РАЗДЕЛ 4. РАЗРАБОТКА ТИПОВОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Принятие решений – составная часть выполнения любой управленческой функции. Выбор стратегии, типа структуры управления, делегирование полномочий подчиненному, приказ о поощрении работников, действия по ликвидации сбоев в деятельности предприятия и пр. – все это примеры решений, принимаемых менеджерами организации.

Управленческое решение – это и результат, и содержание труда менеджера. Менеджмент – это всегда процесс принятия управленческих решений. Решение является реакцией на возникающую проблему или задачу, которые менеджер не имеет права игнорировать или переложить на плечи других людей, а должен решать. Процветание или неудачи компании – это результат решений, принятых менеджерами. (7, С.11)

Принимая решение, менеджер осуществляет сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив действий. Он несет ответственность за выбор решения и его последствия. Чем выше уровень управления, тем выше ответственность за принятие организационных решений.

Управленческие задачи решать проще, проблемы – сложнее. Процесс нахождения решения обычно называется «устранением проблемы». По закону Парето менеджеры решают 20% проблем, которые обеспечивают 80% общего результата и 80% задач, дающих остальные 20%. Поэтому считается, что задачи, особенно повторяющиеся, менеджер должен решать очень быстро, чтобы оставалось время на обдумывание текущих и предотвращение будущих проблем.

Управленческие решения можно классифицировать по-разному. На предприятии решения принимаются в отношении индивида (личности) и организации в целом и/или ее подразделений (организационные решения). Цели принятия решений в отношении личности зависит от ценностей, разделяемых руководством организации. Например, если ценностью организации является экономический человек, то решения будут приниматься так, чтобы работник обеспечил максимальную прибыль. Если же человек рассматривается в качестве важнейшего ресурса развития компании, то будут приниматься решения по поводу его карьерного и профессионального роста, раскрытия интеллектуального потенциала, использования новых мотивационных стимулов и пр.

Цели принятия организационных решений зависят от роли руководителя, который за них отвечает. Например, в компетенцию первого руководителя попадают управленческие решения по достижению стратегических целей организации. Финансовый директор принимает решения по обеспечению требуемого уровня прибыли и рентабельности в компании, начальник отдела продаж – решения, направленные на рост объемов продаж и т.п.

Организационные решения можно классифицировать по функциям управления. (7, С. 23) Осуществление функции планирования заключается в принятии следующих ключевых решений: выбор миссии компании, стратегических и тактических целей, принятие бюджета поступления наличности, утверждение планов деятельности и пр. По функции организации основными решениями являются выбор организационной структуры, создание (совершенствование) механизма координации деятельности исполнителей и подразделений, распределение полномочий и ответственности, делегирование полномочий и пр. По функции мотивации принимаются решения о выборе методов индивидуальной и коллективной мотивации, повышению уровня удовлетворенности работой, установлению приоритетов стимулирования и пр. По функции контроля основными решениями являются выбор стандартов для измерения работы, определение частоты измерений, масштабов допустимых отклонений фактических результатов от стандартов и пр. Все решения, принимаемые по функциям управления, имеют предметные области – себестоимость, производство, персонал, НИОКР и др.

Решение может быть принято единолично и коллективно. Считается, что коллективное обсуждение позволяет сопоставить различные точки зрения, выслушать оппонентов, предвидеть последствия решения и т.п. Но коллективное решение не всегда может быть лучше единоличного, все зависит от характера проблемы, ситуации и времени, отпущенного на выбор альтернативы.

Под процессом принятия управленческого решения понимается выполнение определенной последовательности операций, приводящей к решению проблемы предприятия, фирмы. (7, С. 36) Знание последовательности операций и способов их осуществления позволяют менеджеру принимать решения более квалифицированно. Более того, анализируя, на каких этапах возникают наибольшие затруднения, менеджер может целенаправленно пополнять свои знания и развивать навыки и умения.

Как правило, выделяют логический ряд отдельных этапов в процессе принятия решения:

Этап 1. Определить проблему, которую нужно решить.

Этап 2. Установить факты и причины, приведшие к возникновению проблемы.

Этап 3. Произвести поиск вариантов решений проблемы.

Этап 4. Свести к минимуму количество приемлемых альтернатив действий.

Этап 5. Принять решение, или выбрать альтернативу.

Этап 6. Выполнить решение.

Процесс принятия решения показан на рисунке 8.

Реализация решения – это процесс превращения решения в действие. Его реальная ценность проявляется только тогда, когда оно осуществлено и ситуация, по поводу которой было принято, изменилась.

Решение менеджера должно выполняться либо им самим, либо другими людьми, немедленно, если дело срочное, либо через некоторое время, если перед выполнением решения требуется провести подготовительную работу.

Анализируя устройство исследуемой организации, следует отметить, что не все в деятельности ООО «Стоматология МК» складывается благополучно, есть и проблемы, устранение которых не следует откладывать на ближайшее будущее.

Любая проблема предприятия возникает не по причине отсутствия какого-либо вида ресурсов, а из-за неэффективной, неслаженной деятельности руководства, но еще в большей степени – из-за отсутствия квалифицированных сотрудников, обладающих разносторонними знаниями. Поэтому разработка системы управления – это не только решение найденных проблем, их своевременное устранение, но и, по возможности, отстранение от работы непрофессионалов, поиск высококвалифицированных менеджеров со значительным стажем работы.

Итак, ниже приведем описание выработки и принятия управленческих решений с использованием рациональной модели принятия решений, т.е. формулируя цели и критерии, а также альтернативы. На основе оценки альтернатив по критериям выберем наилучший вариант.

Проблема.

Планирование в ООО «Стоматология МК » осуществляется на различных уровнях управления при согласованных действиях руководителей подразделений, однако не все решения доводятся до работников низших звеньев, таким образом, налицо частое недопонимание врачей своих обязанностей и, соответственно, нередкие случаи невыполнения служебных заданий в срок.

Критериями оценки эффективности той или иной альтернативы при решении главной проблемы планирования и ей сопутствующих будут:

- затраты времени, сведенные к минимуму;

- как можно более низкие затраты денежных средств;

- простота реализации в сложившихся условиях.

Альтернативы.

Более детально изучать процесс работы в стоматологической клинике, учитывать мнение руководителей низших звеньев управленческой структуры. Эти меры необходимы для реального, но не абстрактного планирования – на основе полученных данных можно будет судить о том, насколько эффективно планирование, можно ли выполнить поставленные руководством задачи, либо нужны значительные доработки и пересмотр краткосрочных целей.

Окончательным решением об устранении проблемы планирования будет пересмотр порядка распределения прибыли предприятия между фондом накопления и фондом потребления. С одной стороны, такое решение может показаться неоправданным, т.к. и денежные затраты, и затраты времени не минимальны, но в сложившейся ситуации – это единственно возможный вариант. А для того, чтобы наладить обратную связь между высшим руководством и руководителями отделов потребуются значительные временные затраты, вызванные невозможностью быстрой реорганизации коммуникационных процессов внутри предприятия. К тому же для этого нужны будут средства, которые будут использованы в качестве поощрения наиболее ответственных и внимательных к своей работе руководителей.

Проблема.

ООО «Стоматология МК» имеет довольно эффективную организационную структуру, по крайней мере, она оправдана такими характеристиками, как размер предприятия и его отраслевая принадлежность и т.д. Но в последнее время ее эффективность заметно снижается – все большим становится количество ошибок в управленческих решениях, реагирование на какие-либо сбои внутри и изменения вне предприятия затягивается, что мешает стабильной и прибыльной работе предприятия.

Следует оговориться, что время реагирования на запросы предприятия часто увеличивается не из-за неверного выбора организационной структуры, а из-за плохо налаженных каналов связи руководителей с подчиненными и качества обратной связи, которое оставляет желать лучшего.

Альтернативы.

Детально рассмотреть деятельность мало загруженных подразделений, не исключен вариант перераспределения функций между отделами, а также загрузка этих подразделений работами по обеспечению скорейшего реагирования предприятия на изменения, сбои и запросы различного характера.

Однако реализация этого варианта требует тщательного пересмотра большого объема документации, связанной с отчетами о выполнении планов подразделениями, положений о подразделениях и пересмотра структуры предприятия. Поэтому затраты времени и денежных средств максимальны, да и реализация данного варианта будет затруднена отсутствием специально предназначенного для этой цели подразделения.

Проблема.

Одна из главных проблем на предприятии – это проблема качества руководства.

Во многом повышение эффективности коммуникаций между руководителями и подчиненными определяется присущим им при общении коммуникационным стилем – способом, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Наиболее предпочтителен такой стиль, как «реализация себя», который характеризуется максимальной открытостью и максимальной обратной связью. В идеальных условиях этот стиль является желательным, но ситуационные факторы (политика организации, разница в статусе, и т.п.) могут побудить индивида, владеющего этим стилем, отказаться от него.

Альтернативы:

1. Осуществлять аттестацию руководителей и специалистов в соответствии с требованиями законодательства, по возможности формируя аттестационную комиссию не из «приближенных» генерального директора, а включать в ее состав независимых экспертов. Хотелось бы сразу отметить длительность процесса осуществления данного варианта, т.к. необходимо будет вынести вопрос об изменениях в «Положение о порядке проведения аттестации руководителей, специалистов и служащих» на обсуждение руководству предприятия. И если такое решение будет принято, предприятию потребуются значительные средства для оплаты работы независимой аттестационной комиссии.

2. Руководителю следует пересмотреть свои взгляды на управление, т.е. необходима смена стиля руководства. Понятно, что самостоятельно добиться столь резких изменений, по сути, в психологии поведения непросто – для решения этой ситуации следует повышать квалификацию, проходить курсы по совершенствованию коммуникационных навыков. Данная альтернатива приемлема в качестве окончательного управленческого решения, так как курсы по приобретению необходимых коммуникационных знаний и навыков непродолжительны по времени, не требуют больших денежных затрат, да и руководитель практически в любое время может пройти эти курсы.

Итак, принятое решение – обязать руководителя пройти курсы по совершенствованию коммуникационных навыков (либо повысить квалификацию).

Выводы. Выявлены следующие проблемы в системе управления организацией: неэффективная на данный момент организационная структура; высокая степень централизации управления; трудности в прохождении информации между руководителем и подчиненными. Предложены варианты решения проблем.