Дайте оценку использования природных и культурно исторических ресурсов в Оренбургской области туристическим бизнесом

 

Период экстенсивного развития экономики страны позади. Нужны новые "точки роста", объекты для вложения денег. В реалиях сегодняшнего дня инвесторы находят их в регионах, более половины которых расположены вдоль границы Российской Федерации. Именно здесь концентрируется интеграционный потенциал, открываются новые возможности развития бизнеса в рамках приграничного сотрудничества.

Оренбургская область - регион, на динамику развития которого существенное влияние оказывает фактор границы.

Экономика области включена в систему мирохозяйственных связей. Установлены торгово-экономические отношения с 80 странами мира. Пятая часть регионального продукта обеспечивается за счет внешнеэкономической деятельности. Наблюдается устойчивая тенденция роста регионального внешнеторгового оборота. С 2000 года он увеличился в 2,3 раза и достиг 3,3 млрд. долларов США. Более 20 % произведенной промышленной продукции поставляется на экспорт.

В общероссийском материальном производстве на долю Оренбургской области приходится:

· около 50 % сталеплавильного оборудования;

· 46% асбеста;

· 31% электродвигателей переменного тока;

· 17% цинка;

· 15% черновой меди;

· 6% золота и металлопроката;

· 4% нефти;

· 4% природного газа

За последние 6 лет валовой региональный продукт увеличился более чем на 60%, совокупный индекс промышленного производства - на 79,1%, объем инвестиций в основной капитал - в 3,3 раза. Растут объемы жилищного строительства. Планируется, что в год будет вводиться не менее 900 тыс. кв. м жилья. Средняя заработная плата возросла в 4 раза.

Положительные тенденции социально-экономического развития области сохраняются и в текущем году. По итогам 5 месяцев текущего года прирост промышленного производства составил 111,4%, сельскохозяйственного производства - 108,4%.

Оренбургская область является привлекательным для инвесторов регионом. По данным независимого рейтингового агентства "Эксперт РА" рейтинг инвестиционного риска Оренбургской области с 2000 года повысился на 48 пунктов (с 75 на 27 место).

За последние пять лет в экономику региона привлечено свыше 500 млн. долларов США иностранных инвестиций, реализуются несколько крупных проектов с участием иностранного капитала.

Подписаны учредительные документы по созданию на базе Орского механического завода совместного предприятия по производству бытовой техники. Стоимость совместного проекта - 200 млн. евро, будет создано 1200 рабочих мест. В 2008 году на этом же предприятии будет создано производство мотор - компрессоров с объемом выпуска до 1,5 млн. штук в год. Это позволит производить на оренбургской земле каждый 4-й российский холодильник.

Холдингом "Металлоинвест" подписано Соглашение о стратегическом сотрудничестве с немецкой компанией "SMS Demag AG", предполагающее внедрение новейших технологий по производству стального проката на ОАО "Уральская сталь". Стоимость проекта составит 2 млрд. евро. Планируется строительство кислородно-конверторного производства, прокатного стана 5000 производительностью 1,2 млн. тонн в год для производства труб диаметром 508-1420 мм и т.д.

На территории области работают дочерние предприятия крупнейших транснациональных корпораций - Бритиш Петролеум (Великобритания), Шнайдер-Электрик (Франция), Хайнекен (Нидерланды), Джон Дир (США).

В современном мире туризм рассматривается как экономическое и массовое социальное явление, наиболее динамично развивающаяся отрасль экономики. Степень активности отрасли в Оренбургской области характеризуется увеличением количества организаций, осуществляющих турагентскую и туроператорскую деятельность в регионе. Если в 2002 году действовало 50 турагентств и 3 туроператора, то в 2008 году их число составило 90 и 6 соответственно. За последние два года более чем на 60% увеличилось количество предприятий малого бизнеса и индивидуальных предпринимателей, для которых туризм является основным видом деятельности. За счет средств социального страхования в санаториях и профилакториях области ежегодно отдыхает 1500 детей. Число обслуженных в гостиницах туристов за прошедшее пятилетие выросло на 50 %. По итогам 2008 года населению оказано туристических услуг на сумму 55 млн. рублей, что на 9,1 % выше уровня прошлого года. Объем услуг санаторно-оздоровительных учреждений вырос на 19,6% и достиг 268,2 млн. рублей. Стоимость услуг гостиниц составила 248,4 млн. рублей. В отрасли занято более 4 тыс. человек.

В Оренбургской области имеется высокий потенциал развития туриндустрии, как доходной отрасли. Согласно результатам социологического опроса, проведенного Институтом степи УроРАН, около 65% оренбуржцев, независимо от возраста, хотели бы провести свой отпуск в регионе. Это определяет уровень спроса на качественный региональный турпродукт. Однако анализ показывает, что при наличии благоприятных природных и иных факторов в общей социально-экономической структуре возможности отрасли используются не более, чем на 20%. Развитие туризма сдерживается высокой степенью физического износа материально-технической базы отрасли. В соответствии с действующим законодательством необходимо как можно скорее определить механизм передачи в собственность субъекта десятков неэффективно использующихся ведомственных объектов для реконструкции и использования в туристических целях.

Для становления и развития туриндустрии в регионе принята областная программа "Развитие туризма в Оренбургской области на 2006 - 2010 годы" с общим объемом финансирования 71,2 млн. рублей. Намечены цели, основной среди которых является социально-экономическое развитие муниципальных образований области за счет развития сферы туризма. Поставлены задачи сохранения и восстановления туристских ресурсов региона, проводится работа с инвесторами, укрепляется инфраструктура отрасли, в качестве приоритета определено развитие внутреннего и въездного туризма и формирование туристического имиджа Оренбургской областиВ Оренбургской области планируется создание пяти туристических курортов международного уровня. Проект рассчитан до 2010 года и будет осуществляться в рамках целевой программы «Развитие туризма в Оренбургской области».

Начальник управления по туризму и выставочной деятельности министерства информационной политики, общественных и внешних связей Олег Четвериков сообщил, что курорты будут открыты в Соль-Илецком, Кувандыкском, Новоорком, Бузулукском и Тюльганском районах. Эти районы пользуются популярностью у местных жителей и иностранных гостей, однако на их территории нет развитой инфраструктуры.

В рамках реализации областной целевой программы планируется построить гостиницы и гостевые виллы, рестораны и гольф клубы, салоны красоты и кабинеты лечебных процедур, спортивные комплексы и теннисные корты. На курортах будут построены агрофермы, и туристы смогут понаблюдать за жизнью домашних и диких животных. Особенно это должно понравиться детям. Также для отдыхающих откроется корчма, в которой можно будет попробовать блюда национальной и деревенской кухни.

Самое главное, на что делают ставку организаторы проекта – это великолепные природные ресурсы Оренбургской области. В сочетании с развитой туристической инфраструктурой они смогут стать основным достоинством курортов. Чудесная природа, уютные гостиницы и интересные развлечения – вот основные составляющие успеха, которые будут привлекать множество туристов и сделают курорты популярными и востребованными.

Каждый пятый житель Оренбургской области к 2010 году будет регулярно посещать спортивную секцию или заниматься в группе физической подготовки, считает губернатор региона Алексей Чернышев.

"Необходимо, чтобы каждый житель области, независимо в городе он проживает или селе, имел равные возможности для занятий спортом. Поэтому только в 2008 году нами планируется завершить строительство и реконструкцию 14 крупных спортивных объектов", - сказал А.Чернышев на ежегодной встрече с журналистами области.

В их числе - спорткомплексы с универсальным игровым залом в Александровском, Абдулинском, Домбаровском, Курманаевском, Матвеевском районах, межшкольный физкультурно-спортивный комплекс зимних видов спорта в Бузулукском районе и ряда других сооружений в муниципальных образованиях области

Губернатор отметил, что для этого из средств областного бюджета будут выделены финансовые средства в сумме более 600 млн рублей, а также запланировано привлечение финансовых средств федерального бюджета в сумме более 200 млн рублей.

Эти меры будут способствовать привлечению к занятиям спортом все большего количества жителей области, считает А.Чернышев.

"Это грандиозные планы, вместе с тем должна быть и соответствующая отдача. Главная цель - обеспечить эффективное использование имеющейся материальной базы, поэтому в каждом селе, поселке, в школе или при клубе спортивные сооружения должны работать все приемлемое время", - подчеркнул губернатор.

На базе целебных Соль-Илецких озер в Оренбургской области можно создать международный оздоровительный курорт. С такой идеей обратились областные власти к российскому правительству, предлагая проект развития здесь туристско-рекреационной зоны. Солевые и грязевые озера города Соль-Илецк по своим свойствам напоминают воды Мертвого моря. В настоящее время ежегодно пройти соле- и грязелечение в Оренбург приезжают около 500 тысяч человек. После модернизации курорта эта цифра может увеличиться вдвое. Для этого необходимо построить новый санаторно-курортный комплекс и объекты сопутствующей инфраструктуры: развлекательные центры, рестораны.

Общая стоимость проекта составляет 1 миллиард рублей, из них 600 миллионов готовы вложить частные инвесторы и 400 миллионов, в случае победы в конкурсе, будут выделены из федерального и регионального бюджетов. Планируемый срок окончания строительства главного санаторно-курортного комплекса - 2011 год. Главным резидентом будущей ОЭЗ станет туроператор "Курорт Соль-Илецк", созданный в 2003 году по инициативе правительства Оренбургской области и крупнейшего производителя и поставщика соли ОАО "Илецксоль".

Срок подачи заявок от субъектов РФ на участие в конкурсе по созданию туристско-рекреационных зон истекает 25 сентября, сообщает РИА "Новости". Всего МЭРТ ожидает около 50 заявок. В этом году в федеральном бюджете на создание инфраструктуры туристско-рекреационных зон предусмотрено 1,1 миллиарда рублей.

Восстанавливаются базы каждодневно, это живые базы. Их отличие от нашей многострадальной экономики в том, что они работают, более того, эти базы, работая, платят все налоги, все отчисления во все фонды. Но нам не хватало и сейчас не хватает оборотных средств чтобы развиваться, остается только поддерживать базы на уровне 90-х годов. Как любое производство, базы требуют денег на развитие. Но, во-первых, мы вынуждены продавать свои услуги очень дёшево, именно такой уровень в состоянии оплатить жители области. Во-вторых, мы «розовое» предприятие, т. е. предприятие, которое несёт и несло реальную налоговую нагрузку. Вот короткий ответ на все проблемы, на все разговоры, которые идут вокруг наших оренбургских баз. Они развиваются медленно, напряженно, но, как говорится, по приходу и расход.

В этом году только по линии федерального фонда социального страхования области перечислен 141 миллион рублей. Это деньги, которые аккумулированы в этот фонд за счет работы всех предприятий области, и которые по разрешению федерального фонда направлены на организацию отдыха детей на территории Оренбургской области, непосредственно в Оренбурге. Как вы думаете, сколько миллионов получило наше предприятие, учитывая то, что мы организовывали детские лагеря? На базе «Рассвет» работал лагерь «Казачья пристань», в «Неженке» - «Солнечный берег», в «Бузулукском бору» - «Лесная сказка». Ответа вы не найдете.

Мы не получили ни копейки, а 141 миллионов федеральных, подчеркиваю, федеральных денег, без всяких видимых экономических последствий был распределен по многочисленным здравницам, пионерским лагерям, лагерям дневного пребывания, которые сейчас принимают массу форм и формочек. Но парадокс в том, что во всем мире детский туризм – это обычное коммерческое предприятие. Да, рентабельность в детском туризме 5 – 10 %, но она все же есть. Детским туризмом занимаются все туристические фирмы, это одно из направлений так называемого социального туризма. Столичные агентства организуют отдых, который стоит от 100 до 700 $, при чем это цена для первого круга лиц, далее цена поднимается до 1000 $. На наших базах дети отдыхали за 140 руб в сутки. 21 день обслуживания стоил меньше, чем 100 $. Таких цен нет в природе, нет в туризме вообще. Почему мы такую цену держим? Опять же, потому, что мы ориентируемся на людей среднего и ниже среднего достатка. У нас нет элитных домов, нет элитных клубов, нет казино, наши 1200 мест ориентированны на учителя, на врача, а это самые безденежные слои населения.

На сегодня ситуация в области меняется. Департамент экономики в какой-то степени поддерживает направление средств на развитие внутреннего туризма, на развитие сети собственных баз. Но программа еще не сформирована, вопросы до конца еще не согласованны ни с Фондом социального страхования, ни с Управлением социальной защиты, ни с Комитетом по делам молодежи, ни со спорткомитетом. Нет сбалансированных и по-настоящему расписанных программ. При этом, за счет туризма можно получить более 10 мил прибыли. Их можно было бы направить и на строительство баз, и на их расширение. Пока же мы ремонтируем сломанные кровати, а не ставим новые, мы белим потолки, а не делаем евроремонт.

Сегодня во всем мире туризм является второй отраслью мировой экономики. По прогнозам западных экономистов к 2008-2010 году он станет первой доходной отраслью, обогнав по своим показателям добычу нефти и газа. У нас в стране, естественно, все по-другому, потому что Россию умом не понять, аршином общим не измерить. У нас в России туризм находится в зачаточном состоянии.

Год назад в ОГУ была открыта специальность под названием «Социально-культурный сервис и туризм». У абитуриентов она пользуется большой популярностью. Но, судя по всему, молодые специалисты еще долго не будут востребованы медленно развивающейся отраслью.

 

Заключение

 

Для совершенствования системы управления фирмой рекомендуется провести следующие мероприятия:

- в системе маркетинга организовать систему отбора и анализа информации на рынке; организовать систему сбора и анализа о клиентах, разработать методологию анализа клиентской базы; организовать систему сбора и анализа информации об эффективности рекламы; определить четкие правила работы с расписанием.

- в системе учета упростить форму баланса управленческой отчетности, сделать ее более удобной для проведения последующего анализа; разработать формы отчетности, удовлетворяющие потребностям фирмы.

- в системе управления финансами разработать мероприятия, направленные на анализ и управление издержками фирмы; поставить систему финансового планирования.

- в системе информационного обеспечения разработать единую систему документооборота компании, которая должна регламентировать порядок создания, передачи, исполнения, хранения и уничтожения документов как в электронном, так и в бумажном виде; более широко использовать специализированное программное обеспечение.

 

2.1 Область деятельности фирмы

Предприятие, которое будет рассматриваться в данной работе и на основании деятельности, которой будет проводиться дальнейший анализ, является туристическая фирма «Карланж». Данная фирма является одной из новых тур фирм города Москвы.

Туристическая фирма "Карланж" была основана 22 февраля 2003 года. Фирма сотрудничает с ведущими российскими туристическими организациями в различных регионах России и ближнего зарубежья. В 2004 году фирма впервые выступила в качестве тур оператора в летней программе «В Испанию с нами». В 2005 году впервые были предложены собственные туристические программы по Московской области, затем была разработана программа путешествий по Сибири, получившие признание московских, иногородних и иностранных туристов - приключенческий автомобильный тур по северу Омской области "Таежное ралли" и сплав на байдарках под названием "Тайны таежной реки". В этом же году фирма награждена дипломом Международного выставочного центра «InterSib» за профессиональную работу. Огромную популярность завоевали круизы по реке Иртыш на крупнейшем омском теплоходе туристического класса "Римский-Корсаков". Помимо организации внутренних туров, "Карланж" активно работает в сфере приема в России иностранных граждан, предоставляя полный комплекс туристических услуг. Фирма осуществляет обслуживание, как туристических групп, так и индивидуальных туристов, иностранных граждан. прибывающих , как с деловыми, так и с частными целями.

На сегодняшний день штат сотрудников фирмы составляет 21 человек. Налажены контакты со всеми ведущими гостиницами города, а также крупнейшими санаториями Московской области. В офисе фирмы организована продажа авиабилетов во все направления на рейсы российских и иностранных авиакомпаний.

Политика работы фирмы направлена на качественное и достойное оказание туристических услуг.

Фирма расположена в г. Москвы на улице Народная, д. 13 с большой доступностью для населения.

Конечная цель любого предприятия - обеспечение наибольшей экономической эффективностью деятельность предприятия.

Главной задачей ООО «Карланж» является удовлетворение потребностей населения в туристических услугах, обеспечение качественных и надежных услуг туристам. Компания должна строго соблюдать выполнение договорных обязательств по туристическому обслуживанию населения, реализовывать необходимые мероприятия, направленные на информирование населения.

2.2 Анализ структуры управления ООО «Карланж»

Целью выполнения данного пункта явилось проведение детального анализа организационной структуры и функциональных обязанностей подразделений.

В настоящем разделе дана оценка соответствия существующей организационно-функциональной структуры целям и задачам, стоящим перед предприятием, а также методическим нормам организационного строительства.

Компанию возглавляет генеральный директор. Он организует работу всего коллектива, несет полную ответственность за состояние компании и ее деятельность.

Генеральному директору подчиняется Гл.бухгалтер и Управляющий директор, Гл.бухгалтеру подчиняется бугалтер, управляющему – юрист, специалист визовой поддержки и управляющий по работе с клиентами, ему в свою очередь – менеджеры, секретарь, курьер

Генеральный директор

 

Рис.1Структура управления ООО «Карланж»

Существующая структура управления предприятием не отвечает текущим целям и задачам фирмы и является существенным тормозом дальнейшего развития предприятия. Поскольку система управления ООО «Карланж» не является результатом целенаправленного выстраивания в ответ на изменения внешней среды, то несовершенство системы управления в целом определило наличие проблем в ключевых областях деятельности. В фирме не выполняется ряд жизненно важных функций, следствием чего стала текущая ситуация с высокой текучестью персонала и отсутствием роста клиентской базы т.д.

Организационная структура управления представляет собой отражение существующей на предприятии системы подчиненности (подотчетности), делегирования обязанностей и ответственности, распределения зон ответственности, порядка коммуникаций и передачи информации, системы принятия решений. Не являясь определяющим фактором системы управления, организационная структура вместе с тем оказывает значительное влияние на успешность функционирования этой системы, отражаясь на скорости принятия решений, ответственности сотрудников, подотчетности сотрудников, возможности контроля их деятельности.

Существующая оргструктура анализировалась на основе фактически сложившегося разделения полномочий и ответственности, что имеет расхождение с зафиксированным в должностных инструкциях распределением. Поэтому при анализе оргструктуры во внимание принимались мнения руководящих работников о подотчетных им подразделениях, сотрудниках и службах, данные анкетирования, личные наблюдения.

При анализе оргструктуры ООО «Карланж» был принят во внимание тот факт, что эффективные структуры управления должны удовлетворять следующим критериям:

У подразделения или человека может быть только один непосредственный начальник;

В прямом подчинении должно находиться не больше 7+/-2 человек - Принцип нормы управляемости;

Каждый сотрудник должен иметь определенные функциональные обязанности;

Делегируя обязанности необходимо делегировать ответственность за их выполнение, контроль не делегируется;

При делегировании обязанностей, необходимо обеспечивать подразделение достаточными ресурсами и полномочиями;

Объединение работников в подразделения должно осуществляться на основе какого-либо принципа группировки (единство выполняемой функции, единство бизнес-процесса, единство клиента и др.);

Каждая функция должна выполняться полностью в рамках одного подразделения;

Результат выполнения функции или операции должен быть измерим и выражаться в конкретных показателях;

Анализ существующей структуры проводился по трем направлениям:

Формальное наличие подразделений, отвечающих за выполнение той или иной функции управления;

Выполнение существующими подразделениями функций управления, требующихся для успешной работы предприятия;

Существующие информационные и коммуникационные связи между подразделениями, включая подотчетность.

В результате анализа было выявлено:

На предприятии полностью не выполняется ряд функций: оперативное и стратегическое маркетинговое планирование, комплексное исследование, сбор и анализ внутренней и внешней маркетинговой информации, финансовое планирование.

Ряд функций выполняется не в полном объеме: кадровая работа; привлечение клиентов,

Отсутствие четкого разделения по уровням иерархии;

Размытость ряда функций между подразделениями, нечеткие границы между функциями подразделений;

Отсутствие системы контроля.

В результате предприятие имеет недостаточную управляемость:

Указания руководства не исполняются;

Руководство не располагает полной и достоверной информацией о деятельности предприятия;

Неподотчетность сотрудников и подразделений стимулирует неисполнение или частичное исполнение должностных обязанностей;

Решения принимаются бессистемно и являются запоздалой реакцией на существующую ситуацию.

Таким образом, существующая организационная структура управления не позволяет эффективно управлять предприятием.

Анализ существующей системы мотивации производился на основе результатов анкетирования (тест Герчикова)

Вследствие некорректной мотивации сотрудников, были введены собственные или позаимствованные у кого-либо критерии оценки работы специалистов. Многие из этих критериев не только мотивируют менеджеров на различные злоупотребления, но и, используемые как ориентиры в управлении, могут нанести серьезный вред деятельности самой фирмы.

Например:

«У каждого менеджера должна постоянно расти запись клиентов». Измерять эффективность работы фирмы длиной очереди не совсем корректно. Запись на месяц вперед отнюдь не гарантирует 100%-ю загрузку в течение всего месяца. При большой записи вперед фирма рискует потерять немало потенциальных клиентов. Нередко большая очередь свидетельствует о неэффективной организации назначения времени клиентам или искусственном растягивании во времени консультирования. При этом скорость поступления денежных средств в компанию значительно снижается.

По результатам тестирования (см. Приложение №1), можно сделать следующие выводы:

Учитывая превалирующие типы мотивации - «потребительские» (по результатам основным типом мотивации является инструментальный, большой процент люмпенизированного типа: у работников нет желания прилагать усилия к изменению существующей ситуации на предприятии) и анализ полной структуры мотивации, можно сделать некоторые выводы:

У большинства работников нет желания самосовершенствоваться, повышать уровень совей квалификации (практически во всех случая профессиональный тип мотивации низок, за исключением работников мужского пола).

При этом все работники оценивают себя как высоких профессионалов, предпочитают конкретные договоренности по оплате труда, деньги для них существенно важнее, чем похвала, благодарности, доска почета. Но они любят заработанные собственным трудом, на основе согласованных правил, деньги. Зная это, можно утверждать, что лучше всего на сотрудников с таким типом трудовой мотивации влияет четкая шкала и система стимулирования, причем ориентированная на такие критерии, которые зависят непосредственно от этого человека.

Также можно отметить, что в организации, возможно, существует сильное влияние негласного лидера, который поднимает у сотрудников лояльность к компании (вероятно, лояльность к компании высока из-за того, что персона, к которой лояльны сотрудники работает именно в этой компании). Вероятно, именно негласный лидер "поднимает" бунт в компании, смысл бунта можно выразить в двух словах: " я хороший и ценный сотрудник, и хочу получать честно и заработанные деньги, но никто меня оценить не может. Я не ищу другую работу потому, что боюсь, я нигде не нужен, кроме как в этой компании". Очевидно, что влияние негласного лидера следует исключить.

Работа компании "держится" на специалистах, у них наиболее высокий уровень профессионального типа мотивации и инструментального типа. Очевидно, что это "ядро" компании. Их уровень заработной платы должен быть четко прописан, должны быть четкие критерии и шкалы. Они стремятся стать профессионалами, стать лучше других в профессиональном отношении. Естественно, такие сотрудники хотят зарабатывать больше за честно выполненную работу. Вместе с тем, в целом ряде случаев такие сотрудники вместо денег будут признательны за то, что руководство прилюдно их оценивает как лучших. Им также нужно давать свободу в оперативной деятельности.

Менеджеры call-центра, наоборот, чувствуют свою ненужность компании, не берут на себя лишней работы, ответственности, как за свои слова, так и за свои, и тем более, чужие дела. Но часто внутренне завидуют тем, у кого лучше получается, в том числе руководителям, и тем, кто больше зарабатывает. Руководству стоит проявить заботу о работниках, возможно, применить некие материальные методы стимулирования и при этом, более жестко контролировать процесс выполнения задач ассистентами.

Для руководителей, принявших участие в исследовании, доминирующим является патриотический тип мотивации, т.е. они исключительно лояльны к организации, очень часто цементируют корпоративную культуру организации. При этом естественно такие сотрудники менее привередливы в вопросах оплаты их труда, что в целом ряде случаев не маловажно для фирмы. Для них важна идея на уровне веры в лидера и/или в успех, а также общественное признание их заслуг. Т.к. потребителем данной работы предполагается руководитель, рекомендации по мотивированию руководителя оставим вне рамок этой работы.

2.3 Анализ работы персонала

Целью управления персоналом является достижение заданного уровня эффективности деятельности персонала при условии минимизации затрат.

Распределение функций по управлению персоналом:

Поиск, подбор и найм персонала: Управляющий (поиск и найм персонала осуществляется, преимущественно, на основании личных связей и знакомств)

Прогноз потребности в кадрах не производится

Создание эффективной системы мотивации сотрудников: высшее руководство (в фирме разработана и действует система материального стимулирования персонала в виде системы премий и бонусов по результатам работы, однако сам владелец компании считает подобную систему неэффективной)

Планирование карьеры сотрудников, ротация и продвижение кадров: карьерное планирование не производится, перемещение кадров происходит по результатам увольнения сотрудников

Мероприятия по обучению: главный менеджер (несистематически)

Выявление социальной напряженности в коллективе, управление конфликтами: Работа по улаживанию трудовых споров и конфликтов не ведется, обследования психологического климата в фирме не осуществляется

В настоящее время большинство кадровых функций в фирме не выполняются.

Отдел кадров в организационной структуре фирмы отсутствует. Это объясняется тем, что до настоящего времени предприятие не ощущала потребности в профессиональной реализации функций по управлению персоналом, так как находилась на начальном этапе своего развития.

Работа с персоналом минимизирована и заключается в разработке и корректировке системы мотивации, расчете заработной платы, подборе персонала. Кадровое делопроизводство и юридическое оформление трудовых отношений не осуществляется.

В компании очевидна проблема с персоналом: высокая текучесть кадров. Проблема, которую в данном случае видит руководство: плохая мотивация персонала. Существует еще одна проблема: слабая регламентация работы персонала, отсюда – незнание некоторыми сотрудниками своих должностных инструкций, дублирование функций различными, различная загрузка персонала.

В настоящий момент регламентных документов, регулирующих работу персонала фирмы, является типовой трудовой договор, в котором описываются должностные инструкции сотрудников (формально). Следует разработать «Положение о структурном подразделении» - основной нормативный документ, регламентирующий назначение и место подразделения на предприятии, его структуру, основные функции и задачи управления, права, ответственность и формы поощрения работников подразделения. Положение о структурном подразделении позволяет официально закрепить рациональное распределение функций между подразделениями. В противном случае, может возникнуть ситуация, когда некоторые функции дублируются, а некоторые «провисают», так как никто не отвечает за их выполнение.

Должностные инструкции являются основным документом, регламентирующим назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения. Должностные инструкции должны разрабатываться по каждой должности в соответствии со штатным расписанием. Должностные инструкции позволяют распределить должностные обязанности между работниками, четко определить функциональные связи работника и его взаимоотношения с другими специалистами.

Опираясь на результаты интервью и анкетирования, можно сделать вывод, что Компания уже столкнулась с перечисленными выше сложностями. 26% опрошенных считают необходимым документально закрепить свои обязанности, права и ответственность, 15% сотрудников считают, что им приходится слишком часто выполнять поручения, не входящие в круг их непосредственных обязанностей.

2.4 Анализ стратегий фирмы

ООО «Карланж» является достаточно молодой компанией, т.к. существует на рынке около 3 лет. Типичным для молодых компаний является отсутствие в организационной структуре подразделения, основной задачей которого является разработка и оценка стратегии развития Компании. Как правило, в небольших по численности, а также относительно недавно созданных компаниях функции стратегического развития выполняют владельцы компании. Такая ситуация характерна и для ООО «Карланж». К стратегически важным решениям для туристической фирмы относятся следующие виды решений:

Решения о выходе на новые сегменты рынка.

Решения об открытии нескольких офисов.

3. Решения об используемых каналах привлечения клиентов, методах продвижения, ценовой политике и прочие вопросы, находящие отражение в плане маркетинга.

В настоящее время все эти решения принимаются владельцем (генеральным директором) компании.

В ходе интервью и анкетирования руководители «Карланж» единогласно высказали следующие пожелания относительно стратегических целей деятельности Компании:

Область деятельности: предоставление туристических услуг взрослому и детскому населению

Приоритетом деятельности является предоставление качественных услуг

Фирма должна стремиться к стабильному положению на рынке за счет выявления и продвижения конкурентных преимуществ

Механизмы достижения целей

В ходе интервью и анкетирования руководители ООО «Карланж» единогласно высказали мнение, что для успешного достижения стратегических целей фирма должна ориентироваться на:

обладание высококвалифицированными, мотивированными и лояльными руководителями и персоналом (на лучших профессионалов в своей области);

технологичность всех видов деятельности, оптимальные и регламентированные бизнес-процессы;

полноценное информационное обеспечение деятельности.

Ключевые факторы успеха

При опросе руководителей Компании были выделены следующие ключевые факторы успеха (факторы ранжированы по убыванию значимости):

1. Высокая мотивация персонала на достижение результата, поставленных задач

2. Использование современных технологий.

Хорошая репутация фирмы среди клиентов

Качество предлагаемых услуг.

Высокая квалификация персонала.

Развитые технологии сбора и анализа информации о рынке.

Отлаженная работа системы управления.

Наличие полной информации по рынку.

Наличие финансовых ресурсов для решения новых задач.

Четкий финансовый учет доходов и расходов.

Высокая квалификация управленческого персонала.

Современные технологии и производственные мощности.

Следует отметить, что руководители подразделений считают ключевыми факторы, связанные с мотивацией персонала и репутации, однако именно в этих областях собственник компании видит основную проблему. Это может говорить о том, что мнение владельца (генерального директора) тиражируется сотрудниками – руководителями подразделений. Вероятно, это связано с недоверием к личности, проводившей опроса и боязнью озвучить собственное мнение. Можно сделать предположение, что стиль руководства авторитарный.

Исходя из анализа рынка, ООО «Карлан» можно отнести к фирмам 4 типа (мощность от 3 до 7 установок). Такие фирмы вынуждены ориентироваться почти исключительно на частную клиентуру. Привлечь и удержать её эти фирмы могут только за счет наличия в штате высококвалифицированных работников. Генеральный директор понимает ценность персонала и основное внимание уделяет мотивации сотрудников.

2.5 Анализ службы маркетинга

Для ознакомления с организационной структурой службы маркетинга данная фирма не является наилучшей для рассмотрения, так как руководство фирмы не может позволить создать целый маркетинговый отдел, поэтому маркетингом в фирме занимается один сотрудник. Он отвечает за размещение рекламных обращений на телевидение, в газетах, а так же в Internet.

Как следствие от отсутствия эффективности маркетинговой деятельности: предприятие работает по наработанной за несколько лет схеме, не изучая рынок, не приспосабливаясь к изменению рыночной среды, не отслеживая меняющиеся потребности потребителей. И , хотя, на сегодняшний момент это считается на руководящем уровне ненужным, скорее всего в ближайшее время фирма не