного бизнеса. Главный смысл формата бюджета доходов и расходов - показать руководителям предприятия эффективность хозяйственной деятельности каждого вида бизнеса, структурного подразделения и компании в целом в предстоящий период, установить лимиты (нормативы) основных видов расходов, прибыли, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет, формирования фондов накопления и потребления и т.п.

Исходить будем из того, что возможны 3 сценария: оптимистичный, реалистичный и пессимистичный.

При составлении оптимистичного бюджета доходов и расходов инфляция принималась равной 15%. Учитывая экономический кризис, объемы продаж закладывались на уровне 2009 года. Соответственно, совокупные доходы предприятия прогнозируются на уровне 91677 тыс. руб. (от продажи молока 35651 тыс. руб., от продажи мяса 23568 тыс. руб., от продажи зерна 32458 тыс. руб.). При этом если доходы от продажи мяса равномерно распределены по кварталам, то доходы от продажи зерна сосредоточены в 4 квартале, от продажи молока во 2 и 3 кварталах в силу особенностей сельскохозяйственного воспроизводства. Аналогичная тенденция будет наблюдаться и в реалистичном и пессимистичном прогнозах.

Что касается расходов, то некоторые виды (корма, электроэнергия, прочие) также распределены равномерно по кварталам.

Но расходы на ГСМ и зарплату сосредоточены во 2 и 3 квартале. При расчете расходов также учитывалась инфляция в 15%. Однако элементы системы бюджетирования позволят сократить неоправданно возросшие управленческие расходы на предприятии (примерно на 1000 тыс. руб).

Однако основной статьей сокращения представляются корма, так как при росте объема продаж в денежном выражении на 10,4% расходы на фураж, сено и сенаж увеличились на 25%.

На лицо неэффективное использование денежных средств (экономия может достигнуть 6000 тыс. руб.). Также усилившийся контроль поможет снизить расходы на электроэнергию на сумму около 1000 тыс. руб. Таким образом, вместо убытка в 3670 тыс. руб. при оптимистичном сценарии предприятие может получить положительное сальдо финансового результата в 5096 тыс. руб.

 

 

Таблица 2.5.

Реалистичный прогнозный бюджет доходов ЗАО «Бородинское» на 2010 год

№ п/п	Наименование поступления					План, тыс. руб.
Операционная деятельность		1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
1	Поступления от продажи продукции собственного производства	14 306,8	19 092,4	23 855,4	31 461,6	87 093,2
1.1	Продажа молока	6 257,7	10 019,7	12 235,1	5 356,1	33 868
1.2	Продажа мяса	5 508,1	5 818,8	5 504,3	5 558,5	22 390
1.3	Продажа зерна	2 414,0	3 091,3	5 810,2	19 519,7	30 835
Всего поступлений		14 179,7	18 929,7	23 549,6	30 434,2	87 093,2

 

При реалистичном прогнозе инфляция останется на прежнем уровне в 15%, но при этом объем продаж ЗАО «Бородинское» сократится на 5%. Поквартальное распределение доходов по различным видам продукции, описанное в оптимистичном сценарии, сохраняет свои закономерности.

При реалистичном сценарии развития событий бюджет расходов, по сравнению с оптимистичным сценарием, остается неизменным. Таким образом, ЗАО «Бородинское», учитывая кризисные реалии, все же может рассчитывать на прибыль в 512,1 тыс. руб.

Рассмотрим пессимистичный сценарий развития событий.

Таблица 2.6.

Пессимистичный прогнозный бюджет доходов ЗАО «Бородинское» на 2010 год

№ п/п	Наименование поступления					План, тыс. руб.
Операционная деятельность		1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
1	Поступления от продажи продукции собственного производства	12135,49	16200,7	20154,53	26046,66	74 537
1.1	Продажа молока	5355,52	8575,17	10471, 19	4583,94	26 121
1.2	Продажа мяса	4714,03	4979,89	4710,77	4757,12	20 357
1.3	Продажа зерна	2065,94	2645,64	4972,57	16705,60	29 967
Всего поступлений		12135,49	16200,7	20154,53	26046,66	74 537

Таким образом, при пессимистичном сценарии финансовый результат предприятия несмотря на введение элементов системы бюджетирования будет отрицательным.

Таблица 2.7.

Пессимистичный прогнозный бюджет расходов ЗАО «Бородинское» на 2010 год

№ п/п	Наименование расходов					План, тыс. руб.
Операционная деятельность		1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
1	корма	8612,87	9125,22	8913,39	8291,48	34 943
2	ГСМ	2726,61	10699,83	13092,52	2805,91	29 325
3	заработная плата	1955,48	3022,96	4994,09	2074,43	12 047
4	электроэнергия	1862,61	1658,09	1760,35	1794,78	7 076
5	прочие расходы	192,00	196,17	188,87	181,57	759
Финансовая деятельность
1	возврат полученных займов	1321	1298	1291	1275	5 185
2	погашение процентов по кредитам и займам	202	192	185	174	753
Всего платежей		16872,57	26192,26	30425,22	16597,17	90 087

 

Это связано с тем, что при формировании доходов учитывались колебания цен на сельскохозяйственную продукцию и их рост закладывался на уровне 10%. Объемы продаж при пессимистичном сценарии упадут примерно на 15%. Рост же цен на статьи расходов закладывался на уровне инфляции в 20%. Финансовый результат при пессимистичном развитии событий будет равен - 15549,83 тыс. руб.

В итоге можно сказать, что вводимые элементы системы бюджетирования, безусловно, окажут положительное воздействие на работу предприятия, что находит свое выражение в финансовых результатах: при оптимистичном сценарии 5096 тыс. руб., при реалистичном 512,1 тыс. руб. с учетом кризисных условий. И лишь при наихудшем развитии ситуации организация получает отрицательный финансовый результат.

НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕТОДОВ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

На основе анализа организации бюджетирования ЗАО «Бородинское» был проанализирован процесс формирования бюджета по статьям расходов и доходов, рассмотрена структура бюджета организации. В результате были выявлены положительные стороны в организации бюджетного процесса.

На ЗАО «Бородинское» систему бюджетирования используют в качестве основного инструмента внутрифирменного планирования для рационального распределения ограниченных ресурсов, учета затрат и осуществления контроля за выполнением плана. В настоящее время отсутствие в системе бюджетирования показателей, характеризующих степень реализации стратегии, ориентация на решение преимущественно краткосрочных задач, распределение ресурсов в бюджетах без учета перспективных целей и стратегических инициатив персонала предприятия не позволяют полностью использовать потенциал бюджетирования.

Предприятие продолжает использовать устаревший процесс и инструменты бюджетирования и прогнозирования, хотя и знают, что такая политика тормозит прогресс.

Дискуссии о проблемах, связанных с бюджетированием, планированием, прогнозированием и обновлением прогнозов на основе электронных таблиц ведутся уже не первый год. Необходимо усиливать и улучшать свои возможности в области бюджетирования и обновления прогнозов.

Но регулярное обновление прогнозов еще не всегда гарантирует создание работающих бюджетов. Зачастую основной причиной невыполнения бюджетов являются изменения в экономике. Это происходит потому, что бюджеты компаний оказываются недостаточно гибкими для оперативного реагирования на перемены, что, в свою очередь, вызывает разочарование как среди менеджеров, так и среди рядовых сотрудников.    Такие неудовлетворительные результаты усугубляются некорректными бизнес-посылками, что влечет создание бюджета, который основывается на прогнозах, не отражающих реальный процесс осуществления бизнеса компанией.

Всё говорит о том, что необходимо лучше осуществлять бюджетирование и обновление прогнозов. Тогда возникает закономерный вопрос: почему руководители не делают реальных шагов, направленных на улучшение этих процессов, хотя и знают о тех преимуществах, которые могут получить в результате. Одна из многочисленных причин - тот факт, что обычно изменение бюджета оказывается менее важной задачей, чем решение текущих проблем компании. Кроме этого, никто не желает тратить свое время и средства на это. На самом деле это вопрос расстановки приоритетов. Создание более эффективного процесса бюджетирования и обновления прогнозов - это задача, которую финансовый отдел не может решить в одиночку. Ему необходимы поддержка и участие всей организации.

Еще одна причина - это тот факт, что, помимо вложений в программные средства бюджетирования, его усовершенствование включает осуществление глубоких изменений в существующих процессах и получение одобрения новой системы бюджетирования со стороны сотрудников. Это значительные препятствия. Вместо того чтобы пытаться устранить их и внести существенные улучшения в бюджет, предпринимаются попытки упростить сложившийся процесс и сосредоточиться на тех ключевых показателях эффективности, которые являются наиболее важными и динамичными для их бизнеса.

Таким образом, можно выделить следующие пути совершенствования:

- смена взглядов менеджмента предприятия на роль бюджетирования в построении стабильно развивающегося бизнеса и осознание необходимости поиска новых подходов в оптимизации существующей системы бюджетирования;

- отступление от организации бюджетирования на основе электронных таблиц и переход к полной автоматизации данного процесса;

- создание на предприятии методологической базы планирования, реализации и оценки бюджета.

Что касается первого пути, то с уверенностью можно сказать, что дальнейшее сопротивление менеджмента новым веяниям и вызовам времени бесполезно. Более того, это может привести к негативным последствиям для компании. Решающим фактором, который способен заставить компании усовершенствовать свое бюджетирование и прогнозирование, может стать боязнь потерять рынок в пользу конкурентов, которые уже внедрили соответствующие современные средства и в результате создают гораздо более точные бюджеты и прогнозы. Организации склонны к переменам, если они рассматривают бюджетирование как часть всеобъемлющего плана по расширению бизнеса, заботящегося об эффективности своей деятельности, а также, если они реально видят, как усовершенствование бюджетирования способствует росту производительности.

Главный смысл бюджетирования сводится к повышению финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата. В связи с этим в последнее время значительно вырос интерес к автоматизированным системам, представляющим достаточно большие возможности.

Представленные на рынке системы бюджетирования как иностранного, так и отечественного производства, разнообразны по своему построению, применяемым информационным технологиям, глубине проработки функциональности и ориентации на сферу деятельности и размер предприятия.

Автоматизация управления финансами часто начинается с переноса ручных форм планов и отчетов в электронные таблицы типа Microsoft Excel. Действительно, этот инструмент обладает рядом необходимых и полезных качеств: широкая распространенность, удобство и простота использования, мощные средства выполнения расчетов с помощью формул, соответствие экранных представлений готовым печатным формам.

Но хорошо известны и серьезные ограничения в использовании Microsoft Excel:

- сложность работы многократно возрастает с увеличением числа взаимосвязанных плановых форм, с необходимостью формирования сводных данных, анализа данных в различных разрезах;

- невозможность одновременной работы нескольких пользователей с общими данными усложняет регламент финансового планирования;

- переход к следующему периоду планирования часто влечет копирование и доработку всего комплекса плановых форм;

- затруднено использование кодификаторов (словарей с нормативно-справочной информацией) для классификации показателей по статьям, центрам финансового учета и т.п.

Реальные системы управления финансами на базе электронных таблиц часто представляют собой сложный, плохо структурированный конгломерат форм, требующий постоянного сопровождения авторами и практически неотчуждаемый.

Система управления базами данных Microsoft Access предоставляет более широкие возможности, но, в сущности, имеет те же ограничения, что и таблицы Microsoft Excel. Все это отнюдь не означает, что указанные инструменты – плохие. Просто они имеют свою нишу: автоматизация управления при ограниченных информационных потоках.

С помощью программных систем работа по бюджетированию выполняется гораздо быстрее. Кроме того, значительно уменьшается количество ошибок. Во многих случаях исчезает необходимость обработки «вручную» большого количества данных.

Полученные результаты имеют аккуратный, удобный, структурированный вид. Не нужно много места для хранения бумаг — исходной и сводной информации. А если подсчитать экономию на стоимости бумаги и оплате труда, то в некоторых случаях компьютерное бюджетирование может обойтись даже дешевле обычного.

И самое главное — без автоматизации невозможно оперативно контролировать и корректировать процесс выполнения бюджетов, появляются богатейшие возможности для всестороннего анализа деятельности компании и ее подразделений.

Основой эффективного бюджетирования является непрерывность планирования, то есть взаимосвязь стратегического, средне- и краткосрочного планирования, анализа и контроля за исполнением запланированного.

Одним из важнейших успешного применения бюджетирования является его систематичность. Необходимо помнить, что бюджетный процесс – это прежде всего система управления, требующая своевременного и точного выполнения определенных правил, нарушение которых влечет за собой крах бюджетного механизма в целом.

В бюджете должна присутствовать целевая ориентация деятельности предприятия. Для четкой работы менеджеров необходимы четкие финансовые ориентиры.

Нами в курсовой работе предлагается определить следующие пути совершенствования бюджетного процесса на ЗАО «Бородинское»:

- создание на предприятии методологической базы планирования, составления, реализации и оценки бюджета;

- соблюдение предприятием основных принципов, позволяющих обеспечить эффективное бюджетное управление;

- внедрение краткосрочного бюджета (1-3 месяцев);

- детализация бюджета.

Наиболее разумным предлдожением является внедрение сразу двух бюджетов – долгосрочного (1-5 лет) и краткосрочного (1-3 месяцев). При этом долгосрочный бюджет предназначен для анализа перспективы деятельности ЗАО «Бородинское» (чего не увидеть в краткосрочном бюджете), а краткосрочный бюджет – для управления и контроля за текущей деятельностью предприятия (применение долгосрочного бюджета в данных целях малоэффективно).

Также предлагаем применить концепцию риска менеджмента, управления, снижающего риски предприятия. В соответствии с этой концепцией необходимо постоянно анализировать существующие риски и принять меры по их нейтрализации. В целях управления рисками мы предлагаем бюджет ЗАО «Бородинское» детализировать, так как при агрегированных статьях затрат, управление издержками является затруднительным.

Мы предлагаем процесс бюджетирования на ЗАО «Бородинское»  представить как цепочку управленческих действий: сначала сверху, от генерального директора, поступает информация о целях и стратегии предприятия вниз, к руководителям подразделений, затем снизу вверх поступают первоначально составленные проекты бюджетов, которые после корректировки принимаются и доводятся обратно снизу вверх до начальников подразделений. Данный принцип заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня.

Типичной ошибкой планирования бюджета на ЗАО «Бородинское»  является то, что он основывается на показателях бюджетов предыдущих периодов. Так как при планировании бюджета по принципу «от достигнутого» проявляется отрицательная тенденция сохранения существовавшей ранее структуры расходов, несмотря на возможные изменения условий хозяйствования и целей организации. Принцип планирования бюджета, который мы предлагаем – «с нулевого бизнеса» - ориентируется на достижении поставленных целей и привлечении необходимых для этого ресурсов. Он заставит менеджеров задуматься о приоритетах деятельности своих подразделений, в то время как первый метод оборачивается механическим перенесением цифр из прошлого бюджета в следующий с поправкой на инфляцию.

Руководствуясь данными принципами, можно значительно ускорить создание полноценной системы бюджетирования на ЗАО «Бородинское», играющей ключевую роль в управлении финансами, обеспечив тем самым условия для дальнейшего развития и процветания предприятия.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В заключении можно отметить, что интерес к методам финансового планирования год от года все возрастает. Это обусловлено, во-первых, тем, что методология финансового планирования позволяет реализовать подход к проекту как к системе, предусматривающей не только выработку решений по развитию потенциала системы, но и обеспечению их осуществления. Во-вторых, позволяет при разработке сложных систем различного назначения эффективно распоряжаться выделенными на реализацию финансового планирования ресурсами, учитывая при этом такие факторы, как затраты, стоимость, прибыль, риск.

Планирование финансовых действий на разных уровнях системы управления фирмой связано с определением того, что, кто, когда, где и в каком количестве потребуется для достижения сформулированной цели (или комплекса целей).

Финансовое благополучие субъектов хозяйствования зависит от использования эффективных методов планирования финансов.

Современные масштабы разного рода изменений, имеющих место в макро- и микросреде, а также увеличение объемов информации о рынке настолько объемны, что эффективное финансовое планирование является единственным способом формального прогнозирования будущих проблем, перспектив и возможностей.

 Планирование – один из краеугольных элементов философии научно обоснованного управления деятельностью любой более или менее сложной экономической системы, и, следовательно, его сущность, роль и предназначение гораздо шире, нежели простой расчет и утверждение в качестве ориентиров ряда количественных показателей. В этом смысле важен не столько план сам по себе, сколько собственно процесс планирования, неизбежно имеющий место в любом рационально функционирующем предприятии и осознанно применяемый для координации и оптимизации его деятельности.

Нами проведен анализ финансового состояния ЗАО «Бородинское», мы выяснили, что последний год для организации стал убыточным вследствие роста себестоимости продукции. Это было вызвано неэффективным использованием денежных средств. С целью преодоления этой негативной тенденции было предложено ввести на предприятии следующие элементы системы бюджетирования: бюджетный регламент и бюджеты доходов и расходов.

Благодаря этим мерам в нынешних кризисных условиях при оптимистичном развитии событий предприятие может получить положительное сальдо финансового результата в 5096 тыс. руб. за счет более рационального расходования денежных средств на корма, электроэнергию и управленческие расходы.

При реалистичном сценарии за счет сокращения расходов ЗАО «Бородинское» может вновь получать прибыль, подтверждением чему служит положительное сальдо финансового результата в 521,1 тыс. руб.

При пессимистичном сценарии финансовый результат предприятия несмотря на введение элементов системы бюджетирования будет отрицательным (-15549,83 тыс. руб.). Однако бесспорно, что предложенные мероприятия при данном развитии событий позволяют минимизировать убытки.

Исходя из этого, нами были разработаны мероприятия по совершенствованию финансового планирования ( бюджетирования), которые включают внедрение краткосрочного бюджетирования; сопоставление плана с фактом; создание на предприятии методологической базы планирования; составления, реализации и оценки бюджета.

Наиболее разумным предлдожением является внедрение сразу двух бюджетов – долгосрочного (1-5 лет) и краткосрочного (1-3 месяцев). При этом долгосрочный бюджет предназначен для анализа перспективы деятельности ЗАО «Бородинское» (чего не увидеть в краткосрочном бюджете), а краткосрочный бюджет – для управления и контроля за текущей деятельностью предприятия (применение долгосрочного бюджета в данных целях малоэффективно).

Таким образом, данные мероприятия позволят улучшить механизм бюджетирования, улучшить финансовое состояние предприятия.

 

 

                    СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Акулов В.Б. Финансовый менеджмент. — Петрозаводск: Издательство Петрозаводского государственного университета, 2007. — 136 с.

2. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг: учеб. по специальности «Менеджмент орг.» – 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2005. – 280с.

3. Бондаревская Е.Н. Финансовый менеджмент для неспециалистов: перевод с английского. – СПб.: Питер, 2006. – 608 с.

4. Бурцев В.В. Система финансового контроля// Библиотека финансового менеджера/http://finmanagement.ru.

5. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 392 с.

6. Веснин В.Р. Менеджмент в в вопросах и ответах: учебное пособие. – М.: ТК Вэлби, Изд-во Проспект, 2006. – 176с.

7. Внутрифирменное планирование: Учебник для вузов – СПб.: Питер, 2003. – 496 с.

8. Ильин А.И. Планирование на предприятии: учебное пособие – 6-е изд., перераб. и доп. – Мн.: Новое знание, 2005. – 656с.

9. Колчина Н.В. Финансы организаций (предприятий): Учебник для вузов – 3-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 368с.

10. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ПБОЮЛ М.А. Захаров, 2001. – 424с.

11. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учебно-практическое пособие. – М.: ТК Вэлби, Изд-во Проспект, 2003. – 264с.

12. Платонова Н.А., Харитонова Т.В. Планирование деятельности предприятия: Учебное пособие – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. – 432с.

13. Попов В.М. Финансовый бизнес-план: Учебное пособие – М.: Финансы и статистика, 2005. – 464 с.

14. Репин В.В. Финансовое планирование и управленческий учет: проблемы внедрения/http://finexpert.ru.

15. Реформирование предприятий. Типовая программа. Методические рекомендации. Опыт реструктуризации. Сб. документов. — М.: Издательский центр «Акционер», 1998. — 151 с.

16. Рогова Е.М., Ткаченко Е.А. Основы управления финансами и финансовое планирование: Учебное пособие – СПб.: Издательство Вернера Регена, 2006. – 256с.

17. Боровков П. БДР и БДДС «по-русски»// Справочник экономиста. – 2005. - № 9(27). – с. 42-48.

18. Романова М.В. Формирование финансовой политики предприятия: Управление финансами// Финансы и кредит. — 2000. — № 8. — С. 25—34.