Групповой подход к принятию решений

Анализ литературы по проблеме принятия группового решения позволяет сказать, что изучение этого феномена происходило не по логике развития самой науки, но в зависимости от потребностей самой практики. Хотя специальные групповые решения задач использовались в практических целях еще с древних времен (вече, советы, консилиумы), серьезные научные разработки в указанной области начались только на рубеже веков. Так, собственно социально-психологический подход к изучаемой проблеме связан с работами К. Левина, появившимися в 40-е годы XX века. Как известно, изначально цель его экспериментальной работы носила скорее практический характер: сравнить эффективность воздействия различной рекламы субпродуктов. Одна – традиционная лекция с индивидуальным решением в результате. Другая – представляла собой совместное решение на основе предшествующего обсуждения. Результаты показали преимущество дискуссии над лекцией. Эффект воздействия дискуссии, в виде изменившейся установки, актуализировался позже, что объясняется необходимостью внутренней работы по переработке новой информации и изменению прежней позиции. Большую значимость имеют обобщения К. Левина теоретического порядка: во-первых, о том, что групповая дискуссия позволяет увидеть различные точки зрения участников, снижая, таким образом, сопротивление к восприятию новой информации; во-вторых, выработанное коллективное решение в ходе обсуждения становится своего рода нормой группы, и ее придерживаются члены группы. Очевидно, что групповая дискуссия представляет собой эффективное средство изменения мнений и поведения участников обсуждения.

Со времени этого эксперимента К. Левина было проведено много других экспериментальных исследований по изучению механизма и эффекта группового принятия решения и выяснению роли групповой дискуссии в этом процессе. Были выявлены две важные закономерности: 1) групповая дискуссия позволяет столкнуть противоположные позиции и тем самым помочь участникам увидеть разные стороны проблемы, уменьшить их сопротивление новой информации; 2) если решение инициировано группой, то оно является логическим выводом из дискуссии, поддержано всеми присутствующими, его значение возрастает, так как оно превращается в групповую норму (Андреева, 2003).

Значение групповой дискуссии изучалось в дальнейшем не только с точки зрения ценности принятого решения, но и с точки зрения тех последствий, которые сам факт дискуссии имел для группы в плане перестраивания структуры внутригрупповых отношений. Что же касается влияния групповой дискуссии как стадии, предшествующей принятию группового решения, то направление дальнейшего анализа также обозначилось довольно четко: начался – особенно на прикладном уровне – активный поиск различных форм групповой дискуссии, стимулирующих принятие решения. Так, например спустя, несколько лет после эксперимента К. Левина были открыты две новые формы ведения групповой дискуссии: "мозговой штурм", предложенный А. Осборном (А. Осборн, 1956) и синектика, предложенная Дж. Гордоном (Дж. Гордоном, 1961). Эти методы изучались как в русле социальной, так и общей психологии. Цель «мозгового штурма» – стимулировать группу из шести человек к быстрому генерированию большого количества идей. Осборн отмечал, что эти группы превышают потенциальную продуктивность того же числа одиночек: "средний член группы может выработать вдвое больше идей, работая в группе, чем в одиночестве" (Baron, 1992). Качество выработанных таким образом решений, во многом зависит от критиков, чья работа направлена против суггестивного воздействия, возникающего в ходе группового обсуждения. С другой стороны, чрезмерная критичность также негативно влияет на результат работы группы в целом (Тихомиров, 1984). Участники дискуссии стараются проанализировать свои первые ассоциации и идеи, высказывая их уже после проработки. Кроме того, по результатам последних работ под сомнение было поставлено распространенное мнение о том, что при "мозговом штурме" рождаются качественно новые идеи. Скорее люди ощущают себя более "продуктивными", когда идеи рождаются в группе (Baron, Kerr, Miller, 1992). Эти результаты в очередной раз заставляют исследователей обратить внимание на соотношение индивидуальной и групповой активности участников решения задачи в группе.

Современные исследования по эффективности брейнсторминга обнаружили, что этот метод является более успешным, если идеи вырабатывались независимо, а потом комбинировались, нежели при групповом обсуждении. Возможно, что превосходство группы проявляется из-за того, что больше людей занято решением проблемы, а не из-за самого взаимодействия. «Мозговой штурм» мало эффективен в чрезмерно больших группах, так как отдельные ценные мнения там часто игнорируются, а голосование не гарантирует принятия оптимальных решений. В то же время авторы отмечают, что группы обычно добиваются лучшего результата, чем индивидуумы, особенно, если лидер добивается, чтобы свое мнение высказывали все члены группы. Однако лучший член группы в одиночку может добиться лучшего результата, чем вся группа в целом (Карпов,1998).

Другой прием ведения групповой дискуссии – синектика (Гордон, 1961). В переводе с греческого "synectics" означает объединение различных и нерелевантных элементов. Цель синектики – направление спонтанной активности мозга и нервной системы на исследование изменений проектов, предлагаемых группой. Использование различного рода аналогий позволяет найти достаточно оригинальные и неожиданные решения.

Проблемы, возникающие в ходе дискуссии в подобных группах, с необходимостью заставляют участников быть терпимым к мнениям других и соблюдать психологическую дисциплину. Очевидно, что атмосфера группы должна давать возможность не только высказывать, но затем использовать эти аналогии. К примеру, для лучшего проникновения в проблему участники должны представить, что они бы почувствовали, если бы были элементами проблемы ("Что бы я почувствовал, если бы был весной? " или " Что бы чувствовала весна, если бы она была человеком? "). Затруднения у членов группы вызывает противоречие, связанное с тем, что, будучи вовлеченными в творческий процесс, они должны одновременно осознавать вероятность ошибочности их высказываний (Андреева, 2003).

Следует также рассмотреть техники группового принятия решения. Примером одной из таких техник, может служить метод Дельфи, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего. Метод Дельфи – многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение (Скотт, 1998).

Морфологический метод и метод анализа круга проблем. Методы состоят в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем в их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект.

Случайный импульс. Наш мыслительный аппарат функционирует в виде самоукрупняющейся запоминающей системы. Объем внимания отличается ограниченностью и ассоциативностью. Т.е. при одновременном поступлении в мозг двух сигналов при специально созданных условиях между ними должна установиться некая логическая цепочка, которая может существенно изменить восприятия каждого из сигналов.

Основные приемы для ускорения этого процесса:

· объединение множества людей;

· посещение мест, где много случайных вещей (магазин, выставка, библиотека и т.д.);

· сознательное объединение ранее несвязанных мыслей, например, с помощью случайных слов-подсказок.

Метод «635». Шесть человек высказывают по три идеи по заданному вопросу за пять минут. Затем по часовой стрелке листки с их мнениями передаются, например, по часовой стрелке. За следующие пять минут каждый участник должен ознакомиться со всеми предложениями своего соседа и детализировать их. Так поступают до тех пор, пока каждый не поработал над всеми идеями группы. Через полчаса, как максимум, готово 18 разработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждение, дополнение и выбор наилучших вариантов.

Метод модераций. Участники заполняют по три карточки с кратким описанием имеющихся проблем (анонимно). Модератор тасует полученные карточки и по очереди оглашает их содержание, предлагая отнести их к определенным группам. Если мнения участников расходятся, окончательное решение принадлежит автору данной карточки. В результате все проблемы оказываются разбиты на группы (кластеры). Обсуждается каждый из кластеров. Предлагаются следующие возможности: исключение (включение) из него каких-либо проблем, разбиение на несколько более мелких групп или, наоборот, их укрупнение. Разрабатывается общее наименование кластеров. Определяется их относительная важность.

Есть еще японская (кольцевая) система принятия решений - «кингисё», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

- большинства голосов - выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников;

- диктатора - за основу берется мнение одного лица.

Этот принцип характерен для военных организаций, а так же для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

- принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

- принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

- принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение.

Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу(Скотт, 1998).

Интересные результаты были получены Д. Снайзек (1989), которая сопоставляла пять типов методик принятия решений, применяемых группами: 1) «консенсус», когда в лобовом, открытом обсуждении выбирается оценка, принимаемая всеми членами группы; 2) «диалектическая» методика, в которой члены группы обсуждали факторы, которые могут повлиять на их оценку; 3) «диктатура», когда обсуждение заканчивается выбором субъекта, чья оценка и станет оценкой группы; 4) метод Дельфи, когда члены группы не встречаются лицом к лицу, а представляют ответы анонимно в серии раундов, пока не будет достигнут консенсус или принято среднее решение; 5) «коллективная» методика, предотвращает все интриги среди членов группы, просто усредняя индивидуальные оценки для получения оценки коллективной.

Автор обнаружил, что каждая из четырех первых методик достигала более точных результатов, чем простое усреднение (пятая методика), но лучшие результаты принесла «диктатура», при которой процент ошибок был в три раза меньше. Характерно, что в каждом случае применения метода «диктатуры», «диктатор» группы изменял свое конечное мнение в направлении коллективного среднего, тем самым увеличивая величину ошибки. Другими словами, группы были способны выбирать «диктаторов», но они под воздействием феномена «огруппления мышления» и других факторов группового давления, быстро становились «демократами» и тем самым снижали эффективность групповой работы. Результаты данного исследования еще раз обращают внимание на то, что при решении дилеммы: «Лучше одна голова или несколько голов?», следует учитывать, как эти головы соединены и взаимодействуют (Проблема принятий решений, 1976).

Таким образом, добиться высокой эффективности при организации групповой деятельности не легко, т.к., влияет множество психологических, социальных, этно-функциональных, и даже пространственно-территориальных факторов на успешность каждого участника совместной деятельности и всей группы в целом.

И все же группа может добиваться значительных творческих результатов и высокоэффективных решений, собирая разностороннюю информацию и совершенствуя оценку возможных альтернативных решений.