Оптимизация структуры подразделения

 

Для отражения изменяющейся и адаптируемой к внешней среде сущности организации схемы бизнес-процессов постоянно должны актуализироваться параллельно с изменениями, происходящими в процессе управления, а с другой стороны, полученная схема не должна быть жестким правилом выполнения процесса. Одним из вариантов является создание динамически вызываемых вариантов выполнения процесса, реализующих характерное при процессном управлении смещение принятия текущих управленческих решений «вниз по иерархии», которое в рамках текущей деятельности заключается, в частности, в оптимизации управления структурными единицами.

Рассмотрим вариант оптимизации управления контрольного отдела. Схема структуры контрольного отдела представлена на рис.8.

 

Рис.8. Схема структуры контрольного отдела

 

В непосредственном подчинении совета директоров находится начальник контрольного отдела, в подчинении которого находятся начальник службы внутреннего контроля. А в подчинении начальника службы внутреннего контроля находятся начальники служб анализа, контроля за операциями и проверки.

Функции отдела:

1. Начальник контрольного отдела

Управление

Координация работы групп

Контроль

Составление отчетов о работе группы

Составление плана работ

Предоставление отчетов директору и отделу безопасности на рассмотрение

2. Начальник отдела внутреннего контроля

Управление

Планирование работы группы

Анализ работы группы

Предоставление отчетов начальству

Контроль

Выявление легализации «отмывания» денег

Контроль за структурными подразделениями

Разработка правил внутреннего контроля

3. Группа анализа

Управление

Планирование работы группы

Анализ поступающей информации

Составление отчетов по работе служб контроля за операциями и проверки

Анализ

Анализ работы отдела

Анализ эффективности работы

Анализ работы подразделений

4. Группа проверки

Управление

Планирование работы группы

Анализ работы группы

Контроль за соблюдением нормативных документов подразделениями

Проверка

Плановая проверка структурных подразделений

Разработка способов и методов проверки

Выборочная проверка отдельных (обязательная проверка постоянных) клиентов

Определим среднюю арифметическую оценки сложности работ, принимая за условие, что их сложность одинакова.

О ср = 1000/23 = 44

Оценки расставлялись в соответствии с методом номинальной группы. Представим расчет для функции управления начальника отдела контроля.

 

Таблица МНГ относительно функции управления начальника отдела контроля

№	Наименование	Полученные баллы				Средний балл	Ранг
1	Координация работы групп	4	4	5	5	4,5	1
2	Контроль	4	4	3	5	4	4
3	Составление отчетов о работе группы	5	3	5	4	4,25	3
4	Составление плана работ	4	3	5	3	3,75	5
5	Предоставление отчетов директору и отделу безопасности на рассмотрение	5	4	5	4	4,5	2

 

Составим функциональный анализ работ начальника отдела контроля. Анализ представим в таблице 6.

Функциональный анализ работ отдела контроля

Основные функции	% врем	балл слож ности	Наименование функции	% врем	Балл слож ности
1	2	3	4	5	6
Начальник контрольного отдела
Управление	100	200
			Координация работы групп	20	40
			Контроль	15	30
			Составление отчетов о работе группы	10	30
			Составление плана работ	20	40
			Предоставление отчетов директору и отделу безопасности на рассмотрение	35	60
	20	200
Начальник отдела внутреннего контроля
Управление	40	140
			Планирование работы группы	15	55
			Анализ работы группы	15	45
			Предоставление отчетов начальству	10	40
Контроль	60	160
			Проверка задолженности	30	60
			Контроль за структурными подразделениями	15	60
			Разработка правил внутреннего контроля	15	40
	30	300
Группа анализа
Управление	40	110
			Планирование работы группы	10	35
			Анализ поступающей информации	15	50
			Составление отчетов по работе служб контроля за операциями и проверки	15	25
Анализ	60	140
			Анализ работы отдела	30	55
			Анализ эффективности работы	20	50
			Анализ работы подразделений	10	35
	25	250
Группа проверки
Управление	30	90
			Планирование работы группы	10	30
			Анализ работы группы	5	25
			Контроль за соблюдением нормативных документов подразделениями	15	35
Проверка	65	160
			Плановая проверка структурных подразделений	30	60
			Разработка способов и методов проверки	10	45
			Выборочная проверка отдельных (обязательная проверка постоянных) клиентов	25	55
	25	250
Итого по разделу		1000

 

На основании таблицы построим долевое распределение трудоемкости всего объема работ с указанием коэффициента сложности

	0,2		0,3

Начальник отдела контроля 20%	Служба внутреннего контроля 30%
0,25 Служба анализа 25%	0,25 Служба проверки 25%

 

Определение количества линейных и функциональных руководителей

Начальник отдела 20% * 0,2 = 4

Служба внутреннего контроля 30% * 0,3 = 9

Служба анализа 25% * 0,25 = 7

Служба проверки 25% * 0,25 = 7

 

Относительную долю времени работы начальника отдела принимаем за базу расчета, тогда по отношению к нему в каждом подразделении необходимо иметь следующее число работников:

Служба внутреннего контроля 9/4 = 3

Служба анализа 7/4 = 2

Служба проверки 7/4 = 2

Построим структуру управления подразделением с учетом того, что в подразделении, возглавляемым руководителем, не может быть менее 3 человек.

 

 

Таким образом, оказалось необходимым уплотнить функции, создав два подразделения: службу анализа и проверки и службу внутреннего контроля.

При проведении функционального анализа следует учитывать, что распределение времени выполнения управленческих работ руководителем среднего уровня примерно соответствует нормативному.

 

Структура затрат рабочего времени при выполнении управленческих операций

Вид операции (работы)	Затраты времени к общим временным затратам, %
	Руководители	Функциональные специалисты	Другие
Организационно-административные	35	15
Аналитические	30	15	20
Конструктивные	15	25
Информационно-технические	25	45	80

 

Согласовать полученный вариант структуры с рекомендуемой нормой управляемости.

высший менеджмент (5-7) человек подчиненных

средний менеджмент (7-9) человек подчиненных

нижний менеджмент (до 35) человек подчиненных

 

Нормы численности управленческого персонала

Категория работников	Количество человек
Вспомогательные рабочие	42
Линейные и функциональные специалисты	26

 

Полученное количество руководителей в структуре управления соответствует нормативно обоснованному количеству.

Построение оптимальной производственной структуры предприятия необходимо осуществлять с учетом следующих принципов:

– соблюдение рационального соотношения между основными и вспомогательными цехами и участками;

– обеспечение пропорциональности между частями предприятия;

– укрупнение цехов и участков;

– постоянная работа по рационализации производственной структуры;

– создание бесцеховой структуры управления предприятием. Кроме того, на производственную структуру предприятия оказывает влияние ряд факторов:

– отраслевая принадлежность предприятия;

– характер продукции и методы ее изготовления;

– объем выпуска продукции и ее трудоемкость;

– уровень специализации и кооперирования производства;

– особенности зданий, сооружений, используемого оборудования, сырья и материалов.

Заключение

 

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Под производственной структурой предприятия понимается состав и взаимосвязь образующих его цехов, участков и служб в процессе производства продукции. Производственная структура характеризует разделение труда между подразделениями предприятия и их кооперацию. Она оказывает существенное влияние на важнейшие экономические показатели предприятия: качество продукции, рост производительности труда, величину издержек производства, эффективность использования ресурсов.

Главными элементами производственной структуры предприятия являются цехи, участки и рабочие места.

Цех является основной структурной единицей крупного предприятия. Он наделяется определенной производственной и хозяйственной самостоятельностью, является обособленной производственной единицей и выполняет закрепленные за ним производственные функции.

Все цехи промышленного предприятия обычно делятся на основные и вспомогательные. В основных цехах выполняются операции по изготовлению продукции для реализации. Основные цехи делятся на заготовительные, обрабатывающие и сборочные. К вспомогательным цехам относят инструментальный, ремонтный, энергетический и др.

В состав цехов входят участки, которые создаются по технологическому или предметному принципу. Так, в обрабатывающем цехе могут быть организованы участки по принципу технологической специализации: токарный, фрезерный, шлифовальный, слесарный и др. По принципу предметной специализации образуются участки по изготовлению части готового продукта.

Первичным звеном организации производства является рабочее место.

Рабочим местом называется неделимое в организационном отношении (в данных конкретных условиях) звено производственного процесса, обслуживаемое одним или несколькими рабочими, предназначенное для выполнения определенной операции, оснащенного соответствующим оборудованием и организационно-техническими средствами.

От уровня организации рабочих мест, обоснованного определения их количества и специализации, согласования их работы во времени, рациональности их расположения в цехах существенно зависят результаты работы предприятия.

Следует отметить, что производственная структура предприятия не является чем-то застывшим, она динамична. По мере совершенствования техники и технологии, организации производства, труда и управления предприятием совершенствуется и производственная структура. Это создает условия для интенсификации производства, эффективного использования ресурсов и достижения высоких результатов работы предприятия.

По результатам анализа структуры ОАО «Трест КПД» выявлено следующее.

Спецификой объекта управления является управление коммерческим строительным предприятием. Приоритетом в средствах управления является технократическое управление. Многие функции грамотно распределены, ответственность делегирована руководителями высшего звена руководителям среднего звена по ряду задач. Распределение полномочий в ОАО «Трест КПД» - ситуационное.

Сравнивая типовую структуру со структурой ОАО «Трест КПД», можно сделать вывод, что в целом структура ОАО «Трест КПД» соответствует типовой. Отличительные особенности: главный инженер является одновременно заместителем по инженерным вопросам; бухгалтерия и плановый отдел объединяются в экономическую службу, возглавляемую главным экономистом; в отдельную категорию выделен отдел сбыта (маркетинговый отдел); планово-производственный отдел разделился на плановый и производственно-технический отдел; дополнительно существует транспортный отдел; вместо инженера по технике безопасности введен отдел охраны труда; начальниками стройки являются прорабы, в подчинении которых находятся по нескольку производственных бригад со своими бригадирами.

Можно сделать вывод, что руководство ОАО «Трест КПД» использует современные технологии обработки информации, следит за достижениями научно-технического прогресса, включает в штат квалифицированных специалистов в области автоматизации, менджмента и маркетинга.

В курсовой работе рассмотрен вариант оптимизации управления контрольного отдела. Оказалось необходимым уплотнить функции, создав два подразделения: службу анализа и проверки и службу внутреннего контроля.

Практическая значимость данной работы заключается в возможности применения полученных рекомендаций в деятельности исследуемого предприятия для достижения положительного экономического и управленческого эффекта.

Список литературы

 

1. Конституция Российской Федерации

2. Трудовой кодекс РФ № 197-ФЗ от 30.12.01 г.

3. Гражданский кодекс РФ, часть 1, 2.

4. Александрова З.О. и др. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации – М.: МЦФЭР, 2004 г. - 622 с.

5. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учеб. для студентов экон.спец.- 4-е изд., доп и перераб.- М.:Финансы и статистика, 2004. – 464 с.

6. Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2001. – 451 с.

7. Бороненкова С.А. Управленческий анализ: Учеб. Пособие.-М.: Финансы и статистика, 2003. – 128 с.

8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2001. – 496 с.

9. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 378 с.

10. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник.- М.: ООО «ТК Велби», 2003. – 526 с.

11. Лифинец А.С. Основы управления персоналом. – Иваново: Дом книги, 2000. – 256 с.

12. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда. Учеб.пособ. – М. : ДиС, 2003. – 368 с.

13. Минин Э. В., Щербаков В. И.. Заработная плата: вопросы и ответы: Справочно-методическое пособие. - Н.: Профиздат, 2000. – 422 с.

14.  Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях, учебно-методическое пособие, М., 2004. – 156 с.

15. Орловский Ю.П. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации (постатейный). – М.: Инфра-М, 2004. – 959 с.

16. Померстник Н.В., Мейксин М.С. Заработная плата в современных условиях (9-е издание, переработанное и дополненное). – СПб.: Издательский дом Герда, 2004. – 386 с.

17. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия - Минск ООО «Новое знание», 2003. – 686 с.

18. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд. – М.: Финпресс, 2000. – 203 с.

19. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2001. – 301 с.

20. Экономика предприятия: Учебник / Под редакцией проф. О. И. Волкова. - М.: Инфра-М, 2005. – 672 с.