Тема 11. Сегментная отчетность

Учебные цели

 

· знать определение операционного сегмента в соответствии с МСФО;

· знать критерии, по которым формируется сегмент как отчетная единица;

· назвать этапы построения сегментной отчетности компании;

· объяснить, каким образом затраты распределяются по сегментам;

· различать прямые затраты сегмента и общие накладные затраты;

· вычислить сегментную маржу и объяснить ее отличие от маржинального дохода;

· подготовить сегментный отчет о прибыли и убытках, используя маржинальный подход.

 

Резюме

 

Сегментная отчетность позволяет компании взглянуть на себя с различных позиций. Сегментная отчетность является основой для оценки деятельности центров ответственности. Существуют два подхода к подготовке сегментной отчетности. Первый основан на выполнении тех критериев выделения отчетных сегментов, которые регламентируются МСФО. Второй подход направлен на подготовку сегментной отчетности для целей внутреннего управления и рассматривается как один из методов финансового контроля деятельности подразделений. Сегменты могут быть идентифицированы по разным признакам: рынку сбыта продукции, по функциональному признаку; центрам обслуживания; производственным линиям и другим объектам затрат. Основной критерий идентификации сегмента – возможность оценки финансового результата его деятельности. Сегментная маржа является наиболее полезным показателем при долгосрочном планировании и принятии решений.

 

 

Изучаемые вопросы

 

Сегментная отчетность компании, ее структура. Правила построения сегментной отчетности для внешних пользователей. Понятие операционного сегмента. Хозяйственные и географические сегменты.

Принципы построения внутренней сегментной отчетности. Содержание сегментной отчетности. Прямые затраты сегмента. Классификация постоянных затрат: прямые и косвенные постоянные затраты. Методы распределения общих постоянных затрат между сегментами. Сегментная маржа. Управленческое значение сегментной отчетности.

 

Практические задания

· На примере практической ситуации обосновать выбор критериев построения сегментной отчетности с точки зрения интересов собственников и менеджеров.

· Подготовить сегментную отчетность по конкретному подразделению компании.

 

 

Тема 12. Управленческий контроль: нефинансовые показатели деятельности

Учебные цели

 

· понимать важность информации нефинансового характера для управления компанией;

· уметь выделить ключевые факторы успеха для оценки деятельности подраздений и компании в целом;

· уметь подобрать для каждого ключевого фактора успеха соответствующий ключевой оценочный показатель;

· уметь построить логическую взаимосвязь между нефинансовыми и финансовыми показателями деятельности.

 

Резюме

 

Деятельность центров ответственности или структурных подразделений внутри компании зависит не только от аспектов финансового, но также и нефинансового характера. Нефинансовые аспекты деятельности потенциально влияют на финансовые результаты компании, поэтому они не могут быть проигнорированы в системе управленческого контроля. Таким образом, в фокус управленческого контроля попадают те аспекты деятельности, которые обеспечивают жизнеспособность компании в будущем. В общем виде можно выделить четыре основных направления деятельности компании, которые обеспечивают ее устойчивое развитие: отношения с клиентами, эффективность внутренних бизнес-процессов, постоянное обучение и инновации, финансовое благополучие. В рамках каждого направления выделяются так называемые ключевые факторы успеха, которые переводятся в ключевые показатели деятельности, большая часть которых являются нефинансовыми. Ключевой фактор успеха – фактор, который отвечает за успех и выживание компании. Для оценки нефинансовых показателей деятельности применяются различные методы, которые, по своей сути, представляют собой способы оценки интеллектуального капитала компании. Развитию системы нефинансовых показателей деятельности способствуют два фактора: глобализация (расширение интересов инвесторов) и повышение социальной и экологической ответственности в контексте стратегии устойчивого роста компаний. Это требует раскрытия информации нефинансового характера в публикуемых финансовых отчетах компаний. Обеспечение достоверности и сравнимости являются основными требованиями к качеству такой информации.

 

Изучаемые вопросы

Важность применения нефинансовых показателей оценки деятельности. Различия между финансовыми и нефинансовыми показателями. Примеры нефинансовых показателей для различных отраслей. Ключевые факторы успеха и ключевые показатели деятельности. Концепция «устойчивого роста» (sustainability) и ее влияние на формирование системы нефинансовых показателей деятельности. Взаимосвязь между нефинансовыми и финансовыми показателя деятельности.

 

Практические задания

На конкретном примере разработать систему нефинансовых показателей, которая могла бы быть применена для оценки деятельности структурного подразделения или компании в целом.

 

 

Тема 13. Развитие системы управленческого контроля: сбалансированная система показателей деятельности

Учебные цели

· объяснить сущность сбалансированной учетной ведомости;

· ознакомиться с методикой ее составления;

· представить каждое из четырех основных направлений использования сбалансированной учетной ведомости;

· привести примеры показателей функционирования по каждому из четырех направлений деятельности.

Резюме

 

Сбалансированная система показателей – инструмент менеджмента, который используется для распространения стратегии компании на все ее уровни «сверху вниз». В основе этой системы лежат ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, целевые значения факторов успеха и действия по их достижению. Сбалансированная система показателей – комплексный подход, который позволяет создать основу для последовательного развития виденеия компании. Она подразделяется на несколько направлений, так называемых перспектив, которые представляют собой наиболее значимые сферы, в которых компания стремится достигнуть результатов. Нортон и Каплан разработали модель, в основе которой находятся четыре перспективы: финансы, потребители, внутренние процессы, инновации и обучение. Данная модель получила название сбалансированной учетной ведомости или стратегической карты (The balanced scorecard), которая трансформирует стратегические цели компании в операционные цели по каждой из четырех перспектив и устанавливает для них оценочные показатели как финансовые, так и нефинансовые. В рамках каждой из четырех перспектив устанавливаются: 1) ключевое направление деятельности; 2) показатели результативности и целевые значения показателей; 3) средства или способы их достижения. Сбалансированная система показателей рассматривается как составная часть системы управления качеством в компании; по-существу, это система измерения и управления показателями деятельности компании для совершенствования деятельности и повышения ее ценности.

 

Изучаемые вопросы

 

Формирование сбалансированной системы показателей. Долгосрочные и текущие цели компании. Ключевые факторы успеха. Ключевые показатели деятельности или показатели результативности. Целевые значения показателей результативности. Измерение показателей результативности. Взаимосвязь целей и показателей. Сбалансированная система показателей как эффективный инструмент управления компанией.

Практические задания

На примере практической ситуации сформулировать систему сбалансированных показателей по методике Нортона и Каплана.

Рекомендуемая литература:

1) Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 655 с.

2) Аткинсон Энтони А., Раджив Д. Банкер, Роберт С. Каплан, С.Марк Янг. Управленческий учет. М.: И.Д. «Вильямс», 2005. – 878 с.

3) Каплан Роберт, Дейвид Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 512 с.

4) Performance Management (PM). Paper F5. ACCA. FTC Kaplan Publishing, 2007.