Методы диагностики стратегической позиции предприятия

Диагностика финансово- хозяйственного положения в рамках стратегического контроллинга включает в себя прежде всего анализ стратегической позиции предприятия на рынке.

Для этого применяют специальные методы, самыми распространенными из них являются:

- SWOT-анализ

- Матрица БКГ

- Матрица Мак-Кинси

- Конкурентный анализ

SWOT-анализ

SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

Под SWOT-анализом понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и потенциальных угроз.

Возможности определяются как нечто, дающее предприятию шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить  бизнес-процессы и т.п.

Угроза – это то, что может нанести ущерб предприятию, лишить его существующих преимуществ (появление новых конкурентов, товаров-заменителей и т.п.).

На первом этапе SWOT-анализа перечисляются слабые и сильные стороны организации по схеме: сильные стороны; слабые стороны; угрозы; благоприятные возможности.

Таким образом, формируются четыре списка, которые затем удобно расположить в виде матрицы, представленной в табл. 6.

Вторым шагом анализа будет количественная оценка по 5-балльной шкале сочетания сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды.

Суммируя полученные оценки, можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды (табл. 8).

Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на их основе распределить ресурсы на решение различных проблем.

После определения количественных характеристик следует сформулировать проблемы, возникшие на каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями.

Подробнее посм в учебнике Мескона «Основы менеджмента»

Матрица БКГ

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

Рис. 3. Матрица БКГ бизнесов организации Ренди на рынке чая

Звезды - идеальный случай, сочетающий высокие перспективы роста с сильными позициями предприятия на рынке.

Дойные коровы – предприятие имеет сильные позиции но уже на зрелом рынке

Собаки – слабые позиции предприятия сочетаются с низкими темпами роста рынка

Вопросительные знаки – шаткие неопределенные позиции продукта и заманчивые перспективы рынка

Позволяет определить стратегическую позицию предприятия по каждому направлению его деятельности и на основе анализа этой позиции выбрать стратегию действий и оптимальную стратегию перераспределения финансовых потоков предприятия между различными направлениями деятельности.

Матрица Мак-Кинси

Эта матрица была разработана консультантами по вопросам управления консалтинговой компании МакКинси (McKinsey).

Как и в матрице BCG, каждый вид хозяйственной деятельности оценивается по двум направлениям: привлекательность отрасли производства и конкурентное положение предприятия. Положение предприятия нанесено на подобной матрице на рис. 12.

Матрица МакКинси разделена на девять клеток.

 Направления, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других как проигравшие, т.е. наименее желательные.

В одной клетке размещается "вопросительный знак", который, как и в BCG, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с "дойной коровой" в матрице BCG.

Выводы для стратегии по матрице МакКинси определенны и однозначны: из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется.

Компания подпитывает избранные "вопросительные знаки", пытаясь превратить их в звезды. Прибыли, создаваемые их производителями, инвестируются в победителей и в "вопросительные знаки". Организация 6yдет пытаться превратить средние направления в выигравшие или же рассмотрит вариант изъятия вложений.

Рис. 12. Матрица МакКинси

Подробнее о таких инструментах как матрица МакКинси и БКГ см учебнике Ф. Котлера «Маркетинговый менеджмент»