Анализ структуры и состава персонала

Основные направления: 

 I. Определение общей стратегии банка

 Общая стратегия строится на конкретных стратегических планах существующих подразделений (уровень «департамент – управление»). Если таких планов не имелось (или были планы «обще-описательные»), то они создаются заново руководителями подразделений на основе имеющихся представлений о том, чем занимается конкретное подразделение.

Уровень профессиональной подготовки оценивается с помощью следующих основных критериев: теоретические знания основ рыночной экономики и практический опыт работы в условиях такой экономики; уровень специального образования; знание банковского дела в России и наличие практического опыта работы в учреждениях финансово-банковской сферы; специальные знания и практические навыки работы в конкретном подразделении банка; уровень квалификации; степень владения специальностями, смежными с профильной; дополнительный образовательный уровень и профессионализм, необходимые для замещения конкретного рабочего места.

Оптимальные численность и качественный состав персонала обеспечивают выполнение стратегических задач банка. Нехватка такого персонала ставит под угрозу выполнение указанных задач, избыток влечет излишние расходы. Цель данного этапа — определить оптимальную потребность в персонале в численном плане и в разрезе специальностей, необходимых для выполнения банком своих функций в полном объеме. Для этого решаются следующие задачи:

1) прогнозирование потребности в персонале с позиции концепции развития банка и стратегии его поведения на рынке банковских услуг;

2) выявление текущей потребности в кадрах, составление баланса рабочих мест и персонала на очередной финансовый год (с внутригодовой разбивкой);

3) оперативное планирование численности и качественного состава персонала.

Для выработки общей стратегии банка на основе существующей структуры необходимо:

 1. Создать проектную группу из компетентных представителей каждого управления-департамента, если необходимо – то по несколько специалистов, владеющих основами системного анализа и способных грамотно излагать свои мысли в письменной форме;

2. Обязать в 10-дневный срок руководителей управлений и департаментов представить записки с конкретными предложениями по оптимизации деятельности своих подразделений с четким описанием имеющейся структуры и распределением функций-обязанностей отделов-секторов, также с четким разграничением переходов (передач) функций (документов) между управлениями-департаментами;

3. Провести проектной группой (с сохранением конфиденциальности полученных от руководителей сведений) обработку полученных данных на базе системного анализа. Выявить и четко описать структуру и функции подразделений банка с формированием сводного отчета, в котором должны быть отражены следующие принципиальные пункты:

а) структура организации банка «Как есть» с указанием функций и функциональных передач между подразделениями;

б) структура организации банка «Минимум необходимого», состоящая только из жизненно необходимых подразделений для работы в условиях кризиса;

в) структура «Оптимально действующая» на период перехода к новой структуре (процессно-проектной), с учетом минимума затрат на содержание и максимумом отдачи работников, с планом.

 4. Разработать стратегический план развития банковской деятельности на ближайшие 3-5 лет с определением основных задач (например, расширение клиентской базы; анализ эффективности использования всего набора методов традиционных методов работы с клиентами; разработка и внедрение новых методов работы, новых продуктов и тому подобное, с четким определением задач и сроков).

Необходимо подчеркнуть особое значение достоверного информационного обеспечения проведения соответствующих процедур. Так, источником сведений для прогнозных проработок должны быть стратегические программы, выработанные менеджерами высшего управленческого звена. На принятие решения здесь будут влиять такие факторы, как:

• изменения в структуре подразделений банка (создание, ликвидация, реорганизация, перепрофилирование), необходимые для решения перспективной стратегической задачи, в том числе: освоение новых банковских технологий и/или продуктов, достижение определенного объема и оптимизация диверсификации активных и пассивных операций, предусмотренная реорганизация банка (выделение, разделение, присоединение, слияние, другое), прогнозируемый уход банка с конкретного сегмента рынка банковских услуг;

• изменения в структуре филиальной сети и специализации филиалов в соответствии с региональной политикой банка: территориальная экспансия банка с созданием новых филиалов и открытием отделений за рубежом; универсализация деятельности филиалов, первоначально ориентированных на ограниченную номенклатуру операций; сужение специализации и закрытие филиалов.

Переизбыток персонала в банке может возникнуть в результате изменения задач банка (например, свертывания его деятельности по отдельным направлениям) и связанным с этим изменением требований к работникам, или когда они в силу разных причин утратили профессиональную компетентность. При планировании высвобождения персонала проводятся следующие процедуры: рабочие места, подлежащие сокращению, оцениваются с позиций их влияния на целостность структуры подразделения; проводится качественный анализ служащих, занижающих указанные рабочие места; численность работников, подлежащих сокращению, обосновывается таким образом, чтобы впоследствии не пришлось объявлять новый набор персонала. В числе мероприятий по высвобождению численности также: перевод работника в другое подразделение (с переподготовкой или без нее); организация высвобождения персонала с проработкой правовых аспектов сокращения.

5. Разработать новую структуру (процессно-проектную) с учетом поставленных стратегических задач (привязка основных подразделений банка к конкретным процессам с консолидацией в один Центр-Ядро, создание мобильной структуры и механизма организации работ по новым проектам на базе того же Центра);

6. Разработать план перехода на новую структуру с указанием временных рамок по каждому этапу, определением ответственных и степени персональной ответственности.

II. Переход от функционального типа организации (обычного для банка) к процессно-проектному типу (композитному)

 В литературе по организации банковской деятельности существует деление на типы структурной организации. Среди них выделяют тип процессной и тип проектной структуры, которые противопоставляются традиционной функциональной.

В условиях кризиса наиболее интересной и эффективной можно считать объединенную, композитную структуру: процессно-проектную, по причинам наиболее полного соответствия современной деятельности банковской (да и производственной тоже) сферы. Ведь в банке бизнес-процессы работают ежедневно, постоянно разрабатываются и внедряются проекты (при этом часто стыдливо замалчивается, что в основном это продукты-копии западных банков), и редко кто из банкиров дает достоверные сведения об эффективности внедренных продуктов. При этом реализация самих бизнес-процессов, технико-экономическая поддержка процессов, проектные и внедренческие работы обычно разделены на множество мелких подпроцессов и функций, распределенных хаотично между подразделениями банка, часто дублирующих работу друг друга. При этом управленческая работа отнимает время и значительные ресурсы, не соответствующие целям и задачам банка, а в силу запутанности связей между подразделениями такая работа не поддается автоматизации и действенному контролю.

В условиях кризиса становится актуальной задача повышения конкурентоспособности, которую можно решить только с помощью перевода банка в быстро реагирующую и легко приспосабливающуюся к внешним изменениям форму организации, способную учитывать и использовать все достижения современных технологий и наук. И такой переход вполне возможно осуществить в период стагнации, в котором сейчас находится экономика любой страны, чтобы во время спада подготовиться к рывку и выйти в лидеры в период обязательного оживления и подъема (прогнозируемого в 2010-2012-2014 годах). Для этого достаточно будет грамотно сформировать композитную структуру банка и осуществить переход с обязательным соблюдением следующих правил:

 1. Создать Центральное операционное ядро, состоящее из подразделений, осуществляющих все внутренние и внешние банковские операции и обеспечивающих административно-хозяйственную деятельность банка (это, по сути, и есть бизнес-процессы банка). При этом необходимо учитывать, что оптимальное решение новой структуры также должно ориентироваться на полное ведение всех основных процессов банка. Примерный состав ядра:

 а) управление общее (правление, канцелярия и секретариат);

б) бухгалтерия (внутренний отдел по обеспечению деятельности банка,        внешний отдел по обеспечению работы банка с внешними организациями, отдел по работе с базой клиентов);    

в) техническая служба (поддержка всей технической деятельности банка) с круглосуточной посменной организацией работы. Каждая смена (по 8 часов) должна состоять из 3-5 работников, способных решить все возникающие      проблемы с техникой (компьютеры, серверы и телекоммуникации, электроприборы, программное обеспечение и автотранспорт);

г) служба снабжения (обеспечение всеми ресурсами и расходными материалами), работающая по заявкам подразделений и контролирующая соответствие расходов запланированному бюджету;

д) служба контроля (в которую должны входить минимальное количество аудиторов, работников безопасности и контролеров-аудиторов, а ещё лучше, если они будут совмещать несколько обязанностей);

е) фронт-офис, включающий в себя все подразделения (в том числе филиалы и отделения), работающие непосредственно с клиентами банка. Крупные филиалы могут иметь свое руководство и быть юридически обособленными объектами, частично копирующими структуру Центрального ядра. Мелкие филиалы (отделения) должны состоять из 2-х небольших отделов:

- отдел работы с клиентами (часть фронт-офиса, состоящая только из операционистов-кассиров и менеджера-консультанта;

- отдел обеспечения ресурсами и технической поддержки (электрик, администратор банковской системы и снабженец-водитель).

В дальнейшем, в случае оснащения небольшого филиала/отделения банкоматом и платежным киоском, можно весь персонал первого отдела сократить до 1 менеджера-консультанта, который будет помогать клиенту – физическому лицу правильно пользоваться терминальными устройствами, и для обслуживания юридических лиц.

 2. Создать мобильную часть структуры банка – «оболочку», состоящую из:

 а) Служба планирования и развития банка - «мозговой центр» банка, с обновляющимся по мере необходимости составом из числа лучших работников банка с привлечением по мере надобности сторонних консультантов. Эта служба должна заниматься следующими процессами:

- экономический анализ в масштабе страны, с разработкой сценариев развития событий на 1 год, 3 года, 5 лет;

   - анализ деятельности банка и конкурентов;

- разработка тактических планов деятельности банка на 1 год с четкой увязкой с представляемыми ежегодно планами подразделений;

    - периодическая корректировка бюджетных планов подразделений с привязкой к текущему финансовому состоянию банка и экономическому рынку;

- разработка рекомендаций и планов по производству новых или модернизации имеющихся банковских продуктов (методы работы, формы работы, ожидания клиентов и прочее) для разработчиков продуктов (Продуктовое бюро);

   - анализ рынка трудовых ресурсов в регионе и разработка рекомендаций для   руководства банка и подразделений по стимулированию и развитию профессионального уровня персонала (переподготовка, переобучение,    повышение квалификации, сертификация).

б) Продуктовое бюро. Это подразделение должно стать «фабрикой» проектных продуктов на основе рекомендаций и согласно планам Службы планирования и развития. Подразделение с изменяемым составом на основе имеющегося персонала банка. Формирование отделов или проектных групп производится под конкретную разработку и после запуска банковского продукта в реализацию происходит расформирование группы с переводом работников либо в новые группы (под новые проекты), либо возврат на прежнее место работы. При этом допускается обмен работниками с Операционным ядром и Службой планирования (например, для создания аналитической группы по мониторингу работоспособности банковских продуктов, проведения маркетинговых работ). В состав проектных групп осуществляющих полный цикл продукта обязательно должны входить:

- маркетолог,

- экономист,

-бухгалтер,

- системный аналитик,

- программист,

- инженер по ИТ,

- юрист,

- опытный менеджер по работе с клиентами,

- специалист по PR.

Планирование количественного и качественного состава персонала

Решения об изменениях в организационной структуре и численности персонала банка принимаются комитетом по кадрам или отдельными должностными лицами. И данные решения не всегда бывают обоснованы аналитическими расчетами, за исключением расчета экономии от сокращения численности сотрудников. В качестве альтернативы сокращению целесообразно разработать комплекс мер, направленных на перераспределение высвобождающегося персонала внутри банка. Подобный подход позволяет избежать необходимости увольнения за счет поиска компромиссных решений: перераспределения функций внутри подразделения и на уровне банка; досрочного выхода на пенсию работников старшего возраста, компенсационных выплат; временных мер по сокращению рабочего дня и использованию договоров о занятости в течение неполного рабочего дня.

Оперативное планирование численности работников заключается в формировании службой управления персоналом нового штатного расписания, его утверждении руководителем банка и планировании работы по комплектованию штата. Каждое подразделение в соответствии с предусмотренными во внутреннем регламенте формой и сроком (за 15 дней до начала планового квартала) представляет в службу управления персоналом плановую заявку на обеспечение кадрами, которая содержит следующие сведения:

1) наименование ликвидируемой или создаваемой штатной единицы;

2) обоснование целесообразности принимаемого решения со ссылкой на внутрибанковские руководящие документы;

3) плановый срок вступления решения в силу;

4) дополнительные (не охваченные типовыми) требования к рабочему месту и кандидату на его занятие.

Оптимизация оргструктуры и численности персонала — это не обязательно сокращение штата и структурных подразделений. Под оптимизацией подразумеваются и увеличение численности персонала, и различные перемещения сотрудников, изменение состава и иерархии структурных подразделений банка.

Заявки, подписанные руководителями подразделений, обобщаются службой управления персоналом, после чего формируется сводный оперативный план численности персонала всего банка.

Оплата персонала, нагрузка и обеспечение его социальных потребностей во многом определяют «здоровье» банковского коллектива. Если персонал перегружен или недоволен графиком работы, то уходит в другие банки. Если недогружен, то разлагается.

Эти противоречивые требования можно оптимально учесть при планировании персонала и его использования с помощью экономико-математических методов и компьютерного моделирования. Проблема, которая при этом стоит перед менеджером по персоналу, может быть сформулирована, например, следующим образом: сформировать постоянные штатные бригады для обслуживания неравномерного календарного спроса, обеспечить каждому сотруднику два смежных выходных дня и при этом минимизировать численность всего персонала и затраты на заработную плату.

Время — это один из стратегических ресурсов в деятельности коммерческого банка. Оперативное управление временем (или тайм-менеджмент) позволяет быстро и эффективно выполнять определенную работу, например бизнес-процесс «Оформление выдачи кредита». Однако если бизнес-процесс неправильно, неэффективно спроектирован и для него не хватает трудовых ресурсов, то оперативного управления временем уже недостаточно.

Необходимо анализировать и оптимизировать деятельность банка на основе расчета трудоемкости бизнес-процессов. В таком случае можно избежать непредвиденных простоев или больших задержек в бизнес-процессе. Особенно это актуально для клиентских бизнес-процессов, где время ожидания и качество обслуживания сильно влияют на лояльность клиентов.