Реструктуризация управления предприятием (организацией)

Цель реструктуризации управления - разработка системы управления предприятием, направленной на достижение стратегических и тактических целей деятельности. Реформированию, как правило, подвергаются все структурные элементы системы управления: аппарат управления; механизм и процесс управления; средства, обеспечивающие процесс управления. Исходным компонентом реформирования служит организаци­онная структура управления (ОСУ).

Характерными недостатками ОСУ большинства отечественных предприятий являются[3, c. 544]:

- чрезмерная замкнутость структурных подразделений на руководителей с неизбежным снижением эффективности управления в связи с перегруженностью руководителей и ограниченной самостоятельностью подразделений;

- наличие большого числа заместителей генерального директора с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности и полномочий;

- неэффективное информационное обеспечение руководителей всех уровней;

- отсутствие четкой системы работы с персоналом;

- отсутствие службы управления изменениями на предпри­ятии и т. п.

Разработка новой ОСУ, адекватной изменившимся условиям хо­зяйствования, должна проводиться с учетом современных требований к организационной структуре, которые сводятся к следующему[23, c.267]:

- соответствие ОСУ стратегической цели предприятия;

- адаптивность структуры и функций к новым целям и задачам развития предприятия;

- возможность эффективного воздействия на конечные показатели работы предприятия;

- обеспечение оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении предприятием;

- создание целостной системы стратегического, тактического, оперативного и бизнес-планирования;

- создание системы материальной заинтересованности и персо­нальной ответственности за результаты деятельности предприятия;

- обеспечение совмещения функций управления по вертикали и горизонтали во всех структурных подразделениях;

- возможность саморегулирования в системе управления;

- наличие четкой системы контроля за принимаемыми решениями.

Процесс создания новой организационной структуры управления включает в себя следующие этапы: диагностика существующей ОСУ; определение требований к ОСУ исходя из концепции реструктуризации предприятия; выбор основных направлений реорганизации системы управления предприятием; оценка эффективности мероприятий по изменению действующей ОСУ.

Проведенные исследования позволили сформулировать наиболее общие подходы к совершенствованию организационных структур управления, типичные для предприятий, функционирующих в условиях переходной экономики. Сюда входят: рационализация распределения функций и задач на разных уровнях между службами и должностными лицами исходя из направлений реформирования и реструктуризации предприятия; совершенствование технологии выполнения управленческих работ по достижению конечных целей деятельности предприятия; исключение дублирования и параллелизма в работе структурных подразделе­ний и отдельных работников; придание управленческому труду характера предпринимательской деятельности; сокращение числа уровней в ОСУ; децентрализация управления за счет делегирования полномочий по принятию управленческих решений и соответственно ответственности за их эффективность на более низком уровне управления.

Их проработка для конкретных условий промышленных предприятий выливается в следующие конкретные рекомендации:

- вывод предприятия из зоны близкого банкротства требует активного участия в управлении генерального директора, что возможно только в случае снижения числа замкнутых на него связей.

- для управления оперативной деятельностью, обеспечения производства и реализации задач технического развития фирмы необходимо более четкое разделение функций директора по производству и главного инженера;

- характер деятельности предприятия, необходимость решения большого комплекса задач в области продаж требуют создания гибкой коммерческой службы, имеющей определенную степень самостоятельности. Это достигается за счет организации службы по региональному и продуктовому принципу, передачи руководителям службы и продуктовых групп определенных полномочий и ответственности за принятые решения в области продаж и покупок;

- слабая ориентация на конечного потребителя продукции диктует необходимость создания отдела маркетинга на предпри­ятии и передачи ему функций совершенствования ассортимента;

- для обеспечения эффективного функционирования фирмы необходимо четкое разделение функций финансовой службы и бухгалтерии;

- обеспечение разработки новых направлений деятельности предприятия требует создания службы управления изменениями, основная задача которой - организационное обеспечение адаптации производства и технологического процесса к меняющимся рыночным условиям;

- для занятия перспективных рыночных ниш необходимо переориентировать службу управления качеством на конечного потребителя;

- избыток персонала и в то же время недостаток квалифицированных кадров диктуют необходимость создания полноценной службы работы с персоналом под началом директора по персоналу, особенно в части мотивации и аттестации персонала, а также поиска и подготовки высококвалифицированных кадров;

- передача транспортного отдела в ведение коммерческого директора, так как он обеспечивает в основном деятельность отделов снабжения и сбыта;

- введение должности директора-администратора с передачей ему всех вспомогательных и обслуживающих подразделений (в том числе непромышленной сферы);

- в связи с ужесточением конкуренции необходим рациональ­ный подход к анализу деятельности предприятия и планированию собственной деятельности на перспективу, что можно организо­ванно обеспечить введением трех отделов (финансового планиро­вания, акционирования и вексельного обращения, экономического) с подчинением их финансовому директору.