Анализ внутренней и внешней среды ООО «Стройальянс»

 

Анализ среды – очень важный элемент стратегического управления предприятием, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде и их влияния на текущую деятельность предприятия. Анализ среды, в которой работает Стройальянс, представлен в таблице 2.

 

Таблица 2. Анализ факторов макросреды

Группа факторов	Фактор	Тенденция развития	Проявление	Возможная реакция фирмы
1.Экономические	1.1 Уровень инфляции	Возможно увеличение	При увеличении инфляции: обесценивание денежных средств, снижение уровня покупательской способности населения, увеличение себестоимости товаров и услуг, отток средств из сферы торговли в бюджет, удешевление рабочей силы и увеличение числа претендентов на рабочее место.	Учет инфляции при установлении цен на материалы;   Учет цен на электроэнергию и бензин при установлении цен; Изыскание путей минимизации налогов; Формирование рациональной кадровой политики
	1.2 Уровень реального дохода населения	Возможно увеличение
	1.3 Энерготарифы, бензин	Возможно увеличение
	1.4 Налоговые ставки	Возможно повышение
	1.5 Безработица	Высокий уровень сохраняется
2.Политические	2.1 Нестабильность в обществе	Тенденции не ясны	Ухудшение банковского кредитования бизнеса	Получение денежных средств от сдачи в аренду складских помещений
3.Социальные	3.1 Отток населения в ЦРС	Высокий уровень сохраняется	Отток работников и покупателей	Совершенствование системы труда Улучшение качества обслуживания
	3.2 Уровень образования	Тенденции роста сохраняются	Увеличение числа специалистов, имеющих высшее образование	Рациональный подбор кадров
4.Технологические	4.1 НТП в социальной сфере	Сохраняются тенденции роста	Рост уровня потребностей населения	Маркетинговые исследования, поставка новых материалов.

 

В процессе взаимодействия предприятия с макросредой стратегическое управление интересует, прежде всего, то, какие факторы макросреды оказывают наибольшее влияние на предприятие и как должна вести себя организация, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими предприятиями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а значит, и обеспечить устойчивое существование организации. Основные факторы непосредственного окружения и их влияние на ООО «Стройальянс» приведены в таблице 3.

 

Таблица 3. Факторы непосредственного окружения

Группа факторов	Фактор	Тенденция развития	Проявление	Возможная реакция фирмы
1.Потребители	1.1 Население	Тенденции стабилизации спроса	Увеличение запросов и потребностей	Маркетинговые исследования, завоз новинок и материалов с наибольшим спросом
	1.2 Предприятия и государственные организации	Тенденции к стабилизации спроса
2.Конкуренты	2.1 Другие фирмы магаданского рынка стройматериалов	Ужесточение конкуренции	Препятствия для укрепления позиций на рынке	Возможна конкуренция за счет маркетинговых исследований, завоза новинок стройматериалов, скидок
3.Поставщики	3.1 Производители стройматериалов	Тенденции улучшения отношений	Закупка материалов по более низким ценам	Дальнейшее развитие благоприятных отношений
	3.2 Поставщики строительных материалов из-за рубежа	Тенденции ухудшения отношений	Сокращение числа поставок зарубежных стройматериалов	Поиск новых поставщиков
	3.3 Отечественные поставщики материалов	Тенденции к улучшению отношений	Закупка более широкого спектра материалов	Дальнейшее развитие благоприятных отношений

 

Проведя анализ внешней среды, и получив данные о факторах, которые представляют опасность и открывают новые возможности, необходимо оценить: обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ внутренней среды предприятия, приведенный в таблице 4.

 

Таблица 4. Анализ внутренней среды ООО «Стройальянс»

Сфера	Преимущества	Недостатки
1.Организация общего управления	1).компетентное руководство; 2).адекватная организационная структура предприятия; 3).эффективная система контроля	слабых сторон не наблюдается
2.Маркетинг	1).наличие постоянных покупателей; 2).предоставление консультативных услуг покупателям; 3).предоставление услуг бесплатной доставки оптовикам; 4).действие скидок на отдельные материалы	1).отсутствие маркетинговых исследований рынка; 2).неэффективность рекламы
3.Персонал	1).предоставление предприятием социальных гарантий работникам; 2).небольшая текучесть кадров в целом по предприятию	1).задержки с выплатой заработной платы; 2).большая текучесть кадров среди продавцов
4.Финансы	1).предприятие является платежеспособным; 2).собственный капитал предприятия значительно преобладает над заемным;	1).низкая рентабельность продаж из-за высоких издержек на закупку товара; 2).невысокий уровень конкурентоспособности фирмы
5.Организационная структура	1).бесплатная стажировка персонала; 2).оплата получения высшего образования наиболее способных работников; 3).строгая дисциплина	1).высокая материальная ответственность

 

Путем обобщения данных анализа факторов внешней и внутренней среды составляется SWOT-матрица предприятия.

 

SWOT-матрица предприятия «Стройальянс»	Возможности:	Угрозы:
	1) развитие НТП способствует появлению новых продуктов, новых рынков, и новых потребителей; 2) отток населения в ЦРС; 3) увеличение доходов населения; 4) повышение уровня образования населения приводит к увеличению числа высокообразованных специалистов; 5)безработица приводит к удешевлению рабочей силы и увеличению числа претендентов на рабочее место	1) повышение энерготарифов; 2) повышение налоговых ставок; 3) нестабильность в обществе; 4) ужесточение конкуренции; 5) ухудшение отношений с поставщиками строительных материалов из-за рубежа; 6) увеличение инфляции
Сильные стороны:	3.2 отток населения ведет к удешевлению квартир, что создает возможности для ремонта и увеличению спрос на стройматериалы; 3.3 увеличение доходов населения ведет к повышению спроса на стройматериалы; 4.1 благоприятные отношения с производителями стройматериалов позволяют фирме первой получать права на продажу новинок; 6.4.5 увеличение числа высококвалифицированных работников, находящихся также в числе безработных, позволяют предприятию выбирать среди претендентов и платить более низкую зарплату новичкам;	2.3 Нестабильность в обществе и вызванное им сокращение банковского кредитования бизнеса, дает предприятию толчок к задействованию неиспользуемых основных средств (сдача в аренду складских помещений); 3.5 ухудшение отношений с поставщиками материалов из Китая, ведет к сокращению количества стройматериалов невысокого качества и цены в продаже предприятия; 5.4 ужесточение конкуренции побуждает предприятие к проведению маркетинговых исследований.
1) предприятие является платежеспособным; 2) собственный капитал предприятия значительно преобладает над заемным; 3) достаточно высокое качество стройматериалов; 4) благоприятное развитие отношений с производителями и отечественными поставщиками стройматериалов; 5) эффективное использование различных каналов сбыта и использование скидок и бесплатной доставки; 6) высокий профессионализм работников
Слабые стороны:	2.3 увеличение доходов населения привело к возможности покупки ими более дорогих строительных материалов; 3.1 из-за высокой цены на новинки среди стройматериалов наблюдается низкая рентабельность их продаж; 6.5 благодаря безработице предприятие позволяет себе задерживать выплаты зарплаты	1.4 небольшой срок работы на рынке мешает фирме занять устойчивые позиции; 2.1 повышение энерготарифов и цен на бензин приведет к повышению цен на строительные материалы; 2.2 повышение налоговых ставок так же ведет к повышению цены на стройматериалы; 2.6 инфляция учитывается при ценообразовании стройматериалов; 4.4 из-за неэффективности рекламы предприятие проигрывает в конкурентной борьбе; 5.4 отсутствие маркетинговых исследований рынка также влияет на проигрыш предприятия в конкурентной борьбе
1) относительно недолгий срок существования на рынке; 2)относительно высокая цена на стройматериалы; 3) низкая рентабельность продаж из-за высоких издержек на закупку материалов; 4) неэффективность рекламы; 5) отсутствие маркетинговых исследований рынка; 6) задержки с выплатой заработной платы работникам;

 

Проектная часть

 

Выбор стратегии предприятия должен основываться на данных о степени развития рынка, о потенциале развития предприятия и востребованности его продукции потребителями. Рынок товаров строительных и строительно-отделочных материалов является, хотя образованным довольно давно, но до сих пор растущим. Здесь постоянно разрабатываются новые материалы, способные удовлетворить развивающиеся потребности потребителей и удешевить строительство, появляются новые технологии. Поэтому предприятие, которое решит удержаться на этом рынке, должно обладать силой выстоять среди безжалостных конкурентов, поставляя продукцию, которая сможет конкурировать со стройматериалами остальных торговых компаний.

Проведенный ранее анализ факторов внешней и внутренней среды, и, выделенные на его основе сильные и слабые стороны деятельности ООО «Стройальянс», позволили выявить, что предприятие имеет определенный потенциал роста, который при правильной стратегической политике и умелом внедрении ее в сферу торговли сможет, не только удержать предприятие «наплаву», но и получить максимальную прибыль от торговой деятельности.

Выбор стратегии производственной деятельности предприятия, основывается на ряде характеристик внутренней и внешней среды Стройальянса, приведенных ниже:

1. рынок строительных материалов является растущим и прибыльным;

2. развитие НТП способствуют появлению новых стройматериалов, новых технологий и новых потребителей;

3. Стройальянс имеет достаточно богатый опыт работы в торговле стройматериалами, хотя и не так давно существует на магаданском рынке;

4. строительные и строительно-отделочные материалы, предлагаемые фирмой, хорошего качества.

5. слабыми сторонами деятельности предприятия являются высокие издержки по закупке и транспортировке стройматериалов в Магадан, из-за отдаленности предприятия от основных поставщиков.

Для успешной работы на растущем рынке и получения максимальной прибыли предприятию необходимо пересмотреть ассортимент предлагаемой продукции с целью минимизации издержек, провести маркетинговые исследования магаданского ранка стройматериалов, повысить эффективность рекламы. При этом необходимо использовать свой потенциал и возможности в целях открытия новых направлений деятельности, которые не требовали бы больших капиталовложений, сочетались бы с торговлей стройматериалами, имели бы надежных поставщиков, большой спрос у потребителей и приносили бы постоянный доход.

При построении стратегии предприятия был выбран подход, который разработал Игорь Ансофф. Для условий растущего рынка он предложил применить следующие виды стратегий.

 

Рис. 4. Матрица «продукт-рынок».

Продукты	Рынки
		имеющиеся	новые
	имеющиеся	1. Совершенствование деятельности	2. Стратегия развития рынка
	новые	3. Товарная экспансия	4.Диверсификация

 

Каждое из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию.

Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

Товарная экспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

Стратегия диверсификации, под которой понимается изменение направлений и сфер деятельности, то есть включение в обычную работу предприятия новых направлений деятельности. Причинами, побуждающими предприятие заниматься новыми видами деятельности могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска, а также финансовые выгоды.

Стратегия, которую Стройальянс может использовать в своей производственной деятельности является комбинированной и состоит из 2-х частей: стратегии № 1 «стратегии совершенствования деятельности» и стратегии № 4 «стратегии диверсификации».

В рамках стратегии совершенствования деятельности необходимо проанализировать ассортимент предлагаемой предприятием продукции в целях сокращения издержек на закупку, увеличения прибыли и долив объеме продаж.

 

Таблица 5. Анализ ассортимента предлагаемой продукции ООО «Стройальянс»

Ассортимент	Производство марки	Себестоимость за упаковку	Оптовая цена за упаковку	Прибыль с упаковка (руб.)	Вывод
Напольные покрытия (руб/м2):
Ламинат	KRONOTEX	690	640	-50	Ламинат большинства представленных марок доставляется из-за рубежа и поэтому имеет высокую себестоимость в связи с чем неохотно приобретается
	Tarkett	715	680	-35
	QUICK STEP	730	700	-30
	PERGO	720	690	-30
	Производство КНР	350	350	0
Линолеум	Производство г. Екатеринбург	85	85	0	Наиболее часто приобретаемый вид напольных покрытий
	Синтелон (Украина)	165	170	5
	Tarkett	295	250	-45
Керамическая плитка	Cersanit (Польша)	767	760	-7	Укладывать керамическую плитку на кухне и прихожей сейчас становится модно. Поэтому спрос на нее растет
	AZULEV (Испания)	1320	1250	-70
	Cersanit (Россия)	420	410	-10
	Евро-керамика (Россия)	284	300	16
Декотайл (виниловая плитка)	SmartFloor (Китай)	220	210	-10	Напольное покрытие, недавно появившееся на магаданском рынке
	"LG" Корея	150	145	-5
Утеплители	Hansol	700	697	-3	В основном приобретаются строительно-ремонтными фирмами оптом
	Плиты Knauf	1450	1300	-150
	Пакля (тюк 30 кг)	1200	1300	100
Обои р./рулон:
Бумажные	Россия 53смх10м	220	210	-10	Обои так же являются одними из самых покупаемых материалов. Здесь решающую роль играет ассортимент, нежели цена
	Германия 1.05мх10м	620	615	-5
Винил	Германия 55смх10м	305	310	5
Обои под покраску	Германия	1127	1100	-27
	Украина	790	800	10
Дверные полотна:
ламинированные	Россия	3020	3000	-20	Отечественные межкомнатные двери покупаются менее охотно, но обладают более высоким качеством
	Китай	2500	2500	0
шпонированные	Россия	3950	4000	50
	Китай	3570	3600	40
Кровельные материалы (руб/рулон)
РПП-300 рулон 15кв.м	Россия	298	285	-13	В основном приобретаются строительно-ремонтными фирмами оптом
РКП-350 рулон 15кв.м	Россия	345	329	-16
Рубемаст РНП-350 рулон 7,5кв.м	Россия	390	370	-20
Стекломаст ХПП рулон 10кв.м	Россия	570	565	-5
Битум барабан 175 кг	Россия	18	18	0
ДВП, ДСП (руб./лист):
ДВП	г. Братск	230	230	0	В розницу приобретаются реже, чем оптом
	г. Новоенисейск	190	190	0
ДСП строительное	г. Усолье	800	780	-20
Цемент, руб/мешок (50 кг)	г.Ангарск, Россия	300	290	-10	Одинаково приобретается как оптом так и в розницу
Краска (руб/кг):
Для металла	Нержамет	150	145	-5	Пользуются одинаковым спросом как у простых покупателей, так и у предприятий, занимающихся строительно-монтажными работами
	Сереброл	234	230	-4
	Цикроль	150	146	-4
Для фасадов	Акриал Люкс	100	98	-2
	Аквасол	110	109	-1
Для дерева	Древотекс	45	50	5
	Древотекс-Отбеливатель	50	51	1

 

Данные таблицы дают представление о необходимости снижения закупок товарной продукции. Закупка больших партий дорогих стройматериалов европейских производителей является невыгодным, так как они не рентабельны и не могут конкурировать на рынке с более дешевой китайской продукцией. Но спрос на дорогие строительные и строительно-отделочные материалы у небольшого круга потребителей все же есть.

Предприятию следует сокращать партии закупок ламината европейского производства до минимального размера из-за его высокой стоимости и попробовать наладить связи с производителями и поставщиками отечественного ламинированного паркета. Также компании стоит обратить внимание на увеличении ассортимента керамической плитки, но при этом закупая ее небольшими партиями. Линолеум – самый популярный напольный материал, который приобретают большинство покупателей и предприятий.

Предприятию «Стройальянс» следует снизить закупку битума и увеличить закупочные партии рубемаста, так как в современном строительстве последний становится более популярным.

Что касается обоев, то они имеют высокую рентабельность. Увеличение ассортимента предлагаемых расцветок даст только положительный эффект.

На основе анализа ассортимента материалов в целях минимизации издержек был разработан стратегический план закупки продукции на 2009 г., приведенный в таблице 6. Согласно этому плану, предприятие может получить в 1,55 раза больше прибыли, чем если будет следовать стандартному плану.

 

Таблица 6. Объем закупки стройматериалов в 2009 г.

Наименование	Объем закупок стройматериалов		Прибыль упаковка (руб)	План объема прибыли на 2009 г (руб.)
	Стандартный план	Стратегический план		Стандартный план	Стратегический план
Напольные покрытия (руб/м2):
Ламинат KRONOTEX (упак. по 2 м2)	75	45	-50	-7500	-4500
Ламинат Tarkett (упак. по 2 м2)	67	59	-35	-4690	-4130
Ламинат QUICK STEP (упак. по 2 м2)	40	35	-30	-2400	-2100
Ламинат PERGO (упак. по 2 м2)	45	45	-30	-2700	-2700
Ламинат (КНР) (упак. по 2 м2)	-	-	0	-	-
Линолеум (Россия) (рулон)	-	-	0	-	-
Линолеум (Украина) (рулон)	1000	1340	5	5000	6700
Линолеум Tarkett (рулон)	450	350	-45	-20250	-15750
Керамическая плитка Cersanit (1 упак – 1 м2)	120	90	-7	-840	-630
Керамическая плитка AZULEV (1 упак – 2 м2)	67	40	-70	-9380	-5600
Керамическая плитка Cersanit (Россия) (упак по 1 м2)	100	130	-10	-1000	-1300
Керамическая плитка Евро-керамика (1 упак – 1 м2)	90	150	16	1440	2400
Декотайл SmartFloor (упак по 2,5 м2)	86	80	-10	-2150	-2000
Декотайл "LG" Корея (упак по 2,5 м2)	120	120	-5	-1500	-1500
Утеплитель Hansol (упак по 3,5 м2)	170	190	-3	-1785	-1995
Утеплитель Плиты Knauf (упак по 3,5 м2)	210	150	-150	-110250	-78750
Пакля (тюк 30 кг)	200	267	100	20000	26700
Обои бумажные, Россия	590	600	-10	-5900	-6000
Обои бумажные, Германия	469	500	-5	-2345	2500
Обои виниловые, Германия	540	700	5	2700	3500
Обои под покраску, Германия	470	400	-27	-12690	-10800
Обои под покраску, Украина	470	540	10	4700	5400
Двери ламинированные (Россия)	40	25	-20	-80
Двери ламинированные (Китай)	-	-	0	-	-
Двери шпонированные (Россия)	100	125	50	5000	6250
Двери шпонированные (Китай)	120	120	40	4800	4800
РПП-300 рулон 15кв.м	230	220	-13	-2990	-2860
РКП-350 рулон 15кв.м	230	200	-16	-3680	-3200
Рубемаст РНП-350 рулон 7,5кв.м	250	354	-20	-5000	-7080
Стекломаст ХПП рулон 10кв.м	213	225	-5	-1065	-1125
Битум барабан 175 кг	-	-	0	-	-
ДСП строительное (лист)	800	720	-20	-16000	-14400
Цемент, руб/мешок (50 кг)	150	110	-10	-1500
Краска Нержамет (2 л)	290	250	-5	-2900	-2500
Краска Сереброл (1л)	535	513	-4	-2140	-2052
Краска Цикроль (1,5 л)	265	200	-4	-1590	-1200
Краска Акриал Люкс (3л)	159	200	-2	-954	-1200
Краска Аквасол (3)	150	180	-1	-450	-540
Краска Древотекс (2л)	150	130	5	1500	650
Краска Древотекс-Отбеливатель (1л)	54	50	1	54	50
Итого				-178535	-114962

 

Существует 3 типа стратегий диверсификации:

1. стратегия горизонтальной диверсификации – продажа новой продукции, которая требует использования нового оборудования. Новый продукт ориентирован на потребителя продаваемого продукта и сопутствует ему;

2. стратегия центрированной диверсификации – продажа новой продукции с использованием существующих основных средств. Предприятие начинает торговать новой продукцией, которая входит в процесс торговли старым продуктом;

3. стратегия конгломератной диверсификации – продажа новой продукции, не связанной с уже продаваемой продукцией. Эта стратегия наиболее сложна в реализации, так как имеет мало общего с прежними областями деятельности.

В нашем случае лучше всего использовать стратегию центрированной диверсификации. Примером нового направления деятельности может быть предоставление услуг грузоперевозок юридическим и физическим лицам. Грузоперевозки по городу – развивающаяся область оказания услуг. Предприятие может докупить недостающий грузовой транспорт и осуществлять грузоперевозки по городу.

Кроме реализации стратегий предприятию необходимо разработать маркетинговые стратегии, целью которых будет определение вкусов и требований потребителей. Необходимо усилить информированности потребителей о новых сферах деятельности предприятия, используя различные рекламные источники.

Руководству предприятия необходимо не забывать и о нуждах собственного коллектива. Ведь для успешной реализации выбранной стратегии предприятию необходимо, чтобы весь его персонал был заинтересован в этом. Необходимо пересмотреть оплату труда работников, внеся в нее элемент участия персонала в прибылях фирмы. Следует, чтобы все работники предприятия, начиная от руководства и заканчивая рядовыми работниками, знали стратегические цели и задачи деятельности Стройальянса и свое значение в успешном осуществлении этих задач.

Только при реализации этих условий стратегия деятельности ООО «Стройальянс» сможет увеличивать прибыль фирмы, делая её финансово устойчивой и «твердо стоящей на ногах» пкомпанией.

Заключение

 

На основе проведенных исследований внешней и внутренней среды ООО «Стройальянс» были сделаны следующие выводы, повлиявшие на дальнейший выбор стратегии деятельности предприятия. Сильными сторонами деятельности предприятия являются его платежеспособность, большой опыт в торговле строительными и строительно-отделочными материалами.

Так как рынок товаров бытовой химии является растущим, предприятие имеет возможность, развивая производство этих товаров, получить неплохую прибыль.

Слабыми сторонами деятельности Стройальяса являются очень большие затраты на закупку товаров, снижающие уровень прибыли предприятия и недостаточно отлаженная система поставок материалов.

Возможностями, открывающимися для фирмы, являются развитие НТП и появление в связи с этим новых технологий строительства, новых стройматериалов. Также благоприятным моментом является то, что с определенными производителями строительных материалов Стройальянс имеет хорошие связи, что позволяет ему поставлять на наш рынок новинки.

Учитывая перечисленные сильные и слабые стороны предприятия, а также открывающиеся возможности была построена комбинированная стратегия, состоящая из двух частей: стратегия совершенствования деятельности и стратегия диверсификации.

В рамках стратегии совершенствования деятельности был проанализирован ассортимент, продаваемой предприятием продукции. На основе данных о рентабельности продукции и доли продаж за 2009 г. было вынесено предложение: ассортимент продукции оставить прежним, но сократить объемы закупок нерентабельных наименований товаров, имеющих низкую долю в объеме продаж; увеличить объемы закупок оставшихся наименований. В итоге проделанной работы прибыль предприятия увеличилась в 1,55 раз по сравнению с ожидаемой.

В рамках стратегии диверсификации предприятие могло бы заняться оказанием услуг, не являющихся дополнением к уже имеющейся деятельности, но связанных с ним общностью основных средств.

Примером такой деятельности может быть оказание услуг грузоперевозок юридическим и физическим лицам за счет незадействованного грузового транспорта.

Список литературы

 

1.  Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: Учебное пособие для ВУЗов- М.: «Издательство ПРИОР», 2002

2. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1. – К.: Ника- Центр. 2003. -592 с.

3. Н.А Карташова. Курс лекций.

4. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие, М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1998 Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: Деловая литература, 2002. – 758 с.

5. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: Деловая литература, 2002. – 758 с.

6. Афитов Э.А. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. – Мн.: Выш. шк., 2001. – 285 с.

7. http://www.sb-coop.ru/node/1376

8. http://ru.wikipedia.org/wiki/Магаданская_область

9. http://gtmarket.ru/news/state/2009/04/29/1986

10. http://berg.com.ua/strategies/