Специфика организации предприятия малого бизнеса на этапе становления

Жизнь человека и коллектива представляет цепь постановки – решения задач. Главная, подавляющая трудность заключается здесь в их величайшей разнородности.

Всякая человеческая деятельность объективно является организующей или дезорганизующей. Это значит: всякую человеческую деятельность – техническую, общественную, познавательную, художественную – можно рассматривать как некоторый материал организационного опыта и исследовать с организационной точки зрения.

В обыденной речи словам «организовать», «организация, «организаторская деятельность» придается смысл более узкий, более специальный. Но если мы захотим дать понятиям научную определенность и точность, то этот обыденный смысл их не может быть удержан как смутный и заключающий в себе непоследовательности. Всего чаще термин «организовать» употребляется тогда, когда дело идет о людях, об их труде, об их усилиях. «Организовать предприятие», «организовать армию» или «кампанию», «защиту», «атаку», «исследование» и т.п. – значит сгруппировать людей для какой-нибудь цели, координировать и регулировать их действия в духе целесообразного единства. Но анализируем ближе один из этих примеров, положим, наиболее типичный – «организовать предприятие», и немедленно обнаружится, что даже тут понятие шире, что оно относится не только к человеческим активностям.

Организатор предприятия объединяет работников, комбинирует их трудовые акты. Многие из этих актов могут быть замещены движениями машин. Когда вводится машина, то перед организатором задача выступает в таком виде: координировать, т.е., целесообразно сорганизовать действия работников с работой машин. Организуемым объектом оказываются и живые, и мертвые активности, взятые вместе.

Мы видим, что человеческая деятельность – от простейших до наиболее сложных ее форм – сводится к организующим процессам. Остается только еще деятельность разрушительная.

Итак, все интересы человечества – организационные. А отсюда следует: не может и не должно быть иной точки зрения на жизнь и мир, кроме организационной.

Термин «организация» может обозначать определённую деятельность по организации, включающую в себя распределение функций, налаживание устойчивых связей, координации и т.д. В этом случае организация выступает как процесс, связанный с целенаправленным воздействием на объект и, значит с присутствием фигуры организатора и контингента организуемых.

Организация создаётся как инструмент решения общественных задач, средством достижения целей, поэтому на первом плане при изучении её стоят такие проблемы, как выяснение целей и функций, эффективности результатов, мотивации и стимулировании персонала. Самый ключевой элемент организации – цель. Именно для неё люди сходятся в организации, именно ради её достижения выстраиваются в иерархию и вводят управление.

В настоящее время в ООО НПП «Марганец» используются «цели ориентации: общие интересы участников, реализуемые через организацию, соответствуют свойству организации как человеческой общности; в них проявляются целеустремлённые свойства человеческого фактора.

Именно поэтому согласование всех компонентов целевой структуры организаций – важнейшая задача управления, а их рассогласование-источник дисфункций и патологии в организационных отношениях.

Цели организации изменяются на протяжении всего жизненного цикла организации. В нашем случае, цель организации зависит строго от целей руководителя-собственника, а только потом и от остальных участников бизнес-процесса. Следствием такого формированием целей стали проблемы, возникшие в организации.

Если озвучить цель собственника, то это непременно будет звучать следующим образом: получение прибыли в результате работы предприятия.

Как уже было сказано выше, с течением жизненного цикла организации, цели имеют свойство меняться. Изменения зависят: от условий, в которых находиться организация и от интересов участников бизнес-процесса. Как выяснилось, не у всех участников процесса цель-получение прибыли, для кого-то цель – самореализация.

Нами была составлена схема организационных особенностей становления малого бизнеса на примере ООО НПП «Марганец».

На этапе начальном этапе своего существования деятельность предприятия приносила доход. Предприятие считалось успешным, прибыльным. За годы своего существования сформировало положительную репутацию на рынке.

Но в период 1996–1998 гг. происходит ситуация, назовём её условно «Обман», которая приводит предприятие к банкротству. Для того чтобы не потерять место на рынке, руководитель – собственник расформировывает штат сотрудников, и в одиночку пытается решить проблемы предприятия. Именно в этот период руководитель ставит свои цели, как цели организации. Такие действия приводят к организационным дисфункциям, следствием чего является организационная патология – самоцентризм, к этим понятиям мы обратимся чуть позже.

Организационная дисфункция означает целенедостижение, когда в функционировании организации обнаруживаются устойчивые сбои по каким-то очень важным и трудноискоренимым причинам.

Кризисная ситуация на предприятии длилась с 1997–2003 гг. Постоянно изменяющиеся условия на рынке подталкивали руководителя к изменениям в управлении организации.

Разумеется, центральной осью функционирования трудовых организаций является управление. Объектами управления являются индивид, группа, организация, другие социальные образования и процессы.

Методы управления – это комплекс социальных методов целенаправленного воздействия на работников, группы и коллектива.

Понятие «руководство» близко к понятию «управление» и используется для выделения особого типа организационных отношений, а именно работы руководителя с подчинёнными в непосредственном контакте по решению служебных задач.

В процессе руководства проявляются личные особенности руководителя, поэтому складываются разные стили руководства. Стиль руководства можно обозначить, как систематическое проявление каких-либо личных качеств руководителя в его отношениях с подчинёнными, в способах решений деловых проблем.

В нашем случае руководитель имеет демократический стиль руководства. Наличие данного стиля руководства предполагает наличие у руководителя и подчинённого чувства доверия и взаимопонимания. Руководитель ведёт себя как один из членов группы. Каждый сотрудник может, не опасаясь свободно выражать своё мнение. Большинство проблем обсуждается коллективно.

Такой руководитель не считает зазорным идти на компромисс либо отказаться от принятого решения, если подчинённый его переубедит. При осуществлении контроля он обращает особое внимание на конечный результат. Такая обстановка создаёт условия для самовыражения подчинённых, у которых развивается самостоятельность суждений. Это имеет и воспитательный характер, позволяет достигать цели с малыми затратами. Управление осуществляется без грубого нажима, с учётом способностей людей.

По утверждению Ивана Ильина: существует социологический закон, который подтверждается на протяжении всей человеческой истории: того, кому всё можно, постоянно уверяют в том, что он действительно всё знает, и всё может, и всего достигнет.

В нашем случае генеральный директор ООО НПП «Марганец» является собственником предприятия. С этим связаны некоторые проблемы в управлении предприятием. Дело в том, что всё происходящее в компании целиком зависит от генерального директора (собственника), его целей, возможностей и способностей.

Такая ситуация приводит к тому, что сотрудники не влияют на работу предприятия, все решения принимает директор, и весь трудовой процесс и успешность предприятия зависит только от него и его решений.

Если что-то руководитель не решил сам, то это кроме него не сможет решить никто. Время почти не распланировано, на действительно важные проблемы его не остается. Скапливаются груды непрочитанных бумаг, которые некогда читать. Никто не знает, за что ему браться, пока директор не скажет.

Надо сказать, что с самого начала предприятие создавалось, как научно-производственное. У руководителя-собственника, по-мимо опыта работы предпринимателя, имелся также опыт работы в сфере науки. Благодаря опыту работы руководителя в научной среде происходят следующие изменения.

В 2003 году формируется новый штат сотрудников, и создается новое поле деятельности – разработка технологий получения ферросплавов из различных видов сырья.

Такого рода изменения дали новое «рождение» предприятию, что позволило в свою очередь расти и развиваться в новом перспективном и прибыльном направлении, уже с имеющимся опытом, знаниями и навыками.

Вот и пришло то самое время, когда мы можем поговорить об организационных патологиях.

Ортопатологии можно разделить на две группы: в строении организации и в управленческих решениях.

Такая патология в строении организации, как господство структуры над функцией заключается в том, что при возникновении проблемы, руководители создают организацию или подразделение для её решения. Но реальные дела по оргструктурам не разведёшь.

Верный путь предупреждения такой ортопатологии – избегание чисто структурных решений организационных проблем и задач. Стараться там, где только можно вместо подразделения или организации создавать механизм (типа программы, мотивации, новых приоритетов и т.д.). Структуры тем полезнее, чем меньше в них уровней, т.е. их надо строить «плоскими».

Далее мы рассмотрим следующие ортопатологии в строении организации присущие ООО НПП «Марганец» такие как:

Бессубъективность. Возникает тогда, когда от работника ничего не зависит, и он не в состоянии принять своё решение, тем более реализовать его. То есть он-не субъект в своей деятельности, в организации.

Бессубъективность работников оборачивается для фирм слабой инициативностью, неподвижностью, безразличием персонала.

Нередко бывает, что на предпринимательскую по сути должность берет человека с психологией служащего, а на должность служащего хотят усадить явного предпринимателя. Тут серьёзная дилемма: служащий будет лоялен и дисциплинирован, но – малоэффективен. Предприниматель будет весьма эффективен, но однажды он скажет: спасибо за всё, но теперь я начну собственное дело.

Стагнация. Этот вид ортопатологии означает неспособность к проведению изменений, уклонение от назреваемых нововведений или неумение их осуществлять. Ещё точнее: стагнация есть пассивный риск, который возникает от дефицита изменений, в отличие от активного риска, сопровождающего радикальные обновления.

В ходе диагностики социологу нередко приходится констатировать стагнацию у многих клиентов. Иной раз даже введение в их оборот понятия «пассивный риск» само по себе настораживает руководителей и побуждает задуматься над опасностями такой неподвижности. Дело в том, что инноватика видит основную проблему нововведений отнюдь не в отсутствии необходимых новшеств, т.е. проектов желаемых состояний. Проблема – в переходе от исходного состояния к желаемому. А переход этот есть особая технология, о которой мало кто из руководителей имеет представление. И поэтому обычно давят, заставляют. Бывает, получается. Но долго, с перенапряжением сил, конфликтами и увольнениями.

Для организации коллективных действий, направленных на реализацию общих целей, люди не могут избежать иерархического построения.

Иерархия выступает как обобщённая функция совместной деятельности в виде координации, начало общего процесса, интеграции индивидуальных действий в целое. В таком смысле она представляет собой разделение труда не только, по «горизонтали», но и по «вертикали» на более общие и более частные функции, на решение и исполнение. Как и всякое разделение труда, иерархия вводится для эффективности, чтобы использовать выгоды централизации.

При изучении материала об ортопатологиях, мы обратили особое внимание на работы А.А. Богданова.

Тектология Богданова – всеобъемлющая наука об универсальных типах и закономерностях структурного преобразования любых систем, общая теория организации и дезорганизации. Для построения грандиозного здания своей всеобщей организационной науки Богданов использовал материал самых различных наук, как естественных, так и общественных. Богданову удалось заложить основы новой синтетической науки, охватывающей все области человеческого знания. Это было по силам только человеку выдающейся эрудиции и исключительной творческой одаренности.

Мы также знаем, что количественное повышение организованности может идти рядом со структурным ее понижением, и обратно. Практически та или другая сторона перевешивает, и вопрос о «регрессе» или «прогрессе» решается принципиально просто. Для наглядности берем иллюстрацию. Профессор М. Рингельман сделал ряд опытов, чтобы определить реальные изменения организованности в сотрудничестве при увеличении числа участников, – «если несколько человек стремятся совместными усилиями преодолеть препятствие»: к сожалению, не было указано, какое именно,… хотя, несомненно, соотношения в каждом данном случае зависят и от характера работы, и от способов координации сил для нее.

В соответствии с организационной точкой зрения мир рассматривается А.А. Богдановым как находящийся в непрерывном изменении, в нем нет ничего постоянного, все суть изменения, действия и противодействия.

Развитие организационных форм путем системного расхождения дает, в ряду прочих, два специальных случая, особенно важных и по своей распространенности, и по тектологическому значению. Они «универсальны», не в том смысле, как ингрессия и дезингрессия, которые входят в определение всякой организации вообще, а в том, что развертываются до мирового масштаба и захватывают все области нашего опыта. Это два типа, играющие исключительно большую роль в организационном развитии; один всего более концентрирует активности, создает возможности максимального их накопления в одной системе; другой по преимуществу фиксирует активности, закрепляет их в данной форме, обусловливает максимальную прочность системы. Если пользоваться обычными терминами, расширяя, однако, их значение, то первый тип можно было бы назвать «централистическим», второй – «скелетным». Но оба термина слишком тесно связываются для нашего сознания с определенными социальными и биологическими формами, которые, правда, и являются самыми характерными представителями этих типов, однако, далеко не вполне их выражают в их мировом масштабе. Поэтому мы введем два новых обозначения – «эгрессия» и «дегрессия», – точнее соответствующие тектологической идее.

Среди множества организационных форм А.А. Богданов выделяет два универсальных типа систем – централистический (эгрессия) и скелетный (дегрессия). Для систем первого типа (эгрессия – от латинского «выхождение из ряда») характерно наличие центрального, более высокоорганизованного комплекса, по отношению к которому все остальные комплексы играют роль периферии.

В современных нам организациях людей почти всегда имеется эгрессия, если не в форме «власти», то в виде фактического руководства. Есть, однако, много оснований полагать, что в первобытных родовых группах и такой эгрессии не было – систематического руководства общим трудом не существовало: методы борьбы за жизнь были так просты и инстинктивны, что каждый знал и умел столько же, как и другие. Зародыши руководства – акты подражания, призыва к действию – исходили в одном случае от одного, в другом от другого члена группы, еще не создавая устойчивых различий между ними. Но все же однородность группы не могла быть полною: имелась индивидуальная разница «способностей», т.е., психо-физиологический организованности человеческих особей; она выражалась в неодинаковой степени инициативы, быстроты, целесообразности действий среди изменчивых условий коллективной борьбы с природою. Тот член общины, который превосходил в этом других, особенно часто подавал им пример или указание в нужный момент, например, при угрожающей опасности, или просто при общей нерешительности.

Что касается эгрессии, то, как мы видели, ее развитие может идти в одном или в другом направлении, и это зависит от характера среды по отношению к различным частям системы. В сущности, среда никогда и не может быть одинаковой для центра и для периферических комплексов: поскольку они различаются структурно, постольку и различно, так сказать, «воспринимают» ее действия, при прочих равных условиях. Это надо постоянно принимать в расчет при исследовании эгрессивных форм.

Никакой специалист не может жить всецело и исключительно в своей специальности; его знания и опыт неизбежно выходят за ее пределы в силу связей и общения с другими людьми. Например, как потребитель, он должен иметь понятие о самых различных продуктах других отраслей труда; как отец и муж – о потребительском семейном хозяйстве и воспитании детей; как гражданин – о государственной связи, и т.д. Но между тем как в своей специальности он стремится к точному оформлению опыта, к его определенности, полноте и стройности, к его научной организации, во всех других областях он довольствуется минимальными, отрывочными знаниями, неопределенным и смутным «обывательским» или «житейским» опытом. Этот житейский опыт играет огромную роль в жизни и служит прочным цементом для разрозненного, анархичного по своей форме коллектива. И притом этот опыт сравнительно однороден и однообразен у всех, живущих в одной социальной среде. При всей своей ненаучности он отличается огромной широтой и общностью своего содержания. Он относится к самым различным сторонам жизни, к организации вещей, по крайней мере, в домашней обстановке, людей – в семье, в обыденных соседских и иных отношениях, к организации идей – в так называемом «общественном мнении».

В этом житейском опыте, не полном, но разностороннем, не научно-оформленном, но практически-жизненном, продолжает удерживаться наивное единство организационной точки зрения, стихийная, но глубокая тенденция к единству организационных методов.

Системы второго типа (дегрессия – от латинского «схождение вниз»), напротив, образуются за счет организационно низших группировок, выделяемых сложноорганизованными пластичными комплексами.

Типическое происхождение «скелетных» форм в области жизни: они образуются за счет организационно низших группировок, выделяемых, «дезиссимилируемых» пластичными комплексами. Распространение их, однако, гораздо шире – пластичность и прочность свойственны, в разной мере, всем ступеням организации. Поэтому мы заменим очень привычное, но зато и узкое обозначение «скелетных форм» новым термином – «дегрессия», по-латыни – «схождение вниз», не придавая ему, конечно, такого отрицательного смысла, какой вкладывают в родственные слова «деградация» (упадок), «регресс» (движение назад). Дегрессия, напротив, есть организационная форма огромного положительного значения: только она делает возможным высшее развитие пластичных форм, фиксируя, закрепляя их активности, охраняя нежные комбинации от грубой их среды.

Отсюда гигантская широта применения дегрессии в технической жизни общества. Сюда относится одежда – дополнительный наружный скелет тела – и жилище, аналогичный скелет высшего порядка; футляры и ящики для сохранения всяких продуктов труда, сосуды для жидкостей, и т.д. Здесь уже, естественно, материал для дегрессии может быть и не «скелетного» происхождения, не из отбросов жизненного обмена со средою, но вообще всякий, какой подходит для технической задачи. Это относится и не только к человеческой технике, а точно так же ко всем ее зародышам в животном царстве.

До сих пор мы разбирали случаи, когда система в целом находится в условиях положительного подбора. При общих условиях отрицательного подбора закономерность та же: пластичная часть больше поддается разрушительным влияниям, скелетная, более устойчивая, и в этом от нее отстает. Например, при постепенном упадке организаций общественного типа формальная их сторона разрушается медленнее, чем их живое содержание.

Таковы системные соотношения развития дегрессии. Мы видим, что противоречия здесь тектологически неизбежны, что они вытекают из существа дегрессии. Но зная их, понимая их значение и закономерность, возможно сводить их к наименьшей величине, растрату активностей ограничивать рамками безусловно необходимого.

Расхождение опыта и методов разных отраслей ведет к сужению кругозора специалистов и подрыву организационного творчества. Располагая, по отдельности, лишь ничтожной частью накопленных в обществе приемов и точек зрения, не имея возможности выбирать из них и комбинировать их наилучшим образом, специалисты не справляются с непрерывно накопляемым материалом, не в силах стройно и целостно организовать его. Получается нагромождение материала во все более сыром виде, нередко подавляющее количеством. Усвоение делается все труднее и вынуждает дальнейшее дробление отраслей на еще более мелкие, с новым сужением кругозора и т.д. Это давно было замечено передовыми учеными и мыслителями, которые и вели борьбу против «цеховой узости», главным образом в области науки.

Любая система «путем дифференциации элементов развивается прогрессивно до известного предела, когда части целого становятся слишком различны в своей организации». На этой стадии дезорганизующий момент-следствие накопившихся системных противоречий – перевешивает силу дополнительных связей между частями и ведет к разрыву этих связей – дезингрессиям, к общему крушению организационной формы целого. «Результатом должно явиться или преобразование структуры, или простой распад».

Перенесение методов вполне объективно и непреложно доказывает возможность их развития к единству, к монизму организационного опыта. Но этот вывод не укладывается в сознании специалиста, как и вообще в обыденном сознании нашей эпохи. Всякий шаг, приближающий к такому единству, встречает сначала ожесточенное сопротивление большинства специалистов, – история науки дает тому массу примеров; и затем, когда объединительная идея одерживает победу, принимается специалистами, то это нисколько не уменьшает их сопротивления следующему шагу. Оно вытекает из самого механизма мысли, порождаемого специализацией; механизм этот таков, что специалист невольно стремится отграничить свое поле работы, знакомое и привычное, от остального опыта, ему чуждого и порождающего в нем чувство неуверенности; там, где границы разрываются, где происходит сближение областей и приемов работы, специалист ощущает это, как вторжение чего-то постороннего, даже враждебного, в его личное хозяйство и усваивать это новое для него несравненно труднее, чем идти по старому, протоптанному пути.

Эти два организационные типа отнюдь не противоположны один другому, как может с первого взгляда показаться. Эгрессивный центр далеко не всегда более пластичен, чем его периферия, – часто он даже гораздо ее консервативнее; закрепление активностей не противоположно их концентрированию, – нередко, напротив, является для него необходимым условием. Соотношение обоих типов лучше всего для нас выяснится на случаях, где они реально соединяются. Из них особенно важный и интересный – «авторитарные» формы социальных комплексов.

«Авторитет» – это не просто эгрессивный центр какой-нибудь организации людей, не просто фактический её руководитель.

К формирующим механизмам относятся конъюгация (соединение комплексов), ингрессия (вхождение элемента одного комплекса в другой) и дегрессия (распад комплекса). Универсальный регулирующий механизм обозначается Богдановым термином «подбор» и распространяется на процессы сохранения и разрушения всех видов систем.

Создавать ингрессии практически человек может только в поле своих коллективно-трудовых мускульных усилий, следовательно, в ограниченных рамках. Но эти рамки постоянно расширяются с прогрессом труда. Притом опыт показывает, что посредством вводных звеньев, целесообразно выбранных, одного или нескольких или многих, возможно установить реальную связь между любыми комплексами, как бы ни были они взаимно удалены в поле труда, или взаимно несовместимы по направлению активностей. Можно координировать усилия работников, находящихся на противоположных сторонах земного шара: надо только ввести между ними достаточное число телеграфных станций и проводов; можно устроить переговоры между ожесточенно бьющимися врагами, – надо только найти подходящих посредников: можно добиться взаимного понимания и точного согласования действий между эскимосом и папуасом, между английским рабочим и русским крестьянином, – нужны только знающие и толковые переводчики; можно соединить огонь и воду для приготовления пищи, нежные клетки мозговых центров и стальное орудие – для производства или разрушения, и т.д.

Разрыв тектологической границы между двумя комплексами есть вообще начало их конъюгации, момент, с которого они перестают быть тем, чем они были, – тектологическими отдельностями, и образуют какую-то новую систему, с дальнейшими преобразованиями, возникновением связок, дезингрессий частичных или полных, – словом, это организационный кризис данных комплексов.

Образование тектологической границы, создавая из данной системы новые отдельности, также делает ее, в организационном смысле, не тем, чем она была; это также ее кризис, только другого типа. Все кризисы, наблюдаемые в жизни и природе, все «перевороты», «революции», «катастрофы» и прочие, принадлежат к этим двум типам.

Обратившись к рисунку 4. Организационные особенности становления малого бизнеса на примере ООО НПП «Марганец» можно увидеть, что с начала 2007 года и по настоящее время на предприятии протекает процесс превращения в скелетную систему.

Именно благодаря этому работа предприятия приносит прибыль, и дальнейшая цель руководителя – собственника – расти и развиваться, разрабатывая новые технологии производства ферросплавов и частично инвестируя их производство, с целью дальнейшей реализации.

 

 

Заключение

Проведенное исследование автоматизированных систем документооборота дало возможность предложить основные критерии и характеристики осуществления качественного анализа, определить перечень основных параметров для дальнейшего совершенствования информационной системы ООО НПП «Марганец». При этом были рассмотрены особенности технологического процесса делопроизводства. На основании изученного материала по данной теме предложен способ оценки эффективности внедрения автоматизированной системы электронного документооборота NauDoc.

Система электронного документооборота NauDoc оптимальным образом подходит для автоматизации документооборота предприятий среднего и малого бизнеса, управляющих компаний, проектных организаций, подразделений холдинговых структур, а также для решения конкретных задач, встающих перед подразделениями больших компаний.

NauDoc – программный комплекс, разработанный компанией NAUMEN для автоматизации делопроизводства, документооборота и бизнес-процессов. NauDoc позволяет управлять процессами обработки документов, контролем исполнительской дисциплины, получать исчерпывающую информацию о ходе выполнения заданий.

Используя систему NauDoc, компания получает возможность организовать единое хранилище документов с разграничением прав доступа на основании ролей, что позволит его сотрудникам в любой момент времени иметь доступ ко всем необходимым им документам и в кратчайшие сроки находить всю нужную им информацию. При этом вся информация доступна вне зависимости от присутствия на рабочем месте владельца данных документов. Журналы регистрации позволяют регистрировать входящие, исходящие и внутренние документы, отслеживая перемещение бумажных копий документов между сотрудниками.

Наличие в системе контроля исполнительской дисциплины позволит сотрудникам назначать задания в системе, контролировать их выполнение, отслеживать сроки исполнения. Направлять на согласование документы, а после этого рассылать их для ознакомления другим пользователям системы. При этом возможно создание и настройка жизненного цикла определенной категории документов, что позволит прописать типовые маршруты движения документов, настроить автоматическую маршрутизацию и контроль поручений.
Все эти действия осуществляются через web‑интерфейс, что позволяет подключаться к системе из любой точки мира, создав единое информационное пространство для организации, ее удаленных филиалов и мобильных сотрудников.

Следствиями перехода на электронный документооборот являются:

· уменьшение накладных расходов на доставку, обработку и хранение документов;

· сокращение непроизводительных затрат рабочего времени сотрудников;

· снижение финансовых потерь, связанных с несвоевременным получением либо утратой документов, а также утечкой коммерческой информации;

· повышение уровня обслуживания клиентов;

· укрепление исполнительской дисциплины;

· сокращение времени адаптации новых сотрудников, что особенно важно при расширении бизнеса.

Результатом эффективного внедрения системы документооборота являются реальные конкурентные преимущества: рост производительности труда, повышение эффективности управления, увеличение ответственности сотрудников. Сотрудники обеспечиваются актуальной информацией, повышается уровень предоставляемых услуг. При этом происходит снижение внутренних расходов и рисков, обеспечивается безопасность хранения коммерческой информации.

 

Список литературы

1. «О федеральной целевой программе «Электронная Россия (2002–2010 годы)». Постановление правительства Российской Федерации №65 от 28 января 2002.

2. Богданов А.А. Тектология: Всеобщая организационноя наука. В 2-х книгах. М.:Экономика, 1989. – 248 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд.–М.: Экономистъ, 2003.–528 с.

4. Ильин И.А. Собрание сочинений: Гитлер и Сталин. - М.: Русская книга, 2004. – 624., 1 л.ил.

5. Информатизация бизнеса: концепции, технологии, системы/А.М. Карминский, С.А. Карминский, В.П. Нестеров, Б.В. Черников; под ред. А.М. Карминского. – 2-е изд., перераб. и доп.–М.: Финансы и статистика, 2004.–624 с.: ил.

6. Информационные системы и технологии в экономике и управлении: Учебник/под ред. проф. В.В. Трофимова. - М.: Высшее образование, 2006. – 480 с.

7. Семёнов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 3-е издание.–М.: Издательско–торговая компания «Дашков и К°», 2006. – 122 с.

8. Социология. Основы общей теории: Учебник для вузов / Отв. ред. академик РАН Г.В. Осипов, действительный член РАЕН Л.Н. Москвичев.–М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА–ИНФРА–М), 2002.–912 с.

9. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп.–М.: ИНФ–М, 2005. – 89 с.

10. Чернов В.Н. Качественный анализ автоматизированных систем документационного обеспечения управления: Справочник–М. Изд-во «Мысль», 2005–94 с.