Характеристика холдингов

    Холдинговая компания (холдинг) - это система коммерческих организаций, которая включает в себя "управляющую компанию", владеющую контрольными пакетами акций и/или паями дочерних компаний, и дочерние компании. Управляющая компания может выполнять не только управленческие, но и производственные функции. Дочерним же признаётся хозяйственное общество, действия которого определяются другим (основным) хозяйственным обществом или товариществом либо в силу преобладающего участия в уставном капитале, либо в соответствии с заключённым между ними договором, либо иным образом (п. 1 ст.105 ГК; п. 2 ст. 6 Закона об акционерных обществах; п.2 ст. 6 Закона об обществах с ограниченной ответственностью).
    Холдинговые компании возникают по всему миру под влиянием общих для всех стран процессов интеграции. Почему же компании объединяются именно в холдинг, а не создают концерн, конгломерат, трест?
Холдинги образуются для определенной цели. Это, как правило, завоевание новых секторов рынка и/или снижение издержек. Оба этих фактора повышают стоимость компании, ее капитализацию и для достижения этой цели необходима эффективная работа всей системы, а не только управляющей компании.
    В последнее время корпоративный мир захлестнула волна объединений, слияний и поглощений. Объединяются все: автомобилестроители, связисты, энергетики,компьютерщики,финансисты.[16]
    Специфика работы холдинга, как и любой другой компании, определяется целями, которые ставят собственники бизнеса. В зависимости от целей возможны различные типы холдинговых структур. Как можно организовать финансовое управление в холдингах различных типов и с какими проблемами компании могут столкнуться на практике в ходе этой работы?

    Специфика работы холдинга, как и любой другой компании, определяется целями, которые ставят собственники бизнеса. В зависимости от целей возможны различные типы холдинговых структур. Как можно организовать финансовое управление в холдингах различных типов и с какими проблемами компании могут столкнуться на практике в ходе этой работы?

    Типы холдинговых структур

    Холдинговые компании делятся на два основных типа — финансовые и операционные. Они отличаются друг от друга распределением управленческих функций между головной компанией (корпоративным центром) и дочерними предприятиями.[17]

    В состав финансового холдинга входят предприятия из разных отраслей (в качестве примеров таких холдингов можно назвать АФК «Система», ФК «НИКойл»). Его собственники не стремятся контролировать деятельность отдельных бизнес-единиц, их интересует только прибыльность компаний, входящих в группу.

    Операционные холдинги обычно состоят из предприятий одной отрасли, образующих вертикально- или горизонтально-интегрированную цепочку (почти все нефтяные компании, аграрные холдинги). Для них в большей степени характерна централизованная оргструктура, когда отдельные бизнес-единицы имеют ограниченный круг финансовых полномочий, а все оперативное управление осуществляется головной компанией.

    Кроме того, существует множество холдинговых структур, которые сочетают в себе признаки как финансовых, так и операционных холдингов. Они относятся к категории так называемых смешанных холдингов, которые представляют собой объединения отраслевых холдингов и компаний, не связанных с ними. В этом случае практически все имеющиеся предприятия работают как небольшие холдинговые компании (субхолдинги), управление которыми осуществляется аналогично управлению финансовым холдингом.

    2.2 Финансовые службы холдингов

    В зависимости от типа холдинга формируется круг задач его финансовой службы.

    В финансовом холдинге задачи финансовой службы сводятся к отслеживанию прибыльности дочерних предприятий, повышению их прозрачности и оптимизации портфеля принадлежащих холдингу активов. При этом максимум полномочий по решению оперативных вопросов чаще всего передается на места (децентрализованное управление).

    В отраслевом холдинге финансовая служба должна планировать и оптимизировать денежные потоки группы компаний, управлять себестоимостью производств и оценивать целесообразность дальнейшей интеграции. Для таких холдингов характерно централизованное управление финансами из корпоративного центра. Однако возможен и смешанный подход к управлению, когда денежные вопросы в рамках финансового холдинга решает дочерняя компания, а головной офис отслеживает состояние ее расчетного счета и анализирует, сможет ли она выйти на требуемый уровень рентабельности.

    Рассмотрим подробнее организацию работы финансовых служб централизованного и децентрализованного типов.

    Централизованная финансовая служба

    В централизованной структуре финансовая служба является вертикально-интегрированной и управляется из головного офиса холдинговой компании. Это означает, что финансовый департамент холдинга контролирует составление и исполнение бюджетов дочерних предприятий, отвечает за финансовое планирование, риски, привлечение и перераспределение средств и т. п. Дочерние общества выполняют только учетную функцию и могут не иметь финансовых отделов как таковых. Они строят свою деятельность в соответствии с утвержденным бюджетом, а в конце месяца сдают отчет о его выполнении вместе с бухгалтерской отчетностью в головной офис. При этом финансовый отдел головной компании зачастую контролирует все платежи дочерних обществ, то есть ни одна платежная заявка (или платежная заявка, превышающая определенную сумму) не выполняется без соответствующей визы сотрудника головного офиса. Корпоративный центр также занимается консолидацией отчетности, переводом ее в международные стандарты, планированием налоговых платежей.

    ПРИМЕР 1

А лександр Тёмкин, старший менеджер отдела корпоративных финансов компании PriceWaterhouseCoopers

    Централизация во многих случаях позволяет более гибко управлять группой предприятий, а также привлекать более дешевые ресурсы как для корпоративного, так и для проектного финансирования. При централизованных финансовых потоках общий финансовый риск холдинга снижается, что положительно влияет на капитализацию.

    Если холдинг имеет территориально разветвленную структуру, то возможно формирование центров учета, обслуживающих несколько дочерних обществ и подчиняющихся центральному офису. Тогда ведением учета и составлением отчетности на местах занимается один из сотрудников учетного центра, назначенный главным бухгалтером «дочки».

    Необходимым условием эффективной работы централизованной финансовой службы является единая для всех предприятий холдинга учетная политика. В противном случае форматы бюджетов и отчетов об их исполнении, представляемых дочерними компаниями, будут разными и головной компании придется тратить много времени и сил на их анализ и консолидацию.

    Как правило, первым шагом на пути к централизации финансовой службы холдинга является централизация казначейских функций внутри группы компаний, то есть контроль над текущими платежами, а также управление ликвидностью и рисками. Централизация казначейства холдинга позволяет эффективно перераспределять между предприятиями финансовые ресурсы, которые зарабатывает холдинг, управлять структурой капитала и привлекать более дешевые кредиты для финансирования работы дочерних компаний.

ПРИМЕР 2

Вадим Терехов, специалист казначейства ООО «Объединенные машиностроительные заводы»

    Год назад при реструктуризации группы компаний перед ОМЗ встал вопрос получения контроля над финансовыми потоками предприятий, входящих в группу ОМЗ. Мы начали решать эту задачу путем создания в московском офисе компании централизованного казначейства. Свою деятельность казначейство ОМЗ начинало с оперативного контроля над платежами только московского офиса.

    Сегодня основными функциями казначейства являются управление ликвидностью группы, контроль платежей предприятий, централизованное общение с банками и финансовыми институтами по вопросам привлечения и размещения денежных средств.

    Управление ликвидностью производится с помощью платежного календаря.

    При решении вопроса контроля платежей предприятий рассматривались несколько вариантов. Вариант передачи функций акцептования платежей предприятий до их проведения, контроля исполнения бюджета и осуществления платежей центральному казначейству был отклонен из-за больших трудозатрат. Наиболее эффективным вариантом контроля оказалась проверка соблюдения установленных бюджетом для каждого предприятия лимитов платежей по системе «Банк—клиент».

    Благодаря централизации работы с банками для предприятий ОМЗ были снижены тарифы на банковское обслуживание и предложены более выгодные условия размещения денежных средств.

    Децентрализованная финансовая служба

    В децентрализованной структуре финансовый департамент головной компании занимается общими вопросами: стратегическим планированием, определением нормы доходности дочерних компаний, размещением свободных средств холдинга и расчетом общего финансового риска группы. В ведение финансового департамента корпоративного центра могут также входить такие функции, как оценка соотношения цена—качество управленческой команды подчиненных предприятий, управление структурой капитала и принятие решений о сделках или инвестициях, объем которых превышает определенную сумму.

    Ответственность же за оперативное финансовое планирование полностью ложится на дочерние компании, от которых, как правило, требуется достижение установленных центром финансовых показателей.

ПРИМЕР 3

Андрей Бобровский, финансовый директор, руководитель финансового департамента АФК «Система»

    Корпоративный центр физически не может оперативно управлять 12 направлениями бизнеса и полутора сотнями компаний, которые входят в холдинг. Поэтому корпорация организована как совокупность субхолдингов, у каждого из которых есть своя управляющая компания. Эти компании в свою очередь являются центрами финансовой ответственности, которые определяют полномочия своих компаний по планированию и финансовому управлению и отвечают за единую учетную политику и консолидацию бизнесов. Корпоративный центр устанавливает только основные требования к таким компаниям, а оперативные вопросы решаются на местах.

    При организации децентрализованной финансовой службы также возможно создание казначейства, через которое проходят все платежи дочерних предприятий. При этом повышенное внимание следует уделить регламентированию полномочий менеджеров предприятий: лимиты остатков на счетах, типы решений, которые менеджеры могут принимать самостоятельно, а также перечень статей расходов и соответствующие им суммы, которыми менеджеры могут распоряжаться по собственному усмотрению. При отсутствии жесткой регламентации полномочий финансовые службы дочерних предприятий могут взять на себя все функции финансового управления и фактический контроль над денежными ресурсами холдинга будет потерян.