Универсальное производство

Дипломная работа

РАЗРАБОТКА ПЛАНОВ МЕЖЦЕХОВОЙ КООПЕРАЦИИ И УЧЕТ ИХ ВЫПОЛНЕНИЯ

Содержание

 

Перечень основных понятий

Введение

1.   Планирование производства

1.1. Системы планирования

1.2. Оценка производственного процесса предприятия

1.3. Стратегия планирования и управления предприятия

1.4. Виды планов в управления материалами и ресурсами, их иерархия и характеристики

1.5. Информация о продукции

1.6. Учет хода выполнения плана производства

2.   Анализ эффективности методики планирования предприятии ЗАО «Динамо плюс»

2.1. История развития компании ЗАО «Динамо плюс»

2.2. Характеристика продукции, выпускаемой на ЗАО «Динамо плюс»

2.3. Характеристика производства и управления деятельностью предприятия ЗАО «Динамо плюс»

2.4. Анализ типа производства

2.5. Анализ стратегии планирования и управления

2.6. Анализ применения методик планирования

2.7. Анализ производственной программы

2.8. Анализ плана межцеховой кооперации

2.9. Анализ выполнения плана межцеховой кооперации

3.   Разработка мероприятий по снижению сроков выпуска готовой продукции

3.1. Выбор стратегии планирования и управления

3.2. Рекомендации по применению методик планирования

3.3. Рекомендации по формированию производственной программы

3.4. Рекомендации по организации межцеховой кооперации и учета хода выполнения производственной программы

Заключение

Список используемой литературы

Приложении А

Перечень основных понятий

 

Горизонт планирования - количество времени, на которое план простирается в будущее. Для главного календарного плана, он обычно устанавливается таким образом, чтобы охватить минимум общую длительность цикла плюс время для учета размеров партий нижележащих компонентов и изменений мощности основных рабочих центров или ключевых поставщиков. Для более долгосрочных планов горизонт планирования должен быть достаточно продолжительным, чтобы позволять любое необходимое наращивание мощности.

Деталь – компонент, который идет в сборку (ДСЕ) более высокого уровня, узел или другую номенклатурную позицию

ДСЕ – деталь, сборочная единица.

Заказ клиента - заказ от клиента на определенный продукт или набор продуктов. Его часто называют фактическим спросом, чтобы отличать от прогнозируемого спроса.

Изделие – предмет или набор предметов производства, подлежащие изготовлению на предприятии.

Изделие основного производства – изделие, предназначенное для реализации.

Изделие вспомогательного производства – изделие, предназначенное для собственных нужд предприятия-изготовителя.

КД – конструкторская документация

Номенклатура продукции – перечень изделий, выпускаемых предприятием.

Обещание исполнения заказов - процесс формирования обязательств по поставкам, т. е. ответа на вопрос: «Когда вы сможете отгрузить?» Для продуктов при производстве на заказ это обычно включает проверку незарезервированных материалов, часто как представлено в доступном для обещания главном календарном плане.

Планирование производства - процесс разработки тактических планов, основанный на установлении общего уровня результата производства (плана производства) и других видов деятельности для лучшего удовлетворения текущих плановых уровнен продаж (плана продаж или прогнозов), и в то же время при достижении общих целей бизнеса по прибыльности, производительности, конкурентоспособных длительностях цикла для клиентов и т.д., как это указано в общем бизнес-плане. Сравниваются возможности по продажам и производству, и разрабатывается бизнес-стратегия, включающая план продаж, план производства, бюджеты, прогнозы финансовой отчетности и поддерживающие планы по материалам и рабочей силе и т.д. Одной из его основных целей является установление темпов производства, которые будут соответствовать достижению целей менеджмента по удовлетворению спроса клиентов путем поддержки, увеличения или снижения запасов или обязательств, обычно при этом пытаясь сохранить относительно стабильную величину рабочей силы. Поскольку этот план затрагивает многие функции компании, он обычно подготавливается с информацией, получаемой от служб маркетинга, и скоординирован с функциями производства, продаж, инженерными службами, финансами, управлением материалами и т. д.

Прогноз - оценка будущего спроса. Прогноз может быть построен с применением количественных методов, качественных методов или комбинации методов и может основываться на внешних или внутренних факторах. Различные техники прогнозирования пытаются предсказать один или более из четырех компонентов спроса: циклическую, случайную, сезонную и тенденцию.

Введение

 

Для того чтобы обеспечить производственные подразделения (цех, участок) предприятия необходимыми комплектующими в соответствии с выявленной потребностью, формируется графиком межцеховой кооперацией (в последствие план потребности по материалам). Задача заключается в определении потребности в материалах и технических ресурсах, изыскании возможностей покрытия этой потребности, организация перемещения комплектующих между подразделениями предприятия, а также в проведении контроля за правильным использованием материально-технических ресурсов.

Главной задачей диспетчерской службы предприятия является - планирование движения комплектующих между производственными подразделениями, учет выпуска сборок, узлов и готовой продукции, также организация обеспечения производства необходимыми материальными ресурсами.

В настоящей дипломной работе в качестве объекта исследования выбрано ЗАО «Динамо плюс». Основные виды деятельности компании - это изготовление электрооборудования для городского электрического транспорта, большегрузных самосвалов, грузоподъемных механизмов различного класса и назначения.

Продукция ЗАО «Динамо плюс»:

· городского электротранспорта (метро, трамвай, троллейбус)

· кранов различного класса и назначения

· судовых грузоподъемных механизмов

· агрегатов металлургической промышленности и для других объектов

Следует отметить, что на рынке электрооборудования, начиная с 2000г. усилилась конкуренция. Поэтому организация выпуска качественной продукции в срок, является одной из острых проблем предприятия и обязательным условием успешной конкуренции.

Предприятие ставит перед собой следующие цели:

· Повышение ритмичности производства

· Снижение запасов и незавершенного производства

· Формирование четких бизнес процессов планирования и учета хода производства

· Управленческая прозрачность предприятия

· Формирование центра компетенции на предприятии

· Сокращение и соблюдение сроков исполнения заказов клиентов

Детальный анализ бизнес-процессов предприятия позволит выяснить эффективность производства, выявить «узкие места».

Целью настоящей работы является анализ бизнес-процессов ЗАО «Динамо плюс» и на основании его предложить мероприятия по устранению «узких мест», организации межцеховой кооперации и учету хода выполнения производственной программы. Организация межцеховой кооперации зависит от многих факторов, которыми нельзя пренебречь, Так как решение проблем на одном участке качественно не повлияет на процессы предприятия, задачи на выполнение работы несколько расширены.

В работу включены следующие задачи:

· оценка производственных процессов предприятия;

· изучение процесса использования ресурсов предприятия;

· изучения процесса формирования производственной программы на выпуск продукции;

· изучение процесса формирования пакета заказов;

· изучение процесса учета НЗП (незавершенное производство);

· изучение процесса формирования графика межцеховой кооперации;

· изучение процесса учета выполнения производственной программы.

1. Планирование производства

 

Прежде чем формировать календарные планы производства продукции, необходимо на укрупненном уровне определиться с основными параметрами в объемном выражении.

При формировании плана на данном уровне разрабатываются среднесрочные планы производства продукции с горизонтом планирования, как правило, от 6 до 18 месяцев - в зависимости от длительности производственного и закупочного циклов, степени детерминированности спроса и, соответственно, надежности прогнозирования. В этом плане отражаются необходимые для его исполнения ресурсы (трудовые, машинное время, материальные ресурсы и др.). Среднесрочный план производства формируется на основе долгосрочного плана, задающего базовые условия среднесрочного планирования и по сути устанавливающего основные ограничения, которые необходимо учитывать. К подобного типа ограни­чениям, можно отнести решения инвестиционного характера (например, формирование основных производственных фондов), решения по выбору стратегии позиционирования продукта, позиционирования производственного процесса и решения по выбору стратегических партнеров компании (например, поставщиков и подрядчиков). При этом объектами планирования на среднесрочном уровне могут быть и товарно-номенклатурные группы, и конкретные модели и типоразмеры готовой продукции. Выбор объекта планирования определяется спецификой работы предприятия: его размером, политикой предприятия в области позиционирования продуктов («на склад», «на заказ»), типом производственного процесса (дискретное или непрерывное (процессное) производство).

В свою очередь, после формирования среднесрочного плана производства на его базе разрабатывается краткосрочный план производства, охватывающий несколько следующих от текущего момента времени месяцев. Этот план именуется главным календарным планом производства. В этом плане объектами планирования служат изделия независимого спроса, представляющие определенные типоразмеры готовой (товарной) продукции предприятия. На базе главного календарного плана формируются календарные графики производства и закупок.

Укрупненное планирование является необходимой составной частью управления производством, так как оно обеспечивает:

· планирование достаточной (иногда и полной) загрузки производственных мощностей, за исключением ситуаций крупной перегрузки или недогрузки, тем самым, снижая производственные издержки;

· адекватную для покрытия потребностей спроса на продукцию предприятия производственную мощность;

· планирование необходимого изменения производственной мощности с целью охвата пиков и периодов снижения спроса на продукцию предприятия;

· получение наилучшего результата от эксплуатации имеющихся ресурсов, что особенно ценно в случае дефицита последних.

Можно выделить четыре типа систем планирования и оперативного управления производством, которые по-разному реализуют главный календарный план производства. Все они могут использоваться при различных типах производства, однако каждая из них имеет предпочтительную сферу применения.

 

1.1. Системы планирования

 

1.1.1. Система пополнения запасов

В этом случае основное внимание обращается на поддержание запасов с целью обеспечения производства необходимыми компонентами и материалами. Данный механизм может работать с минимальной информацией, проходящей через все звенья производственной системы (от потребителя через производство к поставщику). Поскольку производители могут не знать время и размер заказов потребителей, продукты всех типов производятся заранее и формируют запасы готовой продукции. Когда произведена отгрузка готовой продукции, запас готовой продукции должен быть пополнен за счет завершения выполнения производственных заказов, находящихся в стадии незавершенного производства как запасы сборочных единиц, узлов, деталей. Поскольку, в свою очередь, размер запасов в незавершенном производстве уменьшился, его пополняют, уменьшая запасы сырья и материалов на величину, отпускаемую в производство. Для пополнения же запасов сырья и материалов у поставщиков размещаются заказы на закупку сырья и материалов в нужном объеме. Если предприятие позиционирует продукт как производимый «на заказ», а не «на склад», то вместо запасов готовой продукции фигурирует задолженность по поставкам продукции покупателям. Преимуществом такой системы является ее нетребовательность к исходным данным, а основными недостатками - излишние запасы и негибкость в смысле отклика на потребности покупателей. Хотя такой подход и кажется устаревшим, он по-прежнему используется в настоящее время, и основной сферой его применения являются недорогие легкодоступные номенклатурные позиции. Подобный подход приемлемо работает в условиях, когда спрос на продукцию носит случайный характер. При реализации данного подхода используют различные ме­тоды управления запасами, которые, однако, имеют общую характеристику - это системы, ориентированные на пополнение запасов заранее, до момента возникновения потребности в них (например, статистическая точка заказа, периодический осмотр, визуальный осмотр).

 

1.1.2. Проталкивающие системы

В таких системах акцент переносится на использование информации о клиентах, поставщиках и производстве для управления материальным потоком. Партии сырья и материалов планируются таким образом, чтобы прибыть на предприятие тогда, когда они нужны для изготовления партий узлов и сборочных единиц. Последние, в свою очередь, изготавливаются и поставляются на окончательную сборку тогда, когда они необходимы. Готовая продукция отгружается в соответствии с заказами покупателей. Таким образом, материалы партиями поступают на предприятие, «проталкивая» тем самым другие партии дальше, на следующие стадии производства. Этот материальный поток планируется и контролируется комплексом производственных графиков, регламентирующих, когда партии каждого определенного продукта должны перейти на следующую стадию производства. В проталкивающих системах способность производить продукцию тогда, когда это было обещано покупателю, в значительной сте­пени зависит от корректности календарных планов. В свою очередь, корректность календарных планов зависит от точности информации о спросе со стороны покупателей и о длительности циклов. Такие системы еще могут называть системами планирования потребности в ресурсах. Проталкивающие системы позволяют существенно снизить запасы сырья, а также значительно лучше использовать рабочих и оборудование по сравнению с системами пополнения запасов, особенно в производственных системах, ориентированных на производственный процесс.

 

1.1.3. Притягивающие системы

При их использовании основной акцент делается на снижении уровня запасов на каждой стадии производства. Если в проталкивающих системах, для того чтобы знать, что изготавливать следующим, мы смотрели на календарный план, то в притягивающих системах мы смотрим только на следующую стадию производства и производим только то, что там необходимо. Продукты идут напрямую от вышележащих к нижележащим стадиям производства с маленькими запасами между стадиями. Тем самым материалы и компоненты «втягиваются» в производство, становясь, в конце концов, готовой продукцией. Хотя подобные производственные системы называют по-разному, наиболее признан термин «точно вовремя». ТВ требует интенсивной вовлеченности менеджеров по производству в решение проблем на цеховом уровне. В условиях практического отсутствия запасов в незавершенном производстве все материалы должны соответствовать стандартам качества, каждый компонент должен прибывать точно в оговоренное время и в оговоренное место, все оборудование должно функционировать без поломок. Если подобные условия не выполняются, сбои в производстве могут быть очень болезненными. Поэтому в системах ТВ основные усилия прикладываются к постоянной работе и возможно более быстрому устранению проблем, как только они возникают, с тем, чтобы подобная проблема вторично производство уже не останавливала. Для реализации ТВ часто необходимы определенные изменения в способах управления производством. Для упрощения производства необходимо поддерживать относительно стабильные темпы производства в течение достаточно продолжительного периода времени. Этот результат может быть в принципе достигнут путем использования запасов в качестве буфера для сглаживания разницы между вариабельностью спроса и заданной производ­ственной мощностью либо путем влияния на величину спроса с целью его выравнивания. Помимо этого, должно быть существенно уменьшено количество времени и труда, требуемого для переналадки оборудования под производство другого продукта. В противном случае большое количество малень­ких партий разных продуктов приведет к резко возросшим издержкам смены изделий на линии. Применение ТВ было зарегистрировано преимущественно на небольших специализированных предприятиях и в поточном производстве. Поточное производство означает обычно производство стандартизованных или типовых продуктов на производственных линиях. Сложность же универсального производства является препятствием для использования ТВ, хотя имеются и примеры успешного применения ТВ на производстве этого типа. В целом, в заключение можно отметить, что успешно внедренные производственные системы притягивающего типа обеспечивают такие основные экономические результаты, как снижение запасов, более быстрая поставка продукции, улучшение качества продукции, более низкие производственные затраты.

 

1.1.4. Системы, ориентированные на «узкие места» производства

В качестве «узких мест» производства рассматриваются операции, машины и оборудование или стадии производственного процесса, которые сдерживают производство, поскольку они имеют меньшую пропускную способность, чем остальные. На подобные участки производства партии продуктов прибывают чаще, чем они могут быть обработаны. Поэтому такие операции представляют собой ограничение по производственной мощности для всего предприятия. Подход к управлению производством, основанный на управлении «узкими участками» производства, был предложен Голдраттом и получил название «теория ограничений». Другое название этого подхода - «синхронное производство», поскольку для достижения целей организации все ее подразделения должны работать вместе.

Процесс укрупненного планирования, может быть представлен в виде последовательности шагов:

· построение прогноза продаж по каждому продукту на протяжении горизонта планирования (обычно от 6 до 18 месяцев);

· укрупнение прогнозов по конкретным продуктам до уровня агрегированного спроса;

· расчет потребности в ресурсах производства (рабочих, материалах, оборудовании и др.), необходимых для обеспечения удовлетворения агрегированного спроса;

· разработка альтернативных схем ресурсного обеспечения для обеспечения удовлетворения агрегированного спроса;

· выбор варианта ресурсного обеспечения из имеющихся альтернатив, при котором охватывается агрегированный спрос и, вместе с тем, выполняются задачи организации (предприятия). Здесь следует отметить, что покрытие требований спроса не всегда является, безусловно необходимым. Возможны и ситуации, когда производственные возможности ограничены или когда корпоративная политика не предусматривает безусловное следование величине спроса на продукцию. В этом случае логично ввести понятие «уровень сервиса», позволяющего отразить подобные ситуации. Уровень сервиса (обслуживания) - это оценка спроса, который обычно удовлетворяется имеющимися запасами, т.е. процент заказов, удовлетворенных из запасов, или процент спроса в стоимостном выражении, удовлетворенный из запасов».

Среднесрочное планирование производства начинается с формирования прогнозов спроса, для получения которого используются статистические методы. При этом прогноз может формироваться как по каждому продукту с последующим агрегированием прогнозов, так и по группам продуктов отдельно без проведения последующего агрегирования. Последнее возможно в том случае, когда группы продуктов принципиально отличаются друг от друга по производственным и маркетинговым характеристикам, требуют для своего производства принципиально различного оборудования и производственного персонала и поэтому не могут быть укрупнены. Если же все-таки принято решение об агрегировании прогнозов, а продукты принципиально различаются, и не представляется возможным их объединить, используя натуральные единицы измерения, можно выбрать иную единицу измерения (условно-натуральную, трудовую, стоимостную, машино-часы работы оборудования), позволяющую провести про­цедуру агрегирования прогнозов в целях оценки потребной производственной мощности.

При расчете потребности в ресурсах для производства продукции важно дать ответы на следующие вопросы.

· Каков доступный объем каждого ресурса?

· Какова норма расхода каждого ресурса на единицу измерения готового продукта (если спрос не агрегирован, то этот показатель должен быть определен для каждого продукта)?

· На каком этапе производства необходимо обеспечивать покрытие его потребностей определенными типами ресурсов? В производственных процессах, ориентированных на продукт, необходимый объем ресурсов может быть определен в первую очередь для первой операции технологического маршрута на производственной линии. В производственных процессах, ориентированных на процесс, необходимый объем ресурсов может быть определен в первую очередь для «узких мест», т.е. для операций с наименьшей пропускной способностью (наименьшим объемом ресурса). В общем же случае можно ввести понятие «центр затрат ресурсов», структурировать предприятие или его отдельное подразделение с точки зрения центров затрат ресурсов и оценить потребный объем каждого рассматриваемого ресурса по каждому центру затрат ресурсов.

· Какова стоимость наращивания и снижения производственной мощности предприятия? Иначе говоря, какова стоимость приобретения единицы определенного ресурса в пользование и какова стоимость исключения единицы определенного ресурса из использования (например, стоимость найма работника и стоимость его увольнения)?

 

1.2. Оценка производственного процесса предприятия

 

Оценка используется для классификации производственных процессов. Выделяют три типа стратегии позиционирования процесса:

· поточное производство;

· универсальное производство;

· производство с фиксированным местоположением.

 

Поточное производство

При поточном производстве продукции определенного типа имеет место один технологический маршрут, подразумевающий одинаковую последовательность производственных операций. Непрерывный поток имеет место в случае производства непрерывного типа (в отличие от производства дискретного типа) с несколькими (а иногда даже только с одним) видами сырья, узкоспециализированным оборудованием, небольшой номенклатурой (а иногда даже одним видом) готовой продукции.

При этом можно выделить несколько подтипов данной стратегии позиционирования процесса:

· непрерывный поток;

· однопредметный поток;

· пакетный поток;

· многопредметный поток.

Универсальное производство

Универсальное производство характеризуется группировкой сходного по функциям оборудования в так называемые рабочие центры (участки). В различных цехах на различных участках выполняются различные типы технологических операций. При данном типе производства в центре внимания оказывается не технологический процесс, как в случае с поточным производством, а заказ. Он может проходить по достаточно извилистому технологическому маршруту. Конечно, существуют доминирующие транспортные потоки комплектующих и сборочных единиц внутри предприятия, обусловленные сферой производства и типом изготавливаемой продукции, однако возможно и появление редко используемых маршрутов.