Пути совершенствования оценки труда работников

Прежде всего здесь следует отметить разработку профессионально-квалификационных моделей для работников определенных категорий, включающих перечень качеств, знаний, умений и навыков, которыми должны обладать работники для выполнения задач по обеспечению эффективности производства. Основу таких моделей составляют требования, определяемые тарифно-квалификационным справочником служащих. Разработка моделей позволяет практикам ориентироваться в большом числе качеств работника, способствует выбору критериев оценки труда руководителей, специалистов и служащих. Полезней будет и классификация качеств с подробной характеристикой того, через что каждое качество проявляется. Это позволит одинаково трактовать качества различными экспертами (ими на практике выступают не только специалисты, но и работники, хорошо знающие аттестуемого).

Большую помощь в получении обобщенной характеристики работника, его интегрированного делового портрета может оказать применение ЭВМ и, в частности, система автоматизированной аттестации руководителей и специалистов (СААРС), предусматривающая определенный алгоритм составления обобщенного портрета аттестуемого на основании мнений экспертов, что исключает субъективизм и позволяет получить однозначно понимаемый всеми текст, сократить время на его составление. Эксперты не оценивают в баллах наличие того или иного качества, а выбирают суждение. Объективность составленных характеристик проверяется специальной процедурой - опознанием части аттестуемых по характеристикам. Перечень качеств не произволен, а подчинен необходимости решения ряда управленческих задач. Обеспечивается анонимность экспертных оценок, возможность сохранять и накапливать информацию по работникам, что позволяет прослеживать изменение аттестационных характеристик в динамике. Целесообразно также не ограничиваться одной аттестацией в 3 - 5 лет, а проводить их систематически. Более частые оценки (раз или два раза в год) позволят использовать аттестацию в качестве инструмента управления персоналом для влияния на результаты деятельности работника, обеспечивать более тесную связь результатов аттестации с должностным и квалификационным продвижением, с результатами труда и его оплатой.

Прямая оценка результатов труда

Преимущественно информационный характер управленческого труда, приводит к идее измерить сразу результаты этого труда с помощью количества информации (например, за час, день, месяц и т. д.). Но использование такого показателя связано с тремя обстоятельствами.

Во-первых, как мы уже отмечали, информацию можно измерить только формально. Попытки учесть содержание и сложность информации результатов не дали.

Во-вторых, если бы и удалось соизмерить разные по содержанию виды информации с помощью одного измерителя (осуществить, если использовать терминологию К. Маркса, редукцию видов информации), мы получили бы показатель эффективности управленческого труда, ни как не соизмеримый с показателем эффективности труда других категорий работников и с показателем эффективности общественного труда.

В-третьих, имея данные о количестве перерабатываемой информации (даже если речь идет о деятельности одного и того же работника), трудно сказать, лучше или хуже он стал работать, если возросло количество перерабатываемой им информации.

Необходим какой-то критерий, позволяющий оценить рост или снижение объема перерабатываемой информации.

Показатель количества перерабатываемой информации применим лишь к простейшим, в основном вспомогательным, видам управленческого труда. С серьезными оговорками и при тщательном анализе всех сопутствующих факторов этот показатель применим и к анализу результатов работы одного и того же работника более высокой квалификации за какие-то разные отрезки времени (при неизменном содержании его труда).

За рубежом (особенно в США) показатели количества перерабатываемой информации используются широко. Но это связано не с тем, что там удалось лучше измерить информацию, а с тем, что в американском управлении — на основе глубокого разделения труда и узкой специализации — значительно больше удельный вес работников, занятых только формально-логическим преобразованием.

Процедура оценки

Где и кто оценивает?

Вопрос о выборе места оценки весьма важен. Если оцениваются работники отдела заводоуправления, должна ли оценка производиться в данном отделе или в дирекции? В отделе больше данных, здесь лучше чувствуется «климат». Но в дирекции виднее общая картина, яснее реальный вклад в общую работу и нерешенные еще вопросы.

В общем можно выделить три варианта:

§ оценка производится в самом подразделении (отделе, службе);

§ оценка производится вовне, за пределами данного подразделения, но в рамках данной организации;

§ оценка производится за пределами данной организации.

Рассматривая эти варианты и выбирая лучший, следует руководствоваться такими принципами.

Первый принцип — прагматический. Он означает, что выбирать место оценки надо с учетом целей данной оценки. Если решается вопрос о премировании, то выбор места оценки должен производиться с учетом того, кто решает вопрос о премировании. Если речь идет о подборе кадров, то оценка должна производиться там, где принято решение о приеме данного работника на работу и где могут приниматься решения о его освобождении, передвижении и т. д.

Второй принцип — квалификация. Выбор места оценки должен обеспечить наиболее квалифицированную оценку. Если на заводе нет специалистов по оценке, то, возможно (несмотря на наличие серьезных аргументов за выбор именно завода в качестве места оценки), целесообразно все же пойти на выбор другого места, где есть специалисты по оценке.

Третий принцип связан с характером и сущностью социалистического управления. Это принцип демократизма. Оценка должна производиться там, где в ней наиболее полно и наиболее эффективно смогут участвовать партийная, профсоюзная и другие общественные организации, сам работник, коллектив.

Заранее трудно дать ответ на вопрос о выборе места, но с учетом всех принципов можно сказать, что для большинства сотрудников менее желательны и вариант оценки в подразделении, и вариант оценки за пределами организации.

Основным местом оценки специалистов должен быть завод, филиал объединения, главк — словом, самостоятельные организации. Оценка вспомогательного персонала тяготеет к подразделению в качестве места оценки, а оценка высшего руководящего звена организации — к вышестоящей организации.

Кто оценивает? Выбор места оценки еще не решает вопроса о том, кто именно будет оценивать. Выбор завода в качестве места оценки не исключает того, что представители объединения примут участие в оценке.

Поэтому, выбрав место оценки, надо определить и тех, кто будет ее производить.

Можно выделить таких возможных субъектов оценки: непосредственный руководитель, служба кадров, другие службы (отдел труда и зарплаты и т. д.), вышестоящий руководитель, сам работник (самооценка), подчиненные, коллеги, общественные организации, комиссии, комбинирующие разных субъектов в разных сочетаниях.

Каждый из перечисленных субъектов оценки кадров вносит в оценку свои особенности и по-своему обогащает ее.

В общем виде речь идет об администрации, самооценке, общественности, комиссиях.

Особое место среди субъектов оценки занимает непосредственный начальник. Он лучше других знает подчиненного, он больше всего заинтересован в хорошей работе последнего и первый «ощущает на себе» результаты этой работы. Кроме того, именно непосредственный начальник отвечает в системе управления за результаты работы коллектива, в состав которого входит оцениваемый.

Схема 4.1.

Именно непосредственный начальник меньше всего склонен проявлять субъективизм или, другими словами, имеет наибольшее право на субъективную оценку. Известно, что на уровне непосредственного начальника в наибольшей степени действуют обратные связи, заставляющие его быть объективным (угроза потерять личную премию, необходимость самому работать вместо некомпетентного помощника и т. д.).

При оценке непосредственным начальником (начальником цеха — мастера, начальником отдела - специалиста и т. д.) возможны два очень различных случая.

Первый: когда нормативы оценки вырабатывает тот, кто ее производит. Второй: когда непосредственный начальник, произведя оценку, руководствуется утвержденным нормативом. Второй вариант позволяет усилить объективность оценки, преодолеть произвол, но он довольно негибок, так как нормативы в такой сложной области, полученные сверху, быстро устаревают, и ими нередко трудно руководствоваться. Процедура же внесения изменений в нормативы обычно трудоемка. В результате и руководитель и подчиненные предпочитают на бумаге сохранять устаревший стандарт, а на практике исходить из интересов дела, т. е. второй случай имеет внутренний стимул к переходу в первую ситуацию.

Чтобы как-то преодолеть возникающие противоречия и, с одной стороны, иметь «живой» критерий оценки, а с другой — ослабить возможности произвола со стороны оценивающего, за рубежом вводятся скорректированные системы оценки. Оценку производит непосредственный руководитель, но ее утверждает следующий по рангу руководитель.

Важное преимущество оценки, производимой руководителем,— хорошее знание фактов, всех материалов о конкретных результатах работы сотрудника. Без этих данных оценивать трудно, а то и вовсе невозможно.

Основные недостатки таковы.

Во-первых, опасность субъективизма в оценке («Он мне не нравится»), вызванного, например, психологической несовместимостью; работников или опасением руководителя, что хорошо оцененный сотрудник превратится в конкурента.

Во-вторых, отсутствие возможности учесть интересы более широкие, чем интересы данного подразделения, Руководитель оценивает сотрудника со своей колокольни, с позиций своего отдела, завода и т. д., и может оказаться, что на; важное для производства в целом качество работника отдела не обращается никакого внимания. Например, производству нужны люди с идеями, но начальник отдела как раз этой стороной при оценке подчиненных не интересуется.

В-третьих, руководитель оценивает всего пять — десять человек, непосредственно подчиненных ему. Это небольшое поле, и руководитель не может выработать на такой узкой базе хороших навыков оценки, поэтому только многолетний опыт позволяет непосредственному руководителю быть квалифицированным в оценках. Не случайно некоторые фирмы вводят специальные программы обучения менеджеров (особенно низшего звена), направленные на то, чтобы научить их оценивать подчиненных.

Большое внимание к умению руководителей оценивать подчиненных связано с тем, что в условиях расширения прав нижестоящих звеньев все большему числу работников предоставлено на деле право приема на работу, установления премии и т. д. В правах мастера, например, предусмотрено, что именно он принимает и увольняет рабочих. Это право на практике не реализовано. Но чтобы таким правом эффективно пользоваться, надо уметь оценивать персонал.

В оценке управленческого персонала может и должен участвовать не только непосредственный, но и вышестоящие руководители. В этом случае они могут лучше вникнуть в дела подчиненной им организации, наметить работников для выдвижения и т. д.

Если работа по оценке поручается не непосредственному, а следующему по рангу начальнику, то в этом случае фактически имеет место оценка двух начальников, поскольку без опроса непосредственного руководителя оценивать подчиненного и нетактично и опасно, так как возможность ошибки очень велика.

Цели оценки

Для формулировки целей оценок может быть использовано понятие «надсистема» (метасистема), которое позволяет понять значение оценок эффективности управления при рассмотрении их места среди других систем, Такой надсистемой по отношению к управлению является общественное производство.

В литературе отмечается, что точка зрения общества на социалистическую экономику зафиксирована в формулировке основного экономического закона социализма.

Выражение цели экономического развития при построении различных критериев эффективности производства есть стремление конкретизировать общественное задание экономике, сформулированное в основном экономическом законе.

Цели развития подсистемы управления, входящей в систему производства,— это частные цели по отношению к общим целям производства.

Общий смысл экономических оценок управления может быть определен в связи с необходимостью для управления быть средством для достижения экономических целей производства.

Такое определение общей сущности оценок эффективности управления вполне соответствует установившемуся взгляду на управление как на рычаг для использования резервов эффективности общественного производства. Всеми признается, что этот процесс не является самоцелью.

Из общего содержания экономических оценок эффективности управления следует, что они играют активную роль в управлении. Они выступают мерой целесообразности изменений в управлении и в конечном счете должны определять характер и содержание конкретных изменений в управлении.

Экономические оценки эффективности управления не могут рассматриваться в отрыве от оценок эффективности производства.

На практике применяют ряд оценок эффективности производства, соответствующих целям экономического развития народного хозяйства, отрасли, объединения и предприятия. Это дает возможность выражать экономические цели управления, используя те меры эффективности целей производства, которые применяются в экономической практике.

Но здесь необходимо отметить два обстоятельства.

Во-первых, само понятие «цели социалистического производства», и особенно проблема выражающих их заданий для разных уровней экономики, еще является областью оживленной дискуссии. Например, до сих пор нет единого мнения о том, по каким показателям оценивать деятельность предприятия или объединения.

Во-вторых, было бы недостаточно производить оценку управления только по успехам производства. Это действительно общая основа оценок управления и первый этап этой оценки. Как уже отмечалось во второй главе, по показателям эффективности производства мы судим о широкой эффективности управления. Но такая общая оценка еще не говорит о целесообразности тех или иных звеньев системы управления. Ее нельзя применить для оценки конкретного этапа процесса управления.

Прямое использование оценок эффективности производства может быть весьма нечувствительным к изменениям в управлении.

Вот почему, даже если бы была решена проблема оценок эффективности производства, это облегчило бы, но отнюдь не сняло проблему оценки эффективности управления. И на базе такой общей оценки пришлось бы все равно искать более конкретные, узкие показатели эффективности самого управления, его методов, структурных изменений и т. д. При этом весьма важно обосновать вопрос о конкретных целях, которые ставятся перед оценкой эффективности управления, так как от этого зависит подход к анализу других проблем этой оценки.

Формулировка целей оценок эффективности управления — важнейший этап в определении содержания оценок.

Понятие целей является определяющим при выборе тех или иных критериев экономической оценки эффективности управления.

Оценки эффективности совершенствования управления могут использоваться: при выборе направлений рационализации управления, проектных альтернатив в рамках избранного направления рационализации; при планировании тематики проектных организаций; при решений заказчиками вопросов финансирования проектировщиков; при создании систем стимулирования для разработчиков проектов и персонала организации-заказчика, внедряющего в практику управления спроектированные усовершенствования, и для решения ряда других проблем. Среди многочисленных целей оценки эффективности управления важное место занимает проблема оценки кадров. Действительно, наличие оценок эффективности управления характеризовало бы кадры управления полнее, чем показатель оценки эффективности производства.

Если бы для каждой задачи управления требовалась особая оценка эффективности управления, то, конечно, было бы необходимо исследовать не вообще проблему оценок эффективности управления, а, например, только проблему оценки управления для оценки кадров. Но все дело в том, что особые задачи обусловливают только особенности оценок эффективности управления, но не отменяют общей основы таких оценок. Все прикладные аспекты экономических оценок эффективности совершенствования управления производством взаимосвязаны и представляют трансформацию общей основы оценок.

Вот почему мы и рассматриваем не оценку управления для оценки кадров, а общую, основную методику оценки эффективности управления.