Глава 2. Анализ персонала по составу и структуре
Структура персонала Структуру любого банка можно разделить на две составляющие. Первая — зарабатывающие подразделения, приносящие реальный доход: кредитный отдел, отдел по привлечению клиентов, отдел по работе с ценными бумагами, отдел неторговых операций (обменные пункты и другие неторговые операции), отдел по работе с денежным рынком, отдел биржевых операций отдел по работе с драгоценными металлами, подразделения, занимающиеся пластиковым бизнесом, и т.д. Вторая — обеспечивающие подразделения, которых всегда большинство: архив, канцелярия, внутрибанковские расчеты, отделы оперативного учета, службы безопасности, служба внутреннего контроля, служба персонала, служба автоматизации, отдел технического обеспечения. В зависимости от того, в каком секторе работают сотрудники, уровень их заработной платы и системы мотивации могут в корне отличаться. В настоящее время в условиях экономического кризиса и спада банковской деятельности можно принять меры по кардинальному изменению структуры самого банка с целью повышения эффективности и прибыльности за счет внедрения новой формы управления и структуры. Цель данного этапа — разработать на стадии создания банка и поддерживать в процессе его функционирования оптимальную структуру, организацию и состояние рабочих мест. К задачам, направленным на реализацию указанной цели, следует отнести следующие. 1. Определение состава рабочих мест в разрезе подразделений банка с учетом особенностей типа его организационной структуры (функциональная, дивизиональная, штабная). В связи с тем, что в подразделениях банка выполняются комплексы близких по технологическому содержанию операций (кассовых, расчетно-платежных, кредитных, депозитных и др.) и при определенных условиях возможна полная или частичная взаимозаменяемость работников внутри таких комплексов, целесообразно в качестве объекта планирования выбирать типовые рабочие места. Специфика организации труда в банковской сфере затрудняет применение традиционных (например, нормативного) методов планирования рабочих мест. Поэтому рекомендуется использовать метод пофакторного планирования, когда за основу принимается условно базовый вариант состава рабочих мест в разрезе подразделений банка, основанный на отечественном и зарубежном опыте организации труда банковских служащих. Определяется группа специфических факторов, как внутренних, так и внешних, прямо или косвенно влияющих на структуру базового варианта. Устанавливается характер этого влияния и соответственно начальная структура, «уязвимая» с точки зрения воздействия указанных факторов, трансформируется в наиболее адаптированный к ним вид. 2. Формализованное описание (моделирование) типовых рабочих мест. Для этой цели разрабатываются две группы требований: к организации рабочих мест; к кандидатам на замещение рабочих мест. В основу, как первой, так и второй групп требований следует положить содержание реальной банковской операции как части технологического процесса создания конкретного банковского продукта в определенном подразделении на созданном для этих целей рабочем месте. Средством формализованного представления состояния рабочих мест банковских работников и планирования их совершенствования может служить паспорт рабочего места. Этот документ, разрабатываемый планово-аналитической службой банка в разрезе структурных подразделений по типам рабочих мест, должен содержать фактические оценки перечисленных выше факторов и служить аналитической базой для планирования конкретных мероприятий, направленных на их совершенствование и определение соответствующих материальных затрат. Вторая группа требований ориентирована на формирование совершенной модели работника — претендента на замещение в банке конкретного рабочего места. Соответствующие требования систематизируются по двум основным признакам: уровню профессионализма и личностным качествам. Суть заключается в преобразовании структуры и организационной формы работы банка из функциональной модели в проектно-процессную форму. Преимущества проектной формы и процессно-ориентированной формы организации в сравнении с консервативной функциональной формой организации достаточно подробно расписаны по отдельности в литературе по банковской деятельности, но попыток объединить их пока не предпринималось. Такое объединение может дать большой экономический эффект, сделав структуру проще и мобильнее, ведь в работе банка бизнес-процессы, их обеспечение и проектные работы (по банковским продуктам) идут постоянно, только занимаются этим разные подразделения, часто не имеющие представления о смежниках и обычно дублирующие друг друга, особенно в части технической или организационной. Имеет смысл избавиться от громоздкого и неповоротливого управленческого аппарата, расходующего большую часть ресурсов вхолостую, и заменить его постоянно перестраивающимися и оперативно действующими проектными группами (создающими и внедряющими банковские продукты) на базе Центрального операционного ядра (осуществляющего сами бизнес-процессы и их поддержку). Такая структура и организация деятельности позволит резко уменьшить сроки разработки и внедрения новых продуктов (услуг), повысить качество обслуживания клиентов при минимальных затратах на обеспечение всех банковских процессов при сокращении персонала и оптимизации его деятельности. Чтобы добиться этого, необходимо реализовать три основных принципа: 1) Определить (описать и согласовать) стратегические цели и направления деятельности с помощью сотрудников банка (руководителей подразделений, начиная с отдела); 2) Описать имеющуюся структуру (функциональную) и составить план преобразования в более простую и мобильную (процессно-проектную) форму; 3) Провести поэтапную реорганизацию по тщательно разработанному плану с учетом временных рамок и экономических возможностей. При этом необходимо иметь в виду, что под проектно-процессной формой подразумевается не смешивание двух форм организации работы (проектной, которую обычно используют в научных учреждениях или конструкторских бюро, и процессной, которую лучше всего представить на примере предприятий бытового обслуживания - столовая, прачечная, химчистка), сводящееся к коктейлю из функций и структур подразделений. Такое бывает, и приводит обычно к хаосу, неразберихе, и вряд ли позволяет добиться каких-то успехов в деятельности и повышения конкурентоспособности. Нет, проектно-процессная форма является результатом синтеза, композиции из жесткого ядра (для осуществления процессов), вокруг которого существует постоянно изменяемая по структуре и функциям оболочка (по созданию и внедрению проектов и продуктов). При этом происходит постоянный обмен содержимым (сотрудниками и функциями) между ядром и оболочкой. Преимущества такой композитной формы можно легко представить, но преодолеть инерцию стандартного мышления и образа жизни, кардинально перестроить структуру банка и методы управления, изменить стимулы и оценку результатов работы каждого сотрудника - это задачи, достойные титанов. Главное - не торопиться и действовать последовательно.
Популярное: Организация как механизм и форма жизни коллектива: Организация не сможет достичь поставленных целей без соответствующей внутренней... Как построить свою речь (словесное оформление):
При подготовке публичного выступления перед оратором возникает вопрос, как лучше словесно оформить свою... Как распознать напряжение: Говоря о мышечном напряжении, мы в первую очередь имеем в виду мускулы, прикрепленные к костям ... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (166)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |