Анализ конкурентоспособности

После оценки привлекательности рынков товара и оценки сегментов базового рынка, следующим этапом стратегического маркетинга является анализ конкурентной ситуации.

Цель анализа конкурентоспособности состоит в том, чтобы установить, какого преимущества может добиться фирма или марка, и оценить, в какой степени это преимущество можно защитить в конкретной конкурентной ситуации.

Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Указанное превосходство является, таким образом, относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка.

Относительное превосходство конкурента может быть обусловлено различными факторами. В общем виде эти факторы можно сгруппировать в две широкие категории, исходя из создаваемых ими преимуществ, которые могут быть внутренними и внешними.

Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности использования. Оно увеличивает «рыночную силу» фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, - это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей недовольных существующими товарами.

Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность для изготовителя», позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента

Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, - это стратегия лидерства в затратах. Она реализуется с помощью эффекта опыта и эффекта масштаба. Такой стратегии под силу придерживаться только крупным компаниям.

Выбор стратегии

Стратегия маркетинга – часть корпоративной стратегии предприятия, определяющая, каким образом стратегии компании и СПБ могут быть реализованы на уровне продуктово-рыночного комплекса.

Задачи:

1. Расширение бизнеса, развитие технологического потенциала и рост производства

2. Создание новых товаров

3. Освоение новых рынков

Классификация стратегий:

1. Корпоративные стратегии

1.1 Портфельные – это способы управления различными сферами деятельности предприятия (BCG, General Electric/McKinsey)

1.2 Стратегии роста – это способы достижения наиболее полного

использования внутреннего потенциала для удовлетворения требований рынка (И. Ансофф)

1.3 Стратегии конкуренции – это способы достижения конкурентных преимуществ на рынке на основе использования слабых сторон конкурентов (М. Портер)

2. Функциональные стратегии

2.1 Стратегии сегментирования – это выбор наиболее привлекательных сегментов рынка

2.2 Стратегии позиционирования – это способы достижения наиболее привлекательного положения продукции предприятия относительно продукции конкурентов

2.3 Стратегии комплексного маркетинга – это способы формирования маркетинг-микс для достижения целей предприятия: рост объема продаж, доля на рынке, имидж предприятия

3. Инструментальные стратегии

3.1 Товарные стратегии - способы соответствия ассортимента и качества товаров предприятия потребительским предпочтениям

3.2 Ценовые стратегии - способы привлечения потребителей с помощью стимулирования ценами

3.3 Стратегия распределения - способы организации обеспечения доступности товара потребителю (в нужное время в нужном месте)

3.4 Стратегии продвижения - способы доведения информации до потребителя о продукции предприятия

Инструментами для построения портфельной стратегии является матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ), называемая матрица «рост – доля рынка» (Boston Consulting Group, 1970) и матрица «привлекательность – конкурентоспособность», разработанная исследовательской группой «МакКинси» по заказу корпорации «Дженерал Электрик»
(General Electric/McKinsey, 1978)

Для построения матрицы БКГ используют два критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного конкурента в качестве индикатора конкурентоспособности.

Применительно к оси «рост рынка» базовая линия, разделяющая рынки с высоким и низким темпами роста, соответствует темпу роста валового национального продукта в натуральных показателях или средневзвешенному значению темпов роста различных сегментов, в которых действует фирма.

Можно выделить четыре типа товаров в матрице БКГ:

1. «Дойные коровы» («медленный рост/высокая доля»): товары, способные в принципе дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. Являются источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая».

2. «Собаки» («медленный рост/малая доля»): самая неприятная позиция на рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Сохранение таких товаров обычно ведет к значительным финансовым расходам при небольших шансах на улучшение. Приоритетная стратегия - это деинвестирование и в любом случае скромное существование.

3. «Знаки вопроса» («быстрый рост/малая доля»): товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Хотя и в менее выгодном положении, чем лидер, они все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки, они, по мере продвижения по циклу жизни, будут эволюционировать к «собакам». Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.

4. «Звезды» («быстрый рост/высокая доля»): товары-лидеры на быстро растущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли; по мере созревания рынка сменяют предыдущих «дойных коров».

Для построения матрицы General Electric «привлекательность – конкурентоспособность» используют 2 критерия: привлекательность рынка и конкурентоспособность фирмы. Матрица изображена на рисунке 5.

Сила позиции бизнеса (конкурентоспособность)

                  Сильная             Средняя              Слабая

Сильная

     Средняя

 Слабая

Привлекатель-

ность рынка  

Рисунок 5 - матрица General Electric

Факторы привлекательности рынка (хозяйственного направления):размер рынка и возможности его роста,норма прибыли, уровень цен,чувствительность к цене,состояние конкуренции,барьеры выхода на рынок, социальная роль,правовые ограничения и др.

Факторы конкурентоспособности фирмы (силы позиции бизнеса): чистый доход,возможности производства, финансовое положение,эффективность продаж,конкурентоспособность цены,образ на рынке,культура предприятия,стиль руководства и др.