Анализ профессионально-квалификационного уровня.

Аттестация

Проверка профессиональных качеств работников во время трудовой деятельности осуществляется часто: при приеме на работу, при перемещении и аттестации. Методы осуществления такой проверки общеизвестны и предполагают наличие критериев, стандартов соответствия требованиям, которые могут быть изменены или оценены в сравнении с качествами, предъявляемыми работникам. При проверке профессиональных качеств специалистов есть возможность разработать или применить существующие методы проверки уровня профессионализма, такие как выполнение проверочной работы содержание которой должно соответствовать требованиям должностной инструкции. Уровень знаний, теоретической подготовки проверяется во время проведения экзамена, опроса по заразнее известным вопросам, отражающим стандарт образования, соответствующий проверяемому уровню квалификации.

На стадии приема обширную информацию о профессиональных и личностных качествах работников предоставляет анализ результатов испытательного срока, который предусмотрен КЗоТом и, как правило, не должен превышать трех месяцев.

В процессе определения личностных качеств работников и особенностей их ролевого распределения в группе используются следующие методы:

метод наблюдения (внешнего), метод самонаблюдения (интроспекции), личностные опросники или тесты, проективные тесты, социометрия, анкетирование, интервью, беседы.

Важное место в процессе оценки персонала занимает оценка личности и деятельности руководителей. Оценка свойств личности и деятельности руководителя проводится:

при определении степени профессиональной пригодности;

при выдвижении кандидатуры руководителя на определенную долж­ность;

при текущей оценке деятельности (аттестации);

при нарушении социально-психологического климата в подразделениях (наличие конфликтов, снижающих эффективность работы предприятия);

при увеличении текучести кадров, числа нарушений дисциплины;

при оценке экологического состояния предприятия;

при заключении или разрыве контракта с руководителем.

Мотивами для проведения оценки могут быть и другие причины, но в этом случае решение о проведении исследований принимается вышестоящим руководителем с указанием причин.

Критерием эффективности работы руководителя, наряду с экономическими и другими показателями, является уровень социально-психологического климата в возглавляемом им коллективе, а также оценка степени проявления свойств личности, наиболее важных в его деятельности, эффективность поведения в процессе общения и в часто встречающихся управленческих ситуациях.

Анализ результатов и опыт проведения исследований (оценки) показал, что достаточная объективность во многом зависит от сложности структуры управления, от типа предприятия, количества работников.

Объективность оценки личностных свойств руководителя, надежность их характеристики зависит также от выбора экспертов и их оценки. Основное требование к эксперту – хорошее знание руководителя (возможность наблюдать и общаться в процессе работы с ним не менее одного года). Уровень объективности определяется и сложившимися личностными отношениями в коллективе, наличием микрогрупп, неформальных лидеров, степенью их влияния на членов коллектива.

Для оценки личности и деятельности руководителя успешно используется система КОЛДР В.В. Хачванкяна. Предлагаемая система позволяет провести комплексный анализ свойств личности, поведения и деятельности руководителя, а также социально-психологического климата в возглавляемом им коллективе. Такой системный подход к оценке руководителя дает возможность объективного подхода в процессе проверки профессиональной пригодности персонала управления.

Основные принципы научного подхода к социально-психологической оценке личности и деятельности руководителя таковы:

а) оценка кадров управления, их профпригодности своей целью направлена на ведение целенаправленной работы и предусматривает решение таких задач, как использование социально-психологических резервов для повышения эффективности труда, адаптации в условиях рынка;

б) совершенствование социальных отношений между людьми, развитие их индивидуальных и творческих способностей;

в) сохранение здоровья, трудоспособности;

г) развитие социально-психологической культуры у работников (умение управлять людьми с учетом их врожденных и приобретенных свойств, т.е. с учетом индивидуально-психологических качеств каждой личности). Определять уровень руководства и степень профессиональной пригодности необходимо после комплексной диагностики. Ни в коем случае не делать окончательных выводов после анализа одного, двух или трех методик;

д) отношение к экологическим проблемам, технике безопасности и охране труда предприятия;

е) совершенствование организационной культуры предприятия.

Аттестация - метод оценки деятельности руководителей и специалистов в период их работы. Цель аттестации – определить соответствие работника занимаемой должности по результатам его деятельности, уровню квалификации и личным качествам. Аттестация носит периодический характер, проводится непосредственно на предприятиях один раз в три года и состоит из трех стадий.

Подготовка к аттестации. Это наиболее ответственный этап – составления списка аттестуемых и определение состава аттестационных комиссий. Подготовка графиков проведения и необходимых документов на аттестуемых. Проведение разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации. Уточнение положений о подразделениях и должностных инструкций с целью приведения их в соответствие с фактическим распределением работ между руководителями и специалистами различной квалификации.

Перечень работников, подлежащих аттестации, составляется по подразделениям предприятия. От нее освобождаются лишь работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года, молодые специалисты, не отработавшие определенного срока после окончания учебного заведения, а также беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до одного года.

Срок аттестации устанавливают руководители предприятий: обычно он не превышает 3 – 6 месяцев, а на крупных предприятиях допускается его увеличение до года и более.

Графики проведения аттестации разрабатывает отдел кадров совместно с руководителями подразделений и доводит их до аттестуемых не менее чем за один месяц до начала аттестации.

Аттестационные комиссии могут создаваться по профессиональному признаку. Количество и состав комиссий зависит от особенностей предприятия, его размеров, профессионально-квалификационного состава аттестуемых, их численности и установленных сроков проведения аттестации.

Аттестационную комиссию возглавляет председатель (обычно руководитель предприятия или его заместители), члены и секретарь подбираются из руководящих работников и ведущих специалистов структурных подразделений. Секретарь комиссии готовит аттестационные листы. Руководитель подразделения, где работает аттестуемый, представляет в комиссию характеристику (отзыв) о деятельности работника. В ней отражается качество и своевременность выполняемых работ, самостоятельность, инициативность, творческая активность аттестуемого; отмечаются профессиональные знания, деловые и личные качества и общественная активность работника (в характеристике на руководителя рекомендуется отражать достигнутые результаты возглавляемого им коллектива). В заключение отзыва делаются выводы о соответствии аттестуемого занимаемой должности и даются рекомендации, если это необходимо по улучшению отдельных сторон его деятельности, повышения квалификации и т. п. Характеристика представляется в аттестационную комиссию не позднее, чем за две недели до аттестации, аттестуемый должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации.

Проведение аттестации. Комиссия рассматривает документы, представленные на аттестуемого, и заслушивает его сообщение о проделанной работе за рассматриваемый период, отражающей все стороны его деятельности. Затем аттестуемый отвечает на заданные ему членами комиссии вопросы. Обязательно присутствие на заседании руководителя аттестуемого работника. После обсуждения комиссия оценивает деятельность работника, учитывая характеристику, уровень его квалификации и личные качества. Решение принимается открытым голосованием в отсутствие аттестуемого.

Формулировка оценок:

1) соответствует занимаемой должности;

2) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнении рекомендаций комиссии (требуется повторная аттестация через год);

3) не соответствует занимаемой должности.

По итогам аттестации комиссия может давать рекомендации о продвижении работников, повышении, должностных окладов, переводе в другие подразделения, об освобождении от занимаемой должности, а также рекомендации по улучшению деятельности.

Аттестация позволяет руководителям глубже изучить кадры, улучшить их расстановку и использование, выявить перспективных работников для формирования резерва на выдвижение, обоснованно осуществлять профессионально-квалификационное продвижение кадров.

Вместе с тем, практика проведения аттестаций должна совершенствоваться в направлении усиления комплексности и объективности оценки путем использования не только субъективных характеристик (отзывов) руководителей аттестуемых, но и данных анкетирования, экспертных оценок, отражающих коллективное мнение об аттестуемых и обеспечивающих единый подход к оценке.

Профессионально-квалификационное продвижение и формирование резерва. Результаты аттестации играют решающую роль в профессионально-квалификационном продвижении работников и формировании кадрового резерва, поскольку они должны проводиться по рекомендациям аттестационных комиссий. Профессионально-квалификационное продвижение руководителей, специалистов и служащих осуществляется в двух формах - как должностное продвижение и как повышение квалификационной категории работника в пределах занимаемой должности. Должностное продвижение может осуществляться на вышестоящий уровень управления (мастер на должность заместителя начальника цеха, специалист – на должность руководителя отдела) или на должности одинакового уровня управления (мастер на должность старшего мастера, повышение категории специалиста).

Своевременное продвижение работников имеет важное значение в стабилизации кадров, повышении эффективности их труда, реализации потенциальных возможностей специалиста.

Формирование кадрового резерва включает определение должностного состава резерва и его численности; изучение, оценку и отбор кандидатов; составление и утверждение списка резерва и организацию подготовки кандидатов.

Кадровый резерв формируется из руководителей, специалистов и других служащих, а также из рабочих, имеющих соответствующую подготовку или обучающихся в вузах и техникумах. Должностная структура и численность резерва определяется исходя из потребности в руководителях и специалистах на планируемый период с учетом их движения (перемещения, увольнения и т.п.), обеспечения кадрами вновь вводимых должностей, замена “практиков” дипломированными специалистами.

Должностная структура резерва руководящих кадров строится по трем уровням управления: высшего (директор, главный инженер, их заместители),

среднего (начальники цехов, отделов и их заместители), низшего (начальники бюро, смен, участков, мастера). В целях создания конкуренции рекомендуется предусматривать в резерве на каждую должность двух-трех кандидатов. Для более объективной оценки и отбора кандидатов целесообразно использовать метод экспертной оценки или данные, находящиеся в личных делах кандидатов, отзывы непосредственных руководителей, мнения подчиненных, руководителей и сотрудников смежных подразделений, материалы опросов. Однако для выдвижения кандидатов на новую должность может быть полезным метод оценочных центров, использующих нетрадиционные психологические методы аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у работника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют получить высокую степень точности и детализации оценки. Однако значительные затраты, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются, в основном, для определения работников с лидерским потенциалом – будущих руководителей.