Глава 3. Рекомендации и мероприятия по повышению эффективности разработки стратегии развития предприятия .

 

Эффективное управление предприятием (система BSC) понимается как оптимизация критерия времени достижения требуемого показателя деятельности предприятия, а прозрачность — как доступность функционирования, распределения ресурсов и контроля.

В последнее десятилетие прошлого века в США, Европе и развитых азиатских странах начали широко применять новый инструмент стратегического управления бизнесом Balanced ScoreCard (BSC), в российской практике получивший название «Сбалансированная система показателей — Сбалансированные счетные карты». BSC — это система взвешенных взаимосвязанных показателей, позволяющих находить и оценивать критические факторы текущего и будущего развития бизнеса. В результате ее использования деятельность предприятия становится более эффективной и финансово успешной.

Структура BSC содержит четыре ключевые составляющие: финансы, маркетинг, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост.

Финансовые результаты как основной критерий оценки эффективности бизнеса предприятия - это увеличение рентабельности, т. е. денежного дохода и чистой прибыли.

Как известно, основным показателем эффективности маркетинга считается удовлетворенность покупателей, приобретение новых клиентов, доли рынка в целевых сегментах и др.

Во внутренних бизнес-процессах основными показателями эффективности служат процессы, вносящие основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей.

Основным показателем эффективности текущей деятельности объекта экономики является его штатная структура, обеспечивающая рост в долгосрочной перспективе (инвестиции в повышение квалификации сотрудников и информационные технологии, освоение новых рынков и т.д.).

BSC как рабочий инструмент звена управления используется для определения перспективных целей, анализа и реализации инициатив. При этом в качестве критерия распределения ресурсов используются не только финансовые, но и нефинансовые показатели эффективности управления.

Недостаток BSC заключается в том, что предприятие представляется и оценивается как одноуровневый замкнутый четырехкомпонентный конгломерат разнородных агрегатов, таких как технологии, рынки, процессы, ресурсы, показатели, потребители и др., которые по-разному влияют на основной показатель деятельности объекта. Вследствие этого названные четыре компонента не могут считаться составляющими одного уровня, Более того, при оперировании такими разнородными агрегатами обеспечить прозрачность деятельности объекта не представляется возможным.

Как показывает опыт, объединение разнородных агрегатов затрудняет разграничение полномочий менеджеров, заставляет применять всевозможные направления статистического анализа для поиска тех составляющих ресурса, которые отрицательно влияют как на основной показатель, так и на развитие и безопасность деятельности предприятия, бизнеса. Это приводит к усложнению экспертизы принимаемых и выработки новых управленческих решений (дополнительные совещания, согласования распределения ресурсов, распределение кадров, документооборот и т. д.).

Достоинство BSC состоит в предоставлении возможности рядовому сотруднику напрямую обращаться к высшему звену управления с предложениями по совершенствованию деятельности предприятия.

Недостатка BSC становится возможной при декомпозиции объекта экономики, т. е. представлении предприятия в виде многоуровневой иерархической структуры или, что то же самое, эквивалентного набора составляющих уменьшающейся сложности. В основе этого подхода лежит принцип централизованного управления предприятием, основным показателем деятельности которого может быть как финансовый, так и нефинансовый успех.

Верхний (отраслевой) уровень управления объекта содержит два агрегата: функцию и ресурс, что взаимно и однозначно связывает показатель деятельности объекта с необходимыми ресурсами. С некоторым предположением ее можно называть производственной функцией. «Ресурс» — это возможности или потенциал для осуществления производственной функции и средство такого осуществления. Поэтому ее можно называть производственным ресурсом. «Функция» включает в себя составляющие назначения и управления, а «ресурс» — такие ресурсы, как коммуникативный, среды, технический, человеческий, времени, денежный (финансовый) и защиты.

На последующих уровнях каждая из названных составляющих включает в себя более простые и специализированные компоненты. Важно то, что каждая из составляющих функции «комбинируется» с принадлежащим или выделенным ей набором составляющих ресурса. Так способом комбинации создается среда выполнения составляющей производственной функции объекта, а такой специфический набор ресурсов является средством осуществления только определенной составляющей функции.

Практика представления предприятий в виде многоуровневой иерархической структуры показывает, что достаточными являются лишь четыре уровня декомпозиции. На последнем уровне находятся «атомные» (элементарные) составляющие функции, ресурса и показателя деятельности объекта: производственное задание («атомная» составляющая показателя деятельности предприятия), рабочее место («атомная» составляющая технического ресурса объекта), исполнитель («атомная» составляющая людского ресурса объекта), подчиненности исполнителя по административной и организационной линии, необходимые для выполнения задания («атомная» составляющая коммуникативного ресурса), оборудование, которым оснащено рабочее место исполнителя («атомная» составляющая технологического ресурса), длительность исполнения задания («атомная» составляющая ресурса времени), стоимость продукции, произведенной на этом рабочем месте («атомная» составляющая денежного ресурса объекта), сертифицированные средства безопасного выполнения производственного задания на рабочем месте («атомная» составляющая ресурса защиты объекта), стоимость комплектующих изделий, используемых для выполнения производственного задания на рабочем месте («атомная» составляющая денежного ресурса), и т. д.

Иными словами, на каждом уровне декомпозиции объект может быть представлен как среда выполнения той или иной функции с целью достижения определенного «атомного» показателя деятельности.

Некоторые составляющие ресурса в настоящее время могут быть описаны средствами известных информационных технологий: денежный ресурс — пакетом «1С:Бухгалтерия»; ресурс среды — пакетом «ГИС» (геоинформационная система); людской — пакетом «1С:Кадры» и т. д. Эти пакеты должны быть адаптированы под иерархическое представление одно- именных ресурсов объекта. Некоторые средства (например, «Систему охраны ресурсов объекта экономики») предстоит разработать индивидуально.

Представление предприятия в виде многоуровневой иерархической структуры позволило на каждом уровне сформулировать цель функционирования и определить задачи для использования каждой ресурсной составляющей, рассчитывать эффективность каждой из составляющих ресурса на рассматриваемом уровне и сравнивать результат расчета с интервалом допустимых значений. Это и служит главным отличием системы BSC и разработанного на ее основе инструмента управления.

Кроме того, такое представление объекта позволило в ряде случаев рассчитать потребность количества исполнителей для достижения требуемых показателей предприятия.

От системы показателей – к стратегическому управлению.

Формализовав стратегию можно создать основу для создания системы управления реализации стратегии:

- разработать планы действия на всех уровнях управления;

- определить показатели оценки эффективности этих действий;

- внедрить систему мотивации поддерживающую реализацию планов;

- согласовать стратегические цели с бюджетами, что позволит обеспечить ресурсами инициативу компании.

Однако система показателей «не работает» сама по себе. Для проведения стратегии в действии необходимо разработать действующую на постоянной основе систему планирования мониторинга, распределить ответственность, обеспечить мотивацию. Данный подход к созданию систему стратегического управления предусматривает следующие этапы:

1. создание условий для внедрения;

2. стратегический анализ окружения компании её сильных и слабых сторон, возможностей и угроз;

3. разработка ССП на корпоративном уровне – определение горизонта планирования, выбор проекции, определение базовых целей компании, разработка, согласование и документирование целей всех проекций, выбор критериев достижения и определения нормативов, подготовка плана стратегических действий, согласование его по срокам и ресурсам, разработка регламента и структур для отслеживания и контроля показателей, разработка регламента, пересмотр стратегии;

4. каскадирование ССП на нижние уровни управления в плоть до личных планов – определение структуры по которой будет происходить каскадирование, и методов, которые будут при этом использоваться; проведение каскадирования, согласование и документирования стратегических карт

5. реализация стратегии и мониторинг исполнения.

Система сбалансированных показателей помогает реализовать глобальные задачи:

- понимание стратегической линии компании всеми ее сотрудниками с определением роли каждого из них в реализации данной стратегии;

- распределение ресурсов для оптимальной реализации корпоративной стратегии;

- контроль над реализацией стратегии посредством отслеживания ряда показателей.

Такая система переводит общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста (см. рис. 3.1), которые должны способствовать реализации единой стратегии организации.

 

Рис. 3.1 Проекции Balanced Scorecard и взаимосвязь показателей эффективности

 

Она обеспечивает системный подход к учету показателей, отражающих цели и эффективность ведения бизнеса в конкретной компании, позволяет «связать» стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления,

Процессно-ориентированное управление является системным интегрированным подходом, который заставляет менеджеров сконцентрировать свое внимание на производственных процессах, а не на ресурсах, затраченных для производства продукта, что позволяет сделать процессы, существующие на предприятии, прозрачными для руководства компании. Метод учета затрат по видам деятельности, лежащий в основе процессно ориентированного управления, дает возможность руководству подходить к вопросам управления с точки зрения стоимости, качества и производительности выполняемых действий, а также оценивать связанные с ними риски. На основании такой информации топ-менеджмент способен принимать обоснованные управленческие решения как стратегического, так и оперативного характера.

Кроме того, использование Activity based costing — операционно -ориентированной альтернативы традиционным финансовым подходам — позволяет установить тесную связь организации производства и финансовых результатов бизнеса. Благодаря этому проектируются возможные пути улучшения финансовых показателей фирмы или корпорации.

Таким образом, использование инструментов Activity based costing, процессно-ориентированного управления и системы сбалансированных показателей позволит компании структурировать бюджет с учетом оценочных индикаторов эффективности распределения затрат по видам работ и группам продукции.

Организационной особенностью проекта по разработке и внедрению ССП в ООО ««Менделеевсказот»» стало участие нескольких действующих сил:

—проект по разработке и внедрению ССП в ООО ««Менделеевсказот»» осуществлялся проектной командой, «вооруженной» методикой консалтинговой компании (ГК«ИНТАЛЕВ»);

—консультантом проекта со своей концепцией внедрения была выбрана компания «Большой четверки» Deloitte & Touche;

—аудитором поэтапных результатов проекта стала ГК «ИНТАЛЕВ»;

—методологическую помощь по разработке методик описания стратегических бизнес-процессов составляющих перспективы «Обучение и развитие» оказывал представитель компании CIFT Е. В. Синицын.

Во время проведения проекта происходили организационные изменения у заказчика. Изменились структура управления и подчиненность структурных подразделений: вместо генерального директора компании появился единый исполнительный орган — управляющая компания. Соответственно поменялись уровни и сферы ответственности в ООО ««Менделеевсказот»», ведущие к изменению уровней декомпозиции карты ССП, существенной перестройке карты показателей ССП.

Все эти изменения значительно влияли на ход и сроки реализации проекта, на статус проекта в компании.

Опыт и особенности реализации проекта, Начальным этапом проекта стало построение стратегической карты верхнего уровня (СКВУ). Основное назначение СКВУ — предоставить исчерпывающее видение результатов стратегических изменений а уровне компании в целом на основе ключевых факторов успеха (КФУ) и связей между ними.

При составлении стратегической карты верхнего уровня в рамках принятой стратегии были выявлены ключевые факторы успеха (цели), распределенные по четырем классическим перспективам: Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы»; «Обучение и развитие», отмечены наиболее характерные для компании взаимосвязи КФУ по перспективам. Генерирование КФУ СКВУ и их взаимосвязь осуществлялись с помощью техники Мозгового штурма» членами рабочей команды в рамках разработанной конкурентной стратегии и с участием консультантов. Результатом работы стал первый вариант СКВУ.

Непосредственно аудит проекта консультантами ГК «ИНТАЛЕВ» начался после согласования и подписания сторонами пакета договорной документации, закрепляющей предмет и условия договора об оказании консультационных услуг по проверке результатов разработки ССП.

На первом этапе аудита были проанализированы выделенные объекты стратегического управления, даны рекомендации по принципам формирования стратегий и возможным вариантам их совмещения на одной карте:

— стратегия близости к клиенту требует точного описания потребительской ценности. В противном случае она нереализуема. Ключевыми бизнес-процессами будут в числе прочего процессы удовлетворения потребительской ценности;

—для корректного отражения стратегии операционного совершенства на начальной стадии разработки карты необходимо конкретизировать понятие операционных и технологических рисков.

В результате аудита разработанной консультантом стратегической карты верхнего уровня был дан ответ на вопрос: почему стратегии близости к клиенту и операционного совершенства не могут быть совмещены на одной карте ССП?

 

Таблица 3.1

Различие стратегий операционного совершенства и близости к клиенту, выбранных в первой карте ССП

Операционное совершенство	Близость к клиенту
Компании, наладившие совершенный производственный процесс, предлагают своим клиентам такое сочетание качества, цены и простоты приобретения товара/услуги, которое не может обеспечить никто на данном рынке	Компании, которые доставляют ценность посредством близости к потребителям, создают с ними связи в духе «доброго соседства»
Новых продуктов или услуг не предлагается. Особые нетрадиционные отношения с потребителями не культивируются	Поставляется не то, чего хочет рынок, а то, что требуется конкретному потребителю. Компании делают бизнес на знании своих клиентов и их нужд, постоянно адаптируют свои товары/услуги к запросам конкретных клиентов, причем за разумную цену
Конкурентное преимущество состоит в исключительном качестве работы, а предложение потребителям гарантирует низкую цену и/или безусловное, по первому требованию, обслуживание	Используется девиз: «Мы заботимся о вас и о ваших потребностях» или «Мы даем вам наилучшее общее решение». Величайший актив фирмы — приверженность потребителей

Из табл. 3.1 видно, что операционное совершенство предполагает унификацию продукта в широком смысле, фокусировку на выполнении стандартных требований, стремление к снижению себестоимости продукции. В этом случае клиенты приобретают продукцию, руководствуясь прежде всего фактором цены. Близость к клиенту подразумевает увеличение расходов, во-первых, на маркетинг, во-вторых — на реализацию индивидуального подхода к клиенту. Поэтому в рамках одной карты ССП эти стратегии неизбежно входят в противоречие друг с другом.

Синергия стратегических бизнес-единиц (СБЕ), использующих столь разные методы, допускается только за счет общего влияния на финансовый результат, так как даже на уровне перспективы обучения и развития могут возникнуть противоречия.

Для операционного совершенства требуются:

—процессное мышление;

—бюрократическая культура;

—мотивация к соблюдению регламентов;

—механизм координации в операционном комплексе «механистическая бюрократия».

Для близости к клиенту требуются:

—конкурентная культура;

—мотивация к достижению результата;

—механизм координации — продуктовая или профессиональная бюрократия.

В результате аудиторами были предложены два варианта выхода из этого положения:

Вариант 1: должны быть созданы две СКВУ, которые можно объединить на одной карте, но при этом ветки должны носить выраженную причинно-следственную направленность и практически не пересекаться.

Вариант 2: пересмотреть одну из стратегий и получить СБЕ с одним типом потребления и конкурентной стратегией, что и было сделано в новом варианте СКВУ.

При проектировании показателей использовался следующий принцип: каждому КФУ соответствует не менее одного ключевого показателя эффективности (КПЭ), определяющего степень достижения соответствующей цели. Использовались два вида показателей — итоговые и опережающие. После переработки карты (из соображений конфиденциальности информации схема не приводится) были пересмотрены КПЭ для КФУ, проведена проверка причинно-следственных связей КФУ и КПЭ «Снизу вверх» (вертикальная сбалансированность). Эта работа проводилась проектной командой совместно с консультантами и аудиторами при мозговом штурме.

Следующий этап проекта — разложение КФУ и подбор для них КПЭ структурных подразделений по одному из вариантов: «по формуле», «по причинно-следственным связям», «сам на себя», выработка и утверждение карт руководителей и подразделений.

Успех стратегической карты заключался в декомпозиции на цели уровня вице-президентов, дирекций, управлений и самостоятельных отделов в виде деревьев целей. Для каждой цели были подобраны показатели эффективности соответствующего уровня. Все деревья целей и показателей согласовывались с соответствующими подразделениями.

Таким образом, было выделено три уровня декомпозиции, декомпозировались цели (КФУ), а к ним подбирались показатели.

Критерием построения системы управления по показателям являлась прямая зависимость между выполнением КПЭ СКВУ и КПЭ руководителей подразделений. Логика системы заключалась Е том, что для выполнения КПЭ СКВУ должны быть выполнены КПЭ руководителей подразделений.

Следующая особенность проекта — разработка паспортов показателей.

Для каждого показателя был разработан и согласован с ответственным руководителем паспорт, включающий следующие параметры:

—полное наименование КПЭ;

—код в реестре КПЭ;

—единица измерения;

—тип показателя по виду ответственности (контрольный или индикативный);

—соответствие КФУ;

—смысл показателя;

—периодичность расчета;

—ответственный руководитель;

—формула расчета фактического значения показателя;

—источник информации;

—срок предоставления отчетности.

Пример паспорта показателя «Загрузка производства заказами» представлен на рис. 3.2. Особо стоит отметить, что здесь разделяется ответственность за достижение показателя и сбор соответствующих данных.

 

Паспорт ключевого показателя эффективности
1- Полное наименование КПЭ -	ВП4.1-1 Загрузка производства заказами.
2. Код в реестре КПЭ -	ВП4.1-1
3. Единица измерения -	%.
4. Тип показателя -	Контрольный.
5. Соответствие КОУ –   6. Смысл показателя –   7. Периодичность расчета -	ВП4.1 Своевременная и а полном объеме загрузка производства заказами Своевременное и полное обеспечение заказами производственных мощностей. Год, квартал, месяц.
8. Ответственный руководитель -	Директор по сбыту Дирекция ООО ««Менделеевсказот»».
9. Расчет фактического значения показателя-	Стр 1/стр.2*100.

 

№	Наименование показателя	Ед. изм	Источник фактической информации	Срок предоставления отчетности
1	Обьем принятых заказов к 1 числу текущего месяца	тн.	Анализ исполнения заказов на внугреннем рынке за отчетный период	5-го числа месяца, следующего за отчетным периодом
2	Плановый объём производства товарной продукции	тн.	СКМ УЗ (ПЭО) -10-0 Основные производственные показатели ООО «МА»	5-го числа месяца, следующего за отчетным периодом

Рис. 3.2 Паспорт показателя «Загрузка производства заказами»

 

Для каждого набора КФУ/КПЭ был разработан комплекс мероприятий. При аудите и анализе этой части проекта было выявлено, что некоторые мероприятия сформулированы в общем виде. Информация в представленном файле имела структуру: ответственный за цель/показатель — мероприятие. Возникало противоречие: руководитель, ответственный за показатель, не всегда может быть ответственным за реализацию мероприятий. Поэтому аудиторами была предложена новая структура представления мероприятий с их конкретизацией (табл. 3.2).

 

Таблица 3.2

Форма представления мероприятий

Стратеги-ческая цель	Показатель	Мероприятия	Ответственный	Бюджет	Срок начала реализации	Срок окончания реализации
Развивать индивиду-альный подход к клиенту	Средний объем реализации продукции на одного клиента	1. Освоение новых видов продукции: расширение сортамента гнутых профилей	Начальник ЛПЦ-7	БДР НИОКР	15.06.2007	31.08.2007
		2. Разработка и утверждение единой стратегии продаж	Начальник УВП	БДР продаж	01.06.2007	01.07.2007

 

Еще одна отличительная особенность проекта — формирование перспективы «Обучение и развитие» на основе описания внутренних процессов. В ней были выделены три основные цели, согласующиеся с выбранной стратегией:

—организационный капитал;

—человеческий капитал;

—информационный капитал.

Оценка проводилась по каждому стратегическому бизнес-процессу (БП). Определение стратегических БП осуществлялось на основе анализа деятельности ООО ««Менделеевсказот»», ведущей к достижению показателей перспективы «Внутренние процессы» и клиентской перспективы, неохваченной внутренними процессами.

На первом этапе рассматривались БП уровня управлений и самостоятельных отделов, ведущие к достижению соответствующих КПЭ и КФУ, так как именно в этих процессах выделяются необходимые информационные ресурсы, ключевые исполнители, функции подразделений, мотивационные механизмы и элементы оргкультуры (ресурсы БП). Тогда же были обнаружены отсутствующие и неформализованные БП, необходимые для ССП.

На втором этапе по имеющимся методикам было оценено текущее состояние всех капиталов по каждому БП и по системе в целом, выявлены недостатки и составлен план мероприятий по их устранению.

Аудит этого этапа проекта заключался в проверке ключевых процессов достижения целей ССП. Цель данного этапа заключалась в оценивании логичности и внутренней непротиворечивости выделения ключевых процессов разработанным целям, ключевым факторам успеха и ключевым показателям эффективности перспективы «Внутренние процессы» ССП.

Результаты аудита этого этапа проекта таковы:

1)выявлены процессы, в рамках которых не формируются КПЭ, являющиеся индикаторами достижения цели ССП;

2)выявлены процессы, недостигающие цели;

3)выявлены процессы, в рамках которых затрагивается несколько направлений деятельности и которые преследуют разные цели, что затрудняет их автоматизацию;

4)была отмечена необходимость сопоставить и определить взаимодействие процессов;

5)были выявлены процессы, в которых не определен порядок формирования документов;

6)выявлены разрывы в логике отдельных процессов.

Таким образом, разработка системы была завершена. Следующие этапы — автоматизация, внедрение и постановка управления.

Используя производственные мощности ООО «Менделеевсказот, его базовые технологии, производимую им химические продукцию, а также доступность источника сырья, организовать промышленное производство ПВ-85 для дальнейшего использования его в технологическом процессе предприятия и создание нового завода по производству аммиака в сотрудничестве с Японскими партнерами.

Благодаря высокому содержанию активного кислорода, перекись водорода может применяться как окисляющий, гидроксиметилирующий и эпоксидирующий агент в химических производствах. Уникальные свойства перекиси водорода позволяют использовать ее в космической науке, электронной, медицинской и других отраслях промышленности.

Основные области применения высококонцентрированной перекиси водорода марки ПВ-85:

- в ракетно-космической технике

- в военно-морском вооружении.

Основной целью проекта является: получение прибыли в результате производства ПВ-85 и получение собственного аммиака для увеличение объемов производства и высокий уровень качества продукции. Так же, занять лидирующее позиции на рынке высококонцентрированной и особо чистой перекиси водорода на территории Р.Ф. Основным потребителем является Министерство обороны РФ в лице Роскосмоса и ВМФ РФ. По данным Роскосмоса спрос на ПВ-85 в России в 2008 году составит 200-300т. Производство ПВ-85 позволит удовлетворить потребность Роскосмоса в ракетном топливе, так как данный продукт является сопутствующим.

Задача проекта поставить производство ПВ-85 до необходимого объема, с целью того, чтобы полностью обеспечить потребителя в данном продукте.

Мы планируем достичь поставленных целей за счет качества нашего товара, большего объёма производства. Основной упор делается на наличие уникальных свойств товара, качественные показатели, которые полностью отвечают требованиям ГОСТ. Сочетание факторов, способствующих осуществлению проекта:

Внешних

- наличие внешнего рынка потребителей в лице МО РФ и Роскосмоса;

- отсутствие конкурентов, невысокая цена.

Внутренних

ООО «Менделеевсказот» располагает:

- производственными мощностями, используемыми для получения перекиси водорода;

- службами эксплуатации пожаровзрывоопасных производств;

- транспортными коммуникациями для вывоза потребителю;

- инфраструктурой, обеспечивающей производство водорода, природным газом, электроэнергией, теплом и т.д.

Все это создает благоприятные предпосылки для производства водорода.

Химическая промышленность, являясь носителем научно-технического прогресса и крупным поставщиком сырья, полупродуктов, различных материалов и изделий (пластмассы, химические волокна, шины, лаки и краски, красители, минеральные удобрения) во все отрасли промышленности, сельского хозяйства, в сферу услуг, торговлю, науку, культуру и образование, оборонный комплекс, оказывает сильное воздействие на масштабы, направления и эффективность их развития.

Насыщение внутреннего рынка социально ориентированной продукцией (синтетические моющие средства, строительные материалы, лаки и эмали, пластмассовые изделия, бытовая химия, шины, одежда, обувь, лекарства и т.д.) улучшает условия, обеспечивает комфортность и качество жизни человека. Велико значение отрасли в обеспечении экономической и оборонной безопасности страны. Её компоненты являются сопутствующими в ракетном топливе.

В отрасли сосредоточено около 9-11% основных фондов промышленности страны. По объему товарной продукции занимает пятое место в структуре промышленности России, уступая топливно-энергетическому комплексу, металлургии, машиностроению и пищевой промышленности. Объем товарной продукции в структуре промышленности России показан на рисунке 3.3.

 

Рис. 3.3 Диаграмма «Объем товарной продукции в структуре промышленности России»

 

По данным Роскосмоса спрос на ПВ-85 в России в 2008 году составит 200-300т. В ближайшие годы рост спроса может составить 50-100 % благодаря увеличению федерального военного бюджета и внедрению ряда космических и военно-морских программ. Анализ ситуации в военно-промышленном комплексе России дает основания для позитивной оценки перспектив развития рынка высококонцентрированного перекиси водорода ПВ-85.

Инвестиционная привлекательность отрасли — это первая контрольная точка для стратега. Инвестиции для реализации проекта будут осуществляться за счет компании ЗАО «Татгазинвест» и других организаций.

Для реализации предлагаемой стратегии потребуется концентрация всех имеющихся у ООО «Менделеевсказот» ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, интеллектуальных).

В итоге реализации проекта по развитию планируется достичь следующих результатов:

- Получение дополнительной прибыли за счет производства новых высо-коконцентрированных марок перекиси водорода

- Освоить производство перекиси водорода марки ПВ-85 в объеме 250-300 тонн в год.

Эффект от таких мероприятий будет выражаться только в том случае, если на предприятии будет происходить стабильная бесперебойная работа базовых производственных мощностей, обеспечивающих весь технологический комплекс предприятия основными видами сырья. Экономический эффект по предлагаемому проекту может быть достигнут за счет:

- получения государственного заказа на поставку высококонцентрированной перекиси водорода

- использования производства высококонцентрированной перекиси водорода для получения особо чистых марок перекиси водорода (ОСЧ, ЧДА, пищевая, косметическая, МЭ)

- оснащение предприятия современным оборудованием также позволит снизить производственные затраты, расходные нормы сырья и энергии, обеспечит экологическую безопасность производства, в соответствии с мировыми стандартами.

- Увеличение продаж возможно за счет развития космических программ в России и за счет замены стратегического запаса ПВ-85 МО РФ. Складывающаяся конъюнктура внутреннего рынка продукта может быть охарактеризована устойчивым ростом спроса и прогнозируемым повышением цены.

Мы считаем, что производственно-технологическая и инновационная политика предприятия должна быть нацелены на:

- минимизацию издержек производства;

- приведение качества продукции в соответствие с запросами потребителей;

- повышение конкурентоспособности на базе усовершенствования производимой продукции и действующей технологии производства;

- создание принципиально новых продуктов и производств.

Для минимизации рисков следует провести переговоры с Роскосмосом и МО РФ с целью выработки долгосрочных соглашений о сотрудничестве.

С моей точки зрения, резервы роста производства продукции можно достичь:

- за счет улучшения использования трудовых ресурсов: создания дополнительных рабочих мест, сокращения потерь рабочего времени, за счет повышения уровня производительности труда

- за счет улучшения использования основных фондов: приобретение дополнительных машин и оборудования, более полное использование рабочего времени, за счет повышения производительности работы .

- за счет улучшения использования сырья и материалов: дополнительное приобретение сырья и материалов, сокращение сверхплановых отходов сырья и материалов, сокращение расходных норм сырья и материалов на единицу продукции.

В результате планирования показателей плана производства и реализации продукции должны быть существенно уменьшены возможные риски производственно хозяйственной деятельности предприятия, а также обеспечено снижение степени неопределенности проведения хозяйственной политики. Должен быть сбалансирован рост объемов производства по всей производственно-технической цепочке при равномерной загрузки технологического оборудования. Должно осуществляться эффективное стимулирование в процессе реализации своей продукции потребителям.

Для того чтобы решить выше поставленные задачи эффективного планирования производства и реализации продукции должно строиться на следующих принципах:

Гибкость – т.е. своевременно учитывать и реагировать на все изменения внешней среды и по всей производительно-технологической цепочке.

Адаптация – т.е. планирование в условиях неопределенности должно обеспечивать приспособление производства к реальным условиям функционирования производства продукции и достичь эффективного компромисса между качествами управления и устойчивостью всей системы.

Перспективность – т.е. планирование производства и реализации продукции в обязательном порядке должно учитывать общие перспективы развития отрасли, возможности повышения эффективности их работы, преодоление конкуренции.