Производство с фиксированным местоположением

Производство с фиксированным местоположением характеризуется тем, что в процессе производства физически перемещается не изготавливаемый продукт, а средства труда и производственный персонал. Производством подобного типа является судостроение, строительство, дорожное строительство, самолетостроение и др. Производство с фиксированным местоположением иногда сочетается с другими типами производства, когда оно целесообразно, начиная с достижения изделием определенного размера.

 

1.3. Стратегия планирования и управления предприятия

Стратегия преследования

Предприятие использует стратегию преследования, при которой уровень производства примерно равен прогнозу продаж, т.е. производиться столько же, сколько прогнозируется к продаже (Рис.1.). В некоторых отраслях такая стратегия представляется единственной возможной. Например, предприятия, изготовляющие мебель под заказ клиента, вынуждены производить то, что хочет клиент, и к тем срокам, когда это ему необходимо, и т.п. Такие предприятия не могут запасать свою продукцию и должны производить их лишь тогда, когда на них есть спрос.

В этом случае компания должна располагать мощностями, достаточными для удовлетворения спроса в пиковые периоды. Некоторые компании вынуждены нанимать новых дополнительных работников и обучать их в преддверии пикового периода, а затем сокращать персонал, когда этот период закончиться. Иногда для покрытия пиковых нагрузок приходиться вводить дополнительные смены и т.д. Все такие изменения уровня производства связаны с дополнительными затратами, что является основным недостатком метода. Для предприятий, работающих под заказы клиентов, эта стратегия будет наилучшей в большинстве сроков.

Стратегия сглаживания

 

На предприятии рекомендуется применить стратегию сглаживания. В этом случае уровень производства всегда постоянен и соответствует среднегодовому объему продаж (Рис. 2)

 

 

При этом спрос иногда бывает ниже объема производства, и тогда предприятие увеличивает запасы готовой продукции, в другой период спрос превышает производство, и эта разница покрывается за счет созданных ранее запасов готовой продукции.

Преимущество стратегии сглаживания заключается в том, что уровень затрат, связанных с изменением уровня производства, минимален. Также нет необходимости в наличие избыточных мощностей для покрытия спроса в пиковые периоды. Недостаток – наличие запасов продукции в периоды пониженного спроса.

 

1.4. Виды планов в управления материалами и ресурсами, их иерархия и характеристики

Рассмотрим, какие уровни планирования имеют место в рамках управления материалами и ресурсами, каковы основные характеристики этих планов.

Сводка характеристик планов приведена в таблице 1. Планы, разрабатываемые на различных представленных уровнях, различаются по объектам планирования, горизонту планирования, интервалу планирования и периодичности оценки степени выполнения плана. Конечно, представленные в таблице 1, характеристики не отражают всех возможных ситуаций, однако они характеризуют обычный диапазон значений, в рамках которых вышеуказанные характеристики встречаются наиболее часто.

При движении по иерархии планов сверху вниз мы рассматриваем все более и более детальные планы, которые, с одной стороны, уточняют укрупненные планы при приближении горизонта планирования к настоящему времени, а с другой стороны, данные о выполнении планов более низкого уровня являются основанием для оценки более высокоуровневых планов.

Приведем краткую характеристику каждого из уровней планирования, имея в виду, что позже будет дано их более подробное описание.

План продаж содержит, как правило, в стоимостном выражении, укрупненный план предприятия в разрезе товарно-номенклатурных групп.

 

Таблица 1 Характеристики плана

Уровень планирования	Объект	Горизонт	Интервал	Оценка выполнения
Планирование продаж	Товарно-номенклатурная группа	1 -2 года	Квартал или месяц	Ежеквартально
Главный календарный план производства	Изделия независимого спроса и график финальной сборки	Квартал - год	Месяц или неделя	Ежемесячно
План потребности в материалах	Изделия зависимого спроса	1-6 месяцев	Неделя или день	Еженедельно
Оперативное управление производством	Технологические операции	1-4 недели	День или час	Ежедневно

 

1.4.1. План продаж

Данный план составляется помесячно или поквартально на 1-2 года вперед. Как правило, чем больше длительность производственного цикла и сроки исполнения заказов, тем дальше горизонт планирования и тем крупнее интервал планирования. На этом уровне планирования обычно ставится задача достижения как сбалансированного с ключевыми ресурсами долгосрочного пользования, так и согласованного между подразделениями предприятия плана, по сути служащего «мостом» между бизнес-планом предприятия и главным календарным планом производства. Основной идеей в этом случае является формирование программы предприятия по типам продукции, с тем, чтобы уже далее, на уровне детального планирования, углублять план. В самом деле, сначала имеет смысл «утрясти» план в целом, добиться его восприятия различными подразделениями и службами компании, а для этого неприемлемо слишком большое число позиций, подвергаемых анализу и обсуждению. Данное обстоятельство усиливается еще и тем фактом, что для сложных производств с широкой номенклатурой продукции руководство просто не в состоянии в деталях охватить все это многообразие типоразмеров, и для него крайне желательно иметь видение перспективы производства и реализации продукции для ограниченного количества информационных единиц. Это возможно в случае их группировки по удобному для анализа признаку. Помимо этого, часто план предприятия в разрезе конкретных номенклатурных позиций готовой продукции на год-полтора вперед еще неизвестен, так как потребители еще никак не сформулировали свои потребности в продукции предприятия. Единственное, что часто можно сказать о плане производства на столь удаленные интервалы времени, так это какие группы продукции предприятие намеревается изготавливать и продавать и примерные объемы выпуска этой продукции, основанные на маркетинговых прогнозах. Интервал оценки степени выполнения плана величиной в квартал объясняется тем, что чаще всех руководителей крупных предприятий по этому поводу собирать на регулярной основе затруднительно, хотя встречается и вариант ежемесячной оценки, характерный все же для средних компаний.

 

1.4.2. Главный календарный план

Главный календарный план представляет собой календарный график производства продукции, в котором указаны сроки и объемы выпуска изделий. В качестве изделий, включаемых в главный календарный план, выступают в основном те, которые предприятие отгружает покупателям его продукции. Однако возможны и иные номенклатурные позиции, которые готовой продукцией не являются, но могут быть включены в главный календарный план. Скажем, предприятие собирает из типовых комплектующих конфигурации продукции по за­казам клиентов, тем самым, работая согласно стратегии позиционирования продукта «сборка на заказ». В этом случае логично включать в главный календарный план те сборочные единицы, которые являются типовыми, а на заказные конфигурации продуктов в соответствии с заказами на продажу формировать график финальной (окончательной) сборки. Тогда у нас формируется уже два календарных плана производства: по типовым сборочным единицам (когда часто мы вынуждены действовать в соответствии с прогнозами сбыта и производства) и по конечным продуктам (график финальной сборки), когда источником спроса на продукцию выступает уже конкретный заказ.

Общее правило, формулируемое для всех видов стратегий позиционирования продукта, заключается в том, что в главный календарный план производства включаются номенклатурные позиции независимого спроса, потребность в которых не может быть вычислена на основании данных о потребности в других номенклатурных позициях, а представляет собой прогнозы сбыта и заказы на продажу. Основные отличия главного календарного плана производства от плана продаж и операций заключа­ются в том, что в первый включают уже не группы продукции, а типоразмеры номенклатурных позиций, и он формируется не в стоимостном, а в натуральном выражении. Тем не менее, во-первых, поддерживается возможность манипулирования товарно-номенклатурными группами и на этом уровне, хотя и несколько в ином смысловом разрезе, а во-вторых, общие параметры главного календарного плана после объединения типоразмеров продукции в группы, предусмотренные планом продаж и операций, должны соответствовать последнему.

 

1.4.3. План потребности в материалах

План потребности в материалах разрабатывается для изделий зависимого спроса, потребность в которых может быть вычислена на основании данных о потребности в других номенклатурных позициях. Кроме того, можно сказать, что потребность в изделиях зависимого спроса изменяется при изменении потребности в изделиях независимого спроса. По сути, планирование потребности в материалах есть всего лишь калькулирование прогнозируемого дефицита компонентов и материалов и формирование предложений по устранению этого дефицита. Горизонт планирования в данном случае может быть равен горизонту планирования для главного календарного плана производства, также быть более коротким. Однако в любом случае горизонт должен быть достаточен для того, чтобы получить (посредством закупки или изготовления) необходимые компоненты изделия в требуемые сроки (к требуемой дате). Интервалом планирования потребности в материалах должен выступать, по крайней мере, день, хотя возможна и большая детализация сроков запуска-выпуска заказов. Другое дело, что не всем предприятиям и не во всех обстоятельствах нужна столь глубокая реализация указанного планирования.

 

1.4.4. Оперативное управление производством

Оперативное управление производством ответственно за формирование графиков выполнения производственных заказов (заданий) в разрезе технологических операций и представляет собой наиболее детализированный план. Его имеет смысл прорабатывать в рамках того горизонта планирования, в пределах которого план уже подтвержден к исполнению и маловероятны его изменения. Конечно, всегда может возник­нуть необходимость изменения плана даже на ближайшие дни, однако такие решения в целом нечасты и всегда должны приниматься достаточно высокопоставленными менеджерами. Причина такого высокого уровня одобрения изменений в плане кроется в трудности и обычно дороговизне этих модификаций. Поэтому график выполнения производственных заказов (заданий) формируется на ближайшую перспективу и становится фактически законом. Уровень детализации этого графика (по часам, по минутам) зависит как от потребности производства в такой детализации, так и от возможностей информационной системы. Оперативное управление выполнением разработанного графика возлагается на цеховой персонал и, возможно, на производственно-диспетчерские подразделения предприятия. В пределах сформированного и утвержденного плана выпуска продукции обычно существуют некоторые возможности для гибкого управления исполнением производственных заказов (порядок их исполнения, управление длительностью производственного цикла заказа и др.).

1.4.5. Планирование ресурсного обеспечения производства: иерархия и характеристики планов обеспечения ресурсами

Рассмотрим, какие уровни планирования ресурсного обеспечения производства имеют место в рамках управления материалами и ресурсами, каковы их основные характеристики.

Сводка характеристик планов приведена в таблице 2.

Каждый из трех представленных в таблице 2, уровней планирования ресурсного обеспечения производства соответствует определенной ступени иерархии планирования производства. Каждый нижеследующий уровень уточняет вышестоящий с точки зрения объекта планирования, горизонта и интервала планирования. Управление материальными потоками предприятия достаточно ресурсоемкая задача, к тому же требующая широкого набора исходных данных, которых на момент формирования, например, перспективных планов (скажем, плана производства) может у предприятия и не быть.

 

Таблица 2. Характеристики планов

Стадия	План Объект	Используемые данные	Результат
Планирование потребности в ресурсах	План продаж и Группа операций продуктов	Производственный план (по группам продуктов); профиль ресурсов	Потребность в ресурсах (помесячно)
Укрупненное планирование потребности в мощностях	Главный календарный план независимого производства	Доступный объем ресурсов, главный календарный план производства, профиль загрузки ресурсов (возможно, с учетом длительности производственного цикла)	Укрупненная потребность в мощностях (понедельно)
Планирование потребности в мощностях	План потребности в Компонентах и материалах	План потребности в материалах, доступная производственная мощность	План потребности в мощностях (подробно, по дням)

 

Планирование потребности в ресурсах соответствует планированию плану производства и, соответственно, выполняется преимущественно в разрезе товарных групп продукции. Расход ресурсов обычно описывается на стоимостную единицу продукции определенной товарной группы. В качестве необходимых к рассмотрению здесь ресурсов принимают те из них, которые имеют ключевое значение, т.е. наиболее дефицитные, с долгим сроком приобретения, получение которых связано скорее не с оперативным, а с перспективным планированием. Опыт показывает, что количество видов подобных ресурсов не превышает десятка. Прежде чем приступать к разработке главного календарного плана производства продукции, необходимо убедиться в его принципиальной достижимости. Планирование потребности в ресурсах применяется на уровне руководства предприятия.

Укрупненное планирование потребности в мощностях является промежуточным этапом и, в зависимости от конкретной выбранной методики, тяготеет либо к планированию потребности в ресурсах, либо к планированию потребности в мощностях. Однако уже можно сказать, что данный уровень планирования ресурсной обеспеченности нужен далеко не всем предприятиям. Преимущественно к нему склонны обращаться крупные компа­нии, так как между перспективным планированием и календарным графиком производства и закупок у них лежит солидный промежуточный слой планов, связанных с учетом спроса и поставок на уровне готовых продуктов. Отсутствие такого промежуточного уровня неудобно потому, что есть вероятность истратить время и ресурсы на разработку нереального плана, неисполнимость которого могла бы быть замечена уже на уровне рассмотрения готовых изделий. Если нереальность главного календарного плана видна уже здесь, его перерабатывают, в крайнем случае, модифицируют план продаж и операций. Помимо этого, иногда используют прием, когда в главный календарный план включают не только конкретные номенклатурные позиции готовой продукции, но и так называемые «фантомные» (или «плановые») номенклатурные позиции, представляющие собой не что иное, как группу сходных изделий, различающихся, скажем, уровнями некоторых потребительских параметров («семью», «товарно-номенклатурную группу» изделий). Такие «фантомные» изделия реально не существуют, а представляют собой плановую единицу, облегчающую процесс планирования. Ведь при построении прогнозов спроса легче оперировать, скажем, 5-10 товарными группами, нежели 50-100 номенклатурными позициями. Описание структуры таких не существующих в реальности номенклатурных позиций производится при помощи плановых спецификаций. Причем чем далее находится интервал планирования от настоящего момента времени, тем более вероятно и удобно использование такого приема.

Планирование потребности в мощностях в первую очередь отличается от двух перечисленных планов тем, что в качестве оцениваемого ресурса выступает только рабочее время. В двух предыдущих уровнях ресурсом могло быть объявлено что угодно: время, пропускная способность оборудования, складские площади и т. д., с использованием соответственно любых единиц измерения. План потребности в мощностях оперирует только одним видом ресурса: часами работы. Причем в зависимости от конкретной реализации в том или ином программном продукте либо оцениваются часы работы персонала и оборудования отдельно, либо и те и другие объединяются в рамках логического понятия «машина». Второе отличие состоит в том, что на уровне ППМ расчет потребности в мощностях производится для конкретных производственных заказов по описанным для данных заказов технологическим маршрутам (возможно, и альтернативным, а не основным). Третье отличие: ППМ работает по точно описанному производственному календарю, возможно, своему для каждого рабочего центра. Помимо этого, в рамках ППМ рассчитывается точная (насколько это возможно для той точности нормативных данных, которой достигло предприятие) длительность производственного цикла. И, наконец, ППМ работает только для производственных заказов, тогда как вышестоящие уровни планирования ресурсной обеспеченности предприятия могут охватывать и такие сферы деятельности, как снабжение, сбыт, контроль качества продукции и др.

 

1.5. Информация о продукции

 

Классификация материалов служит отправной точкой для нормирования расхода материалов по каждой позиции номенклатуры. В свою очередь нормы расхода материалов закладывают основу для определения потребности в комплектующих на изготовление единицы продукции с последующим составлением плана межцеховой кооперации.

Под нормой расхода материала следует понимать достаточное и необходимое его количество для изготовления единицы изделия (Рис. 3.)

 

 

Пример построения структурной спецификации с нормами расхода предоставлен в таблице 6.

 

Таблица 6. Пример структурированной спецификации

Уровень	Компонент	Наименование	Норма расхода	Единица измерения
1	В	Сборочная единица	1	Шт.
1.1	D	Узел	2	Шт.
1.1.1	F	Узел	1	Шт.
1.2	Е	Узел	3	Шт.
2	С	Сборочная единица	2	Шт.
2.1	F	Узел	2	Шт.
2.2	Е	Узел	2	Шт.

 

Центральным звеном в планировании является определение потребности в комплектующих. Определение потребности в осуществляется по методу прямого счета.

Метод прямого счёта, основанный на программе выпуска продукции и нормах расхода материалов на единицу выпускаемой продукции. Его называют поиздельным. Расчёт при этом методе производится по формуле:

 

 

где Р_об – общая потребность в материалах и комплектующих;

N_и – норма расхода на изделие (∑ норм расхода в разрезе применяемости комплектующего в изделие);

Q_и - программа производства данного изделия (количество в плане).

 

Выполнение производственной программы на ЗАО «Динамо плюс» направлено на выполнение индивидуальных заказов. Служба сбыта принимает заказ, согласовывая его выполнимость с подразделениями предприятия и руководством (директор, главный инженер, отдел главного технолога, УМТС, служба главного диспетчира). Приняв заказы, плановые отделы рассчитывают план производства на период.

Вначале по отдельным заказам разрабатываются календарные графики, а затем на их основании составляется общий календарно-объемный график по всему портфелю заказов на данный плановый период - График выпуска товарной продукции (Рис. 3) и по каждому цеху - Подетальный план выпуска (Рис. 4).

		График выпуска товарной продукции
			Сентябрь 2007
Заказ	Цех выпуска	Наименование Изд.	Номер чертежа Изд.	Кол-во Изд. на ПП	Нед1, кол	Нед2, кол	Нед3, кол	Нед4, кол

Рис.3. График выпуска товарной продукции.

	Подетальный план выпуска
		Сентябрь 2007
Цех обработки	Наименование ДСЕ.	Номер чертежа ДСЕ.	Остаток в цехе	Потреблено в узлах	Норма на ПП	Количество	План, дата выпуска

Рис.4. Подетальный план.

 

В таком производстве основным плановым периодом, на который составляется и задается цеху производственная программа, является месяц. Состав месячной программы определяется методом подбора по портфелю заказов. Метод этот заключается в том, что из отдельных позаказных календарных планов-графиков выбираются номенклатура и сроки работ, соответствующие договорным срокам выполнения заказов и равномерной загрузке производственного оборудования и площадей.

Нормативно-расчетной базой для определения потребности в комплектующих для службы диспетчирования является конструкторская информация об изделии и производственная программа.

КД предполагает описание развёрнутой структуры изделия, с определением номенклатуры входящих комплектующих. При этом указывается количество комплектующих деталей по спецификации (на основе конструкторских чертежей), нормы расхода комплектующих и итогового количества. Данную информацию можно представить в виде отчёта «Маршрутно-материальная ведомость» (рис. 5), сформированного на основе данных подсистемы ведения конструкторско-технологической информации об изделии.

МАРШРУТНО-МАТЕРИАЛЬНАЯ ВЕДОМОСТЬ

НАИМЕНОВАНИЕ ИЗДЕЛИЯ

№ ЧЕРТЕЖА

№ СП

№№ П/П

УЗЛЫ И ДЕТАЛИ

МАТЕРИАЛЫ

ЗАГОТОВКА

ВЕС ИЛИ КОЛИЧЕСТВО

Маршрут изготовл.

Прим.

№ чертежа

Наименование

Кол. дет.

Наименование

Размеры

ГОСТ ИЛИ ТУ

Размеры исх. Мат.

Кол. Дет. в исх. Мат

Ед. изм.

Масса дет.

НОРМА РАСХОДА

Дет.

Изд.

№ ИЗМЕНЕНИЯ

ПОДПИСЬ

ДАТА

ПОДПИСИ

СОСТАВИЛ

ПРОВЕРИЛ

ГЛ. ТЕХНОЛОГ

Рис. 5. Маршрутно-материальная ведомость.

 

На определённую по КД и объёму производственной программы чистая потребность в комплектующих увеличивается на коэффициент задела комплектующих, таким образом получим потребность с учетом страхового запаса на следующий плановый период:

 

(1.2.)

 

Где,

Р_z – общая потребность в материалах и комплектующих с учетом задела;

Р_об - общая потребность в материалах и комплектующих;

z_и - коэффициент задела;

Далее рассчитаем потребность на выпуск комплектующих корректируя общую потребность с учетом задела на остатки в цеховых кладовых и остатки в производстве.

При расчете учитываются:

· остатки по маршруту изготовления ДСЕ

· остатки по ДСЕ в составе сборочных единиц корректируется в цехе по маршруту изготовления ДСЕ, т.е. если в цехе по которому проходит ДСЕ, есть в наличии сборочная единица, в которую она входит, на данное содержание ДСЕ в сборке производится корректировка плана запуска цеха.

· остатки потребленных ДСЕ в составах узлов и изделий

Информация об НЗП применяются для расчета планов запуска и выпуска цехов:

1) Программа запуска 1го цеха по маршруту = общая потребность ДСЕ на ПП (с учетом задела) – остатки ДСЕ (Σ по цехам маршрута изготовления ДСЕ).

2) Программа выпуска цеха 1 = план запуска цеха 2 изготовителя + остатки цеха изготовителя

3) Программа запуска последующих по маршруту цехов = план выпуска предыдущего по маршруту цеха – остатки цеха (изготовителя)

Расчета планов цехов с учетом остатков в НЗП

 

Цех № номер	Цех1	Цех2	Цех3	Цех4
Потребность на ПП			200	100
НЗП по Дет_1	10	20	40	2
План запуска
Дет_1	200+100-10-20-40-2 = 228	228-20= 238	200-40= 160	100-2= 98
План выпуска
Дет_1	218 +10= 238	238+20= 258	160+40= 200	98+2=100

 

Планов запуска/выпуска формируется общий план «План межцеховой кооперации» (рисунок 6).

МЕЖЦЕХОВАЯ КООПЕРАЦИЯ
	на	Сентябрь 2007					План '09 - ППМ 2007г' от 12.09.2007
Цех-изготовитель	410 ПЭПТ2МЦ 2-й Машинный цех	для	250 ЦТиМА(Цех тяговой и морской аппаратуры)
Тип изделия	Чертеж детали (изделия)	Наименование изделия (детали)	Маршрут	Задание на месяц	Норма на план	Остатки			План на запуск в цехе-изготовителе	Получено за месяц, штук
						в цехе изготовителе	В узлах дальше по маршруту	В цехе получателе и дальше по маршруту
АППАРАТУРА трамвая	ТИБЛ.733676.001	РАМА	410-251-252-(252)	10	10	0	0	0	10
АППАРАТУРА трамвая	ТИБЛ.733676.002	РАМА	410-251-252-(252)	10	10	0	0	0	10

Рис.6. План межцеховой кооперации.

 

Движение комплектующих между производственными подразделениями осуществляется в полном соответствии с установленными лимитами плана межцеховой кооперации.

1.6. Учет хода выполнения плана производства

 

Функция оперативного управления исполнением плана производства зависит от той среды производства, которая характерна для предприятия. В зависимости от этой среды смещаются акценты в управлении, выделяются те или иные преимущественные функции рассматриваемой подсистемы. С этой точки зрения стоит отметить три основные возможные среды производства:

· функциональная конфигурация;

· продуктовая конфигурация;

· массовое производство

Рассмотрим только функциональную конфигурацию т.к. она наиболее присуща универсальному производству и соответственно ЗАО «Динамо плюс».

Функциональной конфигурации свойственны следующие основные характеристики:

· Календарный план производства формируется для каждого отдельного рабочего центра.

· Приоритеты назначаются каждому производственному заказу, по которому изготавливается определенное количество одной номенклатурной позиции к определенной дате.

· Заказы проходят по рабочим центрам разнообразными технологическими маршрутами, представляющими собой последовательность независимых операций. Последующая операция по данной единице данной номенклатурной позиции не может быть начата, пока не завершена предыдущая операция.

· Данные отслеживаются для каждой операции технологического процесса

· Заказы запускаются в индивидуальном порядке.

· Главный календарный план производства ориентирован на снабжение заказов материалами и компонентами, соответственно, отпуск со склада материалов и комплектующих выполняется отдельно для каждого производственного заказа. Для отпуска запасов компонентов и материалов со склада используют материальные требования (ведомости комплектации, лимитно-заборные карты), выписываемые для каждого заказа.

· Применяются в основном многоуровневые спецификации, так как изделия носят, как правило, достаточно сложный характер и имеют многоуровневую структуру. Важной возможностью является возможность «увязки» технологического маршрута и спецификации продукта путем указания, на какую технологическую операцию данного маршрута должны поступать компоненты.

· Возможен сложный расчет размеров партий, диктуемый, в частности, не только технологическими, но и экономическими соображениями.

· Для изделий обычно характерна большая длительность производственного цикла, существенную долю которой составляют технологические времена, иные, чем время непосредственной обработки изделия.

· функциональная конфигура­ция производства наиболее сложна, так как вызывает самые большие проблемы в управлении в силу своей «многомерности». Необходимо отслеживать исполнение плана и отклонения как в разрезе заказов (каждый их которых может, в предельном случае, например при изготовлении каждого изделия на заказ, иметь свой особый технологический маршрут, при прохождении которого потребление материалов и комплектующих происходит в различных его точках), так и в разрезе рабочих центров (машин, рабочих, рабочих с машинами). Типичной проблемой, с которой здесь можно столкнуться, может быть, неравномерность загрузки различных рабочих центров. Помимо этого, просто сложно без специального инструментария управляться с сотнями и тысячами производственных заказов, ежедневно проходящих через предприятие. Следовательно, чтобы сохранить контроль над такими потоками данных, жизненно необходимо иметь возможность представлять требуемые отчеты о производстве в нужном аспекте.

Для обеспечения прозрачного учета выполнения плана, необходимо выполнить следующие задачи:

· ежедневная регистрация выполненных позиций плана межцеховой кооперации;

· ежедневный учет отклонений по выполнению плана производства;

· оперативное регулирование хода выполнения плана производства;

· учет комплектации заказов в цехе окончательной сборки изделий, в соответствии назначенными на изделия заказами.

Помимо общего плана межцеховой кооперации на предприятии формируется план диспетчера (рис. 7). План помимо позиций изготовления несет понедельную информацию о количественном изготовление деталей.

 

МЕЖЦЕХОВАЯ КООПЕРАЦИЯ
							План '09 - ППМ 2007г' от 12.09.2007
ГРАФИК ВЫПУСКА ИЗДЕЛИЙ (деталей) для		250 ЦТиМА(Цех тяговой и морской аппаратуры)	ЦЕХА на	сентябрь 2007		Цех-изготовитель		410 ПЭПТ2МЦ 2-й Машинный цех
Тип изделия	Чертеж детали (изделия)	Наименование изделия (детали)	задание на выпуск	Выполнение по дням, штук				Получено за месяц штук
				(числа месяца)
				1 по 7	8 по 15	16 по 23	24 по 30
АППАРАТУРА трамвая	ТИБЛ.733676.001	РАМА	10	10				10
АППАРАТУРА трамвая	ТИБЛ.733676.002	РАМА	10		5			5
МЕЖЦЕХОВАЯ КООПЕРАЦИЯ
							План '09 - ППМ 2007г' от 12.09.2007
ГРАФИК ВЫПУСКА ИЗДЕЛИЙ (деталей) для		301 ЦОП (цех опыт.пр-ва)	ЦЕХА на	сентябрь 2007		г. Цех-изготовитель		410 ПЭПТ2МЦ 2-й Машинный цех
Тип изделия	Чертеж детали (изделия)	Наименование изделия (детали)	задание на выпуск	Выполнение по дням, штук				Получено за месяц штук
				(числа месяца)
				1 по 7	8 по 15	16 по 23	24 по 30
МАП-422	ТИБЛ.684459.008-01	СЕРДЕЧНИК	9
МАП-422	ТИБЛ.684459.008	СЕРДЕЧНИК	9

Рис. 7. План межцеховой кооперации диспетчера

 

На предприятии учет хода выполнения плана производства осуществляется посредством ежедневных сдач рапортов цехов. Рапорт цеха представляет собой перечень выполненных позиций за день в соответствии с планом межцеховой кооперации. (Рис.8)

Информация используется для оценки выполнения плана производства и участвует в формировании планов межцеховой кооперации последующих периодов.

 

Рапорт о сдаче готовых изделий c 01.09.2007 по 12.09.2007

Наименование изделия

Чертеж изделия

План

Сдано за период

2019-12-29

315

Обсуждений (0)

Производство с фиксированным местоположением 0.00 из 5.00 0 оценок

Скачать документ

---

Обсуждение в статье: Производство с фиксированным местоположением

Обсуждений еще не было, будьте первым... ↓↓↓

Имя * Email (необязательно) Комментарий * Отправить сообщение

Популярное:

Почему наличие хронического атрофического гастрита способствует возникновению и развитию опухоли желудка?

Как распознать напряжение: Говоря о мышечном напряжении, мы в первую очередь имеем в виду мускулы, прикрепленные к костям ...

Почему двоичная система счисления так распространена?: Каждая цифра должна быть как-то представлена на физическом носителе...

Личность ребенка как объект и субъект в образовательной технологии: В настоящее время в России идет становление новой системы образования, ориентированного на вхождение...