Анализ внешней и внутренней среды организации и основных направлений ее развития

 

Выработка миссии и определение стратегических целей производится на основе анализа внешней среды и оценки внутренних возможностей организации.

Стратегический анализ деятельности организации был проведен в 2002 году и нашел отражение в концепции МТС, которая освещает особенности и основные направления развития системы материально-технического снабжения. С учетом необходимых в связи с произошедшими изменениями поправок, на основе уточнения данных статистического исследования компании в 2005 году была разработана формулировка миссии ЗАО «НЭСКО».

МИССИЯ: «Мы стремимся минимизировать риски и расходы заказчика на приобретение материально-технических ресурсов, путем организации наиболее полного и качественного спектра логистических услуг и оптимизации движения материальных потоков за счет наличия компетентного и высококвалифицированного персонала, доверия поставщиков, постоянного развития и использования современных информационных технологий, обеспечения широчайшего выбора ресурсов с доставкой в согласованные сроки и место».

Поступление МТР на предприятия ОАО «Новосибирскэнерго» осуществляется через два канала:

1. Через НЭСКО (~ 80%).

2. Непосредственно через поставщика (~ 20%).

На сегодняшний день ЗАО «НЭСКО» отвечает за своевременное обеспечение структур холдинга материалами, комплектующими, основными средствами, для поддержания рабочего процесса компаний, их сохранность до момента вовлечения в производство. В компании ведется система индивидуальных отношений с поставщиками и клиентами. Заявки от всех клиентов сортируются по номенклатуре и обрабатываются инженерами. Выбираются поставщики, и отправляется запрос на возможность поставки (изготовления).

В таблице 2.1 представлена основная характеристика внешних клиентов ЗАО «НЭСКО».

 

Таблица 2.1 – Характеристика внешних стейкхолдеров ЗАО «НЭСКО»

Внешние клиенты	Характеристика интересов внешних клиентов
1	2
Потребители	Полное выполнение требований, надежное и качественное обслуживание, оптимальные цены, развитый сервис и мн.др.
Поставщики и подрядчики	Надежные партнерские отношения.
Акционеры (собственники)	Ожидают привилегированные условия ведения бизнеса компании, возможность высокого влияния в регионе, увеличение стоимости компании, высоких и стабильных дивидендов.
Органы власти	Заинтересованы: в обеспечении энергетической безопасности города, которая непосредственно зависит от надежной работы НЭСКО; в увеличении количества рабочих мест, и т.д.
Банки	Предоставление кредитов, своевременный расчет по кредитам и процентам, положительная кредитная история
Страховые компании	Эффективное страхование грузов
Контрагенты (железная дорога, авиалинии и т.п.)	Объем грузоперевозок, надежные партнерские отношения
Налоговые органы	Предоставление финансовой отчетности, своевременная уплата налогов в полном объеме
Органы статистики	Статистическая отчетность в установленной форме

 

ЗАО «НЭСКО» обладает мощной складской базой, как в Новосибирске, так и во всех крупных районных центрах Новосибирской области. Имеются открытые площадки, закрытые отапливаемые модули.

Главной задачей перед НЭСКО является выход на внешний рынок. И одним из путей выхода на внешний рынок является развитие услуг складского хранения.

Стратегическое управление основывается на результатах анализа внутренней и внешней среды организации. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого производится контроль внешних по отношению к ЗАО «НЭСКО» факторов, чтобы определить возможности и угрозы для предприятия.

Анализ внешней среды позволяет получить ответы на три ключевых вопроса:

- где в настоящее время находится ЗАО «НЭСКО»?

- к чему стремится ЗАО «НЭСКО» в будущем?

- что необходимо предпринять, чтобы ЗАО «НЭСКО» переместилось из того положения, в котором оно находится в настоящее время, в то положение, в котором его желает видеть руководство предприятия?

Рисунок 2.5 – Схема расположения клиентов ЗАО «НЭСКО» в Новосибирске и Новосибирской области

На рисунке 2.5 представлена схема расположения клиентов ЗАО «НЭСКО» в Новосибирске и Новосибирской области

 

Для изучения внешней и внутренней среды использовался ситуационный анализ по методу SWOT. Особенность использования SWOT-анализа заключается в том, что этот метод дает возможность, сопоставляя все возможные комбинации показателей внешней среды и ресурсных возможностей, выработать большое количество соответствующих им текущих стратегий.

SWOT-анализ включает в себя три этапа:

1. Определение сильных и слабых сторон организации (анализ внутренней среды), возможностей и угроз (анализ внешней среды). Этот этап SWOT-анализа выполнялся методом «мозгового штурма» в рабочей группе, состоящей из руководителей функциональных направлений ЗАО «НЭСКО».

2. Разработка матрицы первичного стратегического анализа, позволяющей выявить наиболее перспективные стратегические направления развития ЗАО «НЭСКО».

3. Составление матриц возможностей и угроз, позволяющих выделить возможности и угрозы, которым при разработке стратегий развития следует уделить особое внимание. Этот этап SWOT-анализа также выполнялся методом «мозгового штурма» в составе рабочей группы. Список сильных и слабых сторон ЗАО «НЭСКО» представлен в таблице 2.2.

 

Таблица 2.2 - Сильные и слабые стороны ЗАО «НЭСКО»

Сильные стороны	Слабые стороны
1	2
1. Наличие комплексного технического обеспечения (склады, пути)	1. Неадекватная методика разнесения затрат и ценообразования
2. Оказание дополнительных услуг (экспедирование до требуемого места, переработка, гарантийные обязательства, сервис, консультирование)	2. Несоблюдение сроков поставки ТМЦ
	3. Отсутствие критериев оценки эффективности и пользования транспортных средств
	4. Неэффективная организация документооборота
3. Автоматизация подготовки части первичных документов	5. Недостаток ресурсов (время, деньги, поставщики)
4. Многолетний опыт работы на рынке ТМЦ	6. Отсутствие формализованной истории взаимоотношений с поставщиками
5. Понимание требований корпоративного заказчика	7. Отсутствие системы страхования (сделок, хранения, перевозок)
6. Возможность корректировки заказа в процессе его выполнения	8. Недостаточно развитый сервис
7. Финансовая стабильность	9. Отсутствие сплошного входного контроля ТМЦ
8. Положительная деловая репутация ЗАО «НЭСКО» (возможность предпоставки, минимальная предоплата, скидки, личные контакты с поставщиками, наличие контроля выполнения заказа поставщиком)	10. Большая трудоемкость корректировки заказа
	11. Программное обеспечение, неадекватное части задач ЗАО «НЭСКО»
	12. Неадекватная система планирование запасов
9. Возможность выполнения заказа на ТМЦ в различных объемах	13. Отсутствие лизинговой деятельности
10. Наличие надежных связей с транспортными компаниями	14. Отсутствие возможности планирования деятельности (некорректность исходных данных, большой объем изменения заявок)
11. Возможность индивидуального подхода к оплате труда	15. Сложность подбора квалифицированных кадров (низкий уровень оплаты труда, не соответствующий требуемой квалификации)
12. Высококвалифицированный и компетентный персонал	16. Отсутствие системы входного и периодического контроля персонала
13. Узкая специализация персонала	17. Отсутствие системы развития персонала (переподготовки, повышения квалификации)
14. Наличие социального пакета	18. Отсутствие взаимозаменяемости на рабочих местах
	19. Неоптимальное использование квалификации работников
	20. Отсутствие системы взаимодействия с азличными группами потребителей (ОАО «Новосибирскэнерго» и сторонние потребители)
	21. Отсутствие гибкой системы стимулирования персонала
	22. Неоптимальные условия труда
	23. Недостаточно благоприятный психологический климат в коллективе

 

Перечень возможностей и угроз ЗАО «НЭСКО» со стороны внешней среды представлен в таблице 2.3.

 

Таблица 2.3 - Возможности и угрозы ЗАО «НЭСКО»

Возможности	Угрозы
1	2
1 Мелкооптовая и розничная торговля	1. Потеря квалифицированного персонала
2. Лизинговые услуги	2. Появление сильных конкурентов
3. Расширение рынков сбыта (территории, сектора), сопровождающееся резким ростом спроса	3. Отказ от системы заявок и предоплаты
4. Развитие услуг поузловой комплектации	4. Несоблюдение сроков поставки ТМЦ
5. Развитие услуг экспедирования	5. Увеличение зависимости от корпоративных потребителей
6. Развитие услуг складского хранения	6. Рост требовательности покупателей
7. Торговля информацией	7. Низкие темпы роста рынка сбыта
8. Развитие сервисных услуг	8. Возрастание монопольной власти поставщиков
9. Связи с зарубежными партнерами
10. Разработка упрощенной системы работы с покупателями	9. Рассогласование бизнес-процессов из-за внедрения информационной системы Axapta
11. Возможность планирования деятельности на среднесрочную перспективу
12. Возможность создания базы данных по поставщикам	10. Резкое увеличение стоимости затратообразующих факторов (электроэнергия, земля, аренда)
13. Внедрение системы страхования (сделок, хранения, перевозок)
14. Разработка системы целевой подготовки и повышения квалификации сотрудников
15. Разработка системы аттестации персонала
16. Индивидуальный подход к каждому покупателю
17. Торговля энергией, топливом
18. Возможность создания буфера запасов на складе

 

Второй этап SWOT - анализа - сопоставление внешних возможностей и угроз с внутренним потенциалом и ограничениями, что позволяет определить способность ЗАО «НЭСКО» воспользоваться имеющимися рыночными возможностями и минимизировать негативное воздействие внешних угроз. Определить критические факторы успеха предприятия на рынке нельзя без точного соотнесения факторов внешней среды и стратегических возможностей ЗАО «НЭСКО» с имеющимися ресурсами и действующей системой управления.

Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны ЗАО «НЭСКО», на втором этапе проводится классификация и оценка сочетаний факторов внешней и внутренней среды, по которым составляется матрица анализа сочетаний внешних и внутренних факторов – матрица первичного стратегического анализа (приложение А), в которой на пересечении внутренних (S и W) и внешних (О и Т) факторов формируются поля «что делать», «что развивать», «с чем бороться» и «что исключить»:

- «возможности - сильные стороны» - поле «СИВ» (определение ориентиров стратегического развития – Реализация возможностей);

- «возможности - слабые стороны» - поле «СЛВ» (определение ориентиров внутренних преобразований – Упущенные возможности);

- «угрозы - слабые стороны» - поле «СЛУ» (выделение существенных ограничений стратегического развития – Опасные сочетания);

- «угрозы - сильные стороны» - поле «СИУ» (выделение потенциальных стратегических преимуществ – Избежание угроз).

При выработке стратегии основное внимание нужно уделить полю «СИВ», так как оно дает возможность для развития. Сопоставление на поле «СИВ» возможности выхода на новые рынки с сильными сторонами ЗАО «НЭСКО» создает благоприятные условия, прежде всего для расширения, завоевания рынка.

Третий этап SWOT-анализа заключается в составлении матриц возможностей и угроз. При выполнении этого этапа SWOT-анализа, участникам рабочей группы была поставлена задача оценить выделенные на первом этапе анализа возможности и угрозы по степени вероятности их возникновения (высокая, средняя, низкая) и силе влияния на развитие организации (для возможностей – сильное, среднее, слабое влияние, для угроз – легкие «ушибы», тяжелое состояние, критическое состояние, разрушение организации).

На основании экспертных оценок и их последующей обработки были составлены интегральные матрицы возможностей и угроз ЗАО «НЭСКО», представленные на рисунке 2.6 и 2.7. На рисунке 2.6 цифрами обозначены возможности, перечисленные в таблице 2. Наибольшее внимание следует уделить возможностям, расположенным в верхнем левом углу матрицы, поскольку они способны оказать на деятельность ЗАО «НЭСКО» сильное влияние. Прежде всего, речь идет о следующих возможностях: расширение услуг поузловой комплектации (4), создание буфера запасов на складе (18), расширение рынков сбыта (3), лизинговые услуги (2), расширение услуг складского хранения (6) и экспедирования (5).

 

Рисунок 2.6- Матрица возможностей ЗАО «НЭСКО»

 

На рисунке 2.7 цифрами обозначены угрозы, представленные в таблице 2.3. Наибольшее внимание следует уделять тем угрозам, которые располагаются на матрице ближе всего к верхнему левому углу (рисунок 2.7).

 

Рисунок 2.7 - Матрица угроз ЗАО «НЭСКО»

Одной из основных угроз деятельности ЗАО «НЭСКО», реализация которой может привести предприятие в кризисное состояние, является потеря квалифицированного персонала (1). Практически наравне с ней выделяется угроза рассогласования бизнес-процессов в результате внедрения новой информационной системы Axapta (9). Вероятность реализации этой угрозы, как показали результаты исследований, достаточно высока.

В новых экономических условиях исключительно актуальной становится задача выделения перспективных направлений бизнеса компании, т.е. тех направлений, которые позволят компании обеспечить получение прибыли в краткосрочной и/или долгосрочной перспективе [14, c.71].

Логично предположить, что задача определения перспективных направлений бизнеса на первом этапе сводится к проведению сегментирования рынка (потребителей) по наиболее значимым для компании признакам. Советом по развитию ЗАО «НЭСКО» установлено, что значимыми признаками сегментирования рынка являются:

1. особенности предлагаемого потребителям товаров (услуг),

2. особенности отдельных групп потребителей,

3. место расположения потребителей.

Сегментировав рынок по указанным признакам, представляется возможным получить ответы на три ключевых вопроса: ЧТО продавать, КОМУ продавать и ГДЕ продавать.

В результате «мозгового штурма» установлены следующие перспективные виды товаров (услуг) ЗАО «НЭСКО»:

1) Поставка ТМЦ; 2) складские услуги; 3) аутсорсинг услуг снабжения; 4) торговая площадка; 5) сервисное обслуживание поставленных потребителям ТМЦ; 6) информационные услуги; 7) комплектация; 8) дилерство; 9) розничная продажа.

Выявляя потенциальных потребителей, Совет по развитию ЗАО «НЭСКО» пришел к выводу, что наиболее значимыми являются шесть групп потребителей:

1. Энергетические предприятия;

2. Субподрядчики холдинга;

3. Промышленные предприятия;

4. Ремонтные предприятия;

5. Строительные организации;

6. Оптовые и розничные предприятия неэнергетического сектора экономики.

Анализируя возможности географической диверсификации деятельности компании участники Совета по развитию установили, что с точки зрения особенностей обеспечения потребителей продукцией и состава используемых деловых процессов важно выделить такие переменные сегментирования, как:

1. г. Новосибирск;

2. Новосибирскую область;

3. регионы Сибири (включая отдельные страны ближнего зарубежья).

Таким образом, перебор различных переменных по каждому из критериев сегментирования позволяет получить 162 возможных сегмента рынка, каждый из которых может являться потенциально значимым для ЗАО «НЭСКО» (рис.2.8).

Поскольку провести полномасштабные маркетинговые исследования по всем 162 выделенным сегментам представляется затруднительным и требует значительных резервов времени, было принять решение провести экспертную оценку значимости различных сегментов и для маркетинговых исследований на первом этапе выбрать те сегменты, которые эксперты считают наиболее перспективными в плане развития бизнеса ЗАО «НЭСКО». Экспертами в данном случае выступали участники Совета по развитию ЗАО «НЭСКО». Схема сегментирования рынка ЗАО «НЭСКО» на рисунке (2.8).

В настоящее время «традиционными» направлениями бизнеса ЗАО «НЭСКО» являются:

- аутсорсинг услуг снабжения предприятий и филиалов ОАО «Новосибирскэнерго»;

- оказание услуг складского хранения корпоративным и сторонним клиентам.

В рамках аутсорсинга услуг снабжения предприятий и филиалов ОАО «Новосибирскэнерго» ЗАО «НЭСКО» выполняет работы по приобретение ТМЦ, их экспедированию, переработке, комплектации.

Одной из наиболее трудоемких работ, выполняемых ЗАО «НЭСКО» в рамках аутсорсинга услуг снабжения, является экспедирование.

В рамках аутсорсинга услуг снабжения ЗАО «НЭСКО» по-сути является централизованным отделом материально-технического снабжения компаний и филиалов ОАО «Новосибирскэнерго», выполняя все функции по сбору заявок, их обработке, заказу ТМЦ у поставщиков, их приемке, переработке, комплектации и доставке клиентам.

 

Рисунок 2.8 - Схема сегментирования рынка ЗАО «НЭСКО»

 

Отдельным направлением бизнеса ЗАО «НЭСКО» является оказание услуг складского хранения. В настоящее время услуги складского хранения востребованы как энергетическими предприятиями, так и предприятиями неэнергетического профиля (сторонними клиентами). В 2008 г. среднемесячная стоимость хранимых на складах ЗАО «НЭСКО» ТМЦ составила более 50 млн.руб., при этом оборот по складскому хозяйству в 2008 г. в учетных ценах составил 594,27 млн.руб. Следует отметить, что удельный вес сторонних организаций по данному направлению бизнеса ЗАО «НЭСКО» составляет более 50%. Клиентами ЗАО «НЭСКО» в 2008 г. были ООО «Иркутсккабель», ООО Торговый дом «Насосэнергоснаб», ООО «Промэнергосбыт», ЗАО «Новоприбор» и ООО «Компания «Элтехника». Среднемесячные занимаемые этими компаниями складские площади ЗАО «НЭСКО» в 2008 г. составили более 2000 кв.м.

Таким образом, делая выводы, можно сказать, что в настоящее время можно выделить достаточно четко только два направления бизнеса ЗАО «НЭСКО» - Аутсорсинг услуг снабжения и услуги складского хранения. Компания располагает большим количеством сильных сторон, которые могут быть положены в основу разработки перспективных направлений бизнеса.

Как было указано выше, в результате сегментирования рынка участниками Совета по развитию было выделено 162 сегмента рынка. Возникает вопрос, какие из них являются наиболее перспективными. Была проведена экспертная оценка значимости сегментов. При этом экспертам был задан вопрос: Какой сегмент Вы считаете наиболее перспективным в плане включения его в состав направлений бизнеса ЗАО «НЭСКО». Эксперты должны были оценить степень перспективности сегментов баллами:

4 – хорошая перспективность;

3 – перспективность выше среднего;

2 – перспективность ниже среднего;

1 – плохая перспективность.

В результате обработки экспертных оценок и дополнительного обсуждения на Совете по развитию были выделены отдельные наиболее перспективные сегменты, в числе которых:

- аутсорсинг услуг снабжения энергетических предприятий Сибири;

- поставки ТМЦ субподрядчикам ЗАО «ПРП» и ЗАО «НЭСР»;

- предоставление услуг складского хранения (склады класса А) для оптовых и розничных предприятий в г. Новосибирске.

В отношении указанных сегментов на первом этапе было принято решение о проведении маркетинговых исследований, результаты которых представлены ниже.

Аутсорсинг услуг снабжения. Термин «аутсорсинг» заимствован из английского языка (от англ. «outsourcing») и дословно переводится как использование чужих ресурсов. Иными словами, аутсорсинг – это передача на договорной основе непрофильных функций другим организациям, которые специализируются в конкретной области и обладают соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами. Таким образом, аутсорсинг – это стратегия управления, которая позволяет оптимизировать функционирование организации за счет сосредоточения деятельности на главном направлении.

Аутсорсинг сейчас на «гребне волны». В 2007 году в США свыше 60 процентов крупных фирм передавало часть своих деловых процессов на аутсорсинг. В 1991 году американский рынок аутсорсинга составил более 25 млрд. долларов, а в 2008 году предполагается, что он достигнет 70 миллиардов. В эпоху напряженной конкуренции аутсорсинг видится многим как идеальный ответ на вопрос, как обеспечить сокращение издержек, высокое качество и, самое главное, высвободить ресурсы для концентрации на основном направлении бизнеса фирмы.

ЗАО «НЭСКО» является специализированной организацией, созданной для оказания услуг материально-технического снабжения предприятия и филиалам холдинга ОАО «Новосибирскэнерго». С момента своей организации ЗАО «НЭСКО» накопило опыт, знания, материально-техническую базу, необходимую для оказания качественных услуг в области материально-технического снабжения.

Уникальность предлагаемых ЗАО «НЭСКО» услуг в области аутсорсинга услуг снабжения заключается в том, что это не только поставка ТМЦ, но и приобретение, экспедирование, переработка, хранение и комплектация, т.е. весь состав операций, который в настоящее время выполняют ОМТС энергетических предприятий.

Важно оценить, какой эффект получат потребители, передав свои процессы по материально-техническому снабжению на аутсорсинг ЗАО «НЭСКО»:

- сокращение численности персонала (за счет ОМТС);

- сокращение непрофильных активов (складские помещения, автотранспорт и проч.);

- сокращение запасов материалов и комплектующих, что сократит продолжительность оборота оборотных средств предприятия;

- удешевление стоимости ТМЦ за счет приобретения из ЗАО «НЭСКО» оптом и реализации преимуществ эффективной транспортной и складской логистики.

В настоящее время заканчивается второй этап реформы энергетики России. В результате его реализации в России образовалось большое количество новых энергетических структур: оптовые генерирующие компании (ОГК-1, ОГК-2, ОГК-3, ОГК-4, ОГК-5, ОГК-6, ГидроОГК) и территориальные генерирующие компании (ТГК-1 – ТГК-14), электросетевые предприятия. До момента проведения активной фазы структурной реформы материально-техническое снабжение энергетических предприятий в большинстве случаев осуществлялось децентрализовано внутриорганизационными отделами материально-технического снабжения. В результате реструктуризации многие старые связи были разрушены, новые – созданы, но не окончательно. Поэтому у ЗАО «НЭСКО» появляется возможность встраивания в новую систему отношений в роли централизованного поставщика МТР.

Таким образом, потенциальными потребителями ЗАО «НЭСКО» в результате реализации рассматриваемого направления бизнеса могут стать:

- территориальные генерирующие компании, расположенные в относительной близости от г. Новосибирска (ТГК-9, ТГК-10, ТГК-11, ТГК-12, ТГК-13, ТГК-14);

- все генерирующие компании (в части станций, расположенных в Сибири);

- электросетевые предприятия Сибири;

- котельные и т.д.

Состав потенциальных потребителей по рассматриваемому направлению бизнеса определялся с учетом возможности их централизованного снабжения из г. Новосибирска (рисунок 2.9).

Оценить емкость рынка на основе отчетных данных энергетических компаний об объемах закупок ТМЦ не представляется возможным, поскольку указанная информация в открытых источниках не размещается. Поэтому представляется необходимым провести оценочные расчеты. За основу при проведении расчетов примем сумму материально-технических ресурсов поставленных ЗАО «НЭСКО» в 2008 г. на 1 МВт установленной мощности филиала «Генерация» ОАО «Новосибирскэнерго».

Учитывая, что установленная мощность станций ОАО «Новоибирскэнерго» в 2005г. составила 2698,7 МВт, затраты за эксплуатацию и ремонт составили 650 млн.руб., удельные затраты на МТР по новосибирской энергосистеме составили 240,86 тыс.руб./МВт.

Поскольку по каждой ТГК четко известен состав станций, проблем с определением их суммарной установленной мощности не возникает, то появляется возможность оценить потенциальный объем поставок ТМЦ по каждой из целевых ТГК:

- ТГК-9 (4765,52 МВт) – 1 147,81 млн.руб.

- ТГК-10 (2971 МВт) – 715,59 млн.руб.

- ТГК-11 (2051 МВт) – 494,00 млн.руб.

- ТГК-12 (2126 МВт) – 512,06 млн.руб.

- ТГК-13 (2188 МВт) – 527,00 млн.руб.

- ТГК-14 (646 МВт) – 155,59 млн.руб.

Таким образом, суммарный объем поставляемых ТМЦ на территориальные генерирующие компании составляет порядка 3 552,05 млн.руб.

Оптовые генерирующие компании не имеют территориальной локализации. Их станции распределены по различным энергозонам России. Поэтому для оценки возможных объемов поставки ТМЦ в расчет по ОГК принимались только установленные мощности станций, находящихся в Сибири и на Дальнем Востоке:

- ОГК-1 (Верхнетагильская ГРЭС, Пермская ГРЭС, Ириклинская ГРЭС, Нижневартовская ГРЭС, Уренгойская ГРЭС – 6231 МВт) – 1500,78 млн.руб.

- ОГК-2 (Сургутская ГРЭС-1, Серовская ГРЭС, Троицкая ГРЭС – 5929 МВт) – 1428,04 млн.руб.

- ОГК-3 (Южноуральская ГРЭС – 882 МВт) – 212,44 млн.руб.

- ОГК-4 (Березовская ГРЭС-1, Сургутская ГРЭС, Яйвинская ГРЭС - 6900 МВт) – 1661,91 млн.руб.

- ОГК-5 (Среднеуральская ГРЭС, Рефтинская ГРЭС – 5005 МВт) – 1205,49 млн.руб.

- ОГК-6 (Красноярская ГРЭС-2 – 1250 МВт) – 301,07 млн.руб.

- ГИДРООГК (ГЭС Сибири и ДВ – 8876 МВт) – 2137,84 млн.руб.

Суммарный объем поставляемых ТМЦ на станции оптовых генерирующих компаний может составлять порядка 8 447,57 млн.руб.

Однако следует заметить, что учтенные нами поставки МТР – это только МТР, используемые в процессе эксплуатации энергетических объектов и проведении ремонтов оборудования. В последние годы в энергетической отрасли активизировалась деятельность по реализации инвестиционных проектов. Данные о планируемых объемах инвестиций находятся в открытом доступе и размещены на сайтах ТГК, ОГК, РАО «ЕЭС России». Проведенные исследования показали, что реализация инвестиционных проектов энергетических компаний в зоне Сибири потребует поставок ТМЦ на сумму не менее 10000 млн.руб.

Эта стратегия является актуальной и на данном этапе перед ЗАО «НЭСКО» поставлена задача по ее реализации, но она требует привлечения административных ресурсов и является сложно-реализуемой.

В ОАО «Инжиниринговый центр» помимо ЗАО «НЭСКО» входят два предприятия, являющиеся достаточно крупными потребителями ТМЦ. Этими предприятиями являются ЗАО «ПРП» и ЗАО «НЭСР».

Указанные предприятия выполняют работы по профилю своей деятельности как собственными силами, так и с привлечением субподрядчиков. В том случае, если работы осуществляются собственными силами, поставки ТМЦ идут через ЗАО «НЭСКО». Если же работы выполняются субподрядчиками, то последние сами осуществляют поставку ТМЦ.

В рамках рассматриваемого направления бизнеса ЗАО «НЭСКО» предлагается обеспечивать снабжение ТМЦ субподрядчиков ЗАО «ПРП» и ЗАО «НЭСР» через ЗАО «НЭСКО».

ЗАО «ПРП» и ЗАО «НЭСР» часть работ по профилю своей деятельности выполняют собственными силами, а часть передают субподрядчикам. При передаче работ субподрядчикам последние самостоятельно обеспечивают поставки ТМЦ. В рамках стратегии развития ЗАО «НЭСКО» предлагается передать ЗАО «НЭСКО» право снабжать субподрядчиков ЗАО «ПРП» и ЗАО «НЭСР» материально-техническими ресурсами.

Результаты расчета потенциально возможного объема поставок материально-технических ресурсов субподрядчикам ЗАО «ПРП» и ЗАО «НЭСР» представлен в таблице 2.4.

Рисунок 2.9- Потенциальные потребители ЗАО «НЭСКО»

Потенциальные потребители ЗАО «НЭСКО» на рисунке 2.9.

 

 

Поставка ТМЦ субподрядчикам ЗАО «ПРП» и ЗАО «НЭСР»

Таблица 2.4 - Расчет объемов поставок ТМЦ субподрядчикам ЗАО «ПРП» и ЗАО «НЭСР»

Показатели	ЗАО «ПРП»	ЗАО «НЭСР»	ИТОГ
1	2	3	4
Оборот, тыс.руб.	1178442	1323679	2502121
Оборот (собственными силами), тыс.руб	710896	535922	1246818
Оборот (субподрядчики), тыс.руб.	467546	787757	1255303
Поставка ТМЦ ЗАО «НЭСКО», тыс.руб.	239381	160116	399497
Удельный вес поставленных ЗАО «НЭСКО» ТМЦ в обороте, руб./руб.	0,337	0,299	0,320
Поставка ТМЦ ЗАО «НЭСКО» субподрядчикам, тыс.руб.	157437	235356	392793

 

Расчет потребности субподрядчиков ЗАО «ПРП» и ЗАО «НЭСР» был проведен следующим образом:

1) Известно, что объем работ, выполняемых ЗАО «ПРП» собственными силами составляет 710896 тыс.руб.

2) Обеспечивая указанный объем работ, ЗАО «НЭСКО» поставляет ЗАО «ПРП» ТМЦ на сумму 239381 тыс.руб.

3) В результате, на каждый заработанный ЗАО «ПРП» собственными силами рубль приходится 0,337 руб. ТМЦ, поставленных ЗАО «НЭСКО».

4) Объем работ, выполняемых субподрядчиками ЗАО «ПРП» составляет 467546 тыс.руб. На основании данных предыдущего пп. Представляется возможным оценить предполагаемый объем закупок ТМЦ субподрядчиками ЗАО «ПРП»: 0,337×467546 = 157437 тыс.руб.

Аналогично расчет был проведен и по субподрядчикам ЗАО «НЭСР».

В результате проведенных расчетов установлено, что если в 2005 г. ЗАО «НЭСКО» поставило ТМЦ ЗАО «ПРП» и ЗАО «НЭСР» на сумму 399497 тыс.руб., то обеспечивая работу субподрядчиков поставки ТМЦ могли бы возрасти на 392793 тыс.руб., т.е. практически в два раза.

Как показывает практика, расходы на ремонт и капитальное строительство увеличиваются ежегодно в среднем на 10%. Таким образом, объем поставок ТМЦ субподрядчикам ЗАО «ПРП» и ЗАО «НЭСР» в 2006 г. может поставить 432,072 млн.руб.

Данная стратегия реализуема, но она не дает возможности выхода на внешний рынок для привлечения клиентов со стороны.