Стратегические элементы в менеджменте сервиса

Рассмотрение общей проблематики сервисного менеджмента требует увязки его концептуального видения с механизмом и параметрами практической реализации, прежде всего через процессы и процедуры проектирования сервисных систем и разработку стратегий и планов деятельности. В этой связи интеграция функций управления сервисным предприятием – маркетинга, управления операциями и управления человеческими ресурсами – является сутью проблемы сервисного менеджмента (см. рисунок).

Какими же элементами должен оперировать сервисный менеджмент при разработке рыночной стратегии? Дело в том, что в ходе обсуждения стратегий в отношении промышленных товаров маркетологи, как известно, обычно используют четыре основных стратегических элемента – продукт (product), цена (price), место (place) и продвижение (promotion). Взятые вместе эти понятия часто упоминаются как 4P маркетингового набора. Однако из-за иного характера сервисной деятельности, особенно таких ее аспектов, как вовлечение клиента в производственный процесс и придание особого значения фактору времени, необходимо не только по-новому трактовать указанные элементы, но и принимать во внимание другие, такие, как процесс (process), производительность (productivity), люди (people) и материальные признаки качества (physcal evidence). В связи с этим предлагается применять модель из восьми элементов (8Р) интегративного сервисного менеджмента, которая выдвигает на первый план переменные, определяемые стратегическими решениями менеджеров сервисных организаций. Рациональная интеграция этих элементов дает синергетический эффект, способствующий успеху сервисного бизнеса.

1. Сервисный продукт. Менеджеры должны комбинировать потребительские свойства как основного продукта (товара или услуги), так и связанных с ним дополнительных элементов сервиса таким образом, чтобы увеличить эффект полезности для потребителей, при этом необходимо учитывать возможности конкурирующих продуктов. Иначе говоря, во внимание должны приниматься все аспекты сервисной деятельности, обладающие потенциалом для повышения стоимости (ценности) сервисного продукта для клиента.

Важно отметить, что здесь перед менеджментом встает достаточно сложная дилемма: с одной стороны, необходимы стандартизация и автоматизация услуг, с другой – их индивидуализация. Ценовая конкуренция требует снижения издержек производства услуг. Отсюда тенденция к постоянной стандартизации и автоматизации на предприятиях. Однако завоевание преимуществ в издержках грозит потерей личных контактов с клиентом. Чтобы обеспечить приемлемость услуг и добиться преимуществ профилирования в конкурентной борьбе, сервисные компании прибегают к модульному принципу формирования сервисного продукта с учетом индивидуальных запросов клиента. Несмотря на применение стандартных модулей, специфические запросы потребителя удовлетворяются в соответствии с его индивидуальными требованиями.

2. Место, киберпространство и время. Предоставление сервисного продукта клиентам обусловливается решением относительно места и времени поставки, так же, как используемых способов и каналов. Поставка может осуществляться по материальным или виртуальным каналам (либо по обоим) в зависимости от характера оказываемой услуги. Обслуживающие мощности должны размещаться в непосредственной близости к клиенту, особенно когда тот участвует в производственном процессе. Сервисные фирмы могут предоставлять услуги сами или в целях расширения рынка через посреднические организации, которые за определенную плату или процент от цены реализации выполняют некоторые задачи, связанные с продажами, послепродажным обслуживанием и контактами с клиентами.

Развитие информационно-коммуникационных технологий, главным образом Интернета, позволяет решить многие проблемы услуг информационного характера. С помощью Интернета такие услуги выводятся в киберпространство и могут быть востребованы клиентом через компьютер в любом месте и всякий раз, когда ему это необходимо.

Временная политика при предоставлении услуг стоит на первом плане. Вопрос времени имеет здесь два аспекта: своевременность и скорость поставки. Последнее относится прежде всего к услугам, ориентированным на процесс, при оказании которых важно избегать ожиданий или простоев. Затраты времени клиента представляют существенный параметр, который должен принимать в расчет поставщик услуг.

Таким образом, скорость поставки сервисного продукта и удобство в отношении места и времени для потребителя имеют решающее значение при разработке сервисной стратегии.

3. Процесс. Создание и поставка сервисного продукта требуют проектирования и выполнения технологических процессов, регламентирующих методы и последовательность действий, в соответствии с которыми функционируют сервисные операционные системы. При этом особое внимание следует уделять разработке производственных процессов в случае интеграции в них клиентов.

Неудачно разработанные процессы могут раздражать потребителей, когда последние сталкиваются с медленной, бюрократизированной и неэффективной поставкой услуги. При применении нерациональной технологии затрудняется работа персонала «передней линии», непосредственно контактирующего с клиентами, снижается производительность и увеличивается вероятность провалов в обслуживании.

4. Производительность и качество. Эти элементы, которые часто обсуждаются раздельно, необходимо рассматривать как находящиеся в стратегической взаимосвязи. Производительность означает степень эффективности процесса преобразования входящих ресурсов в конечный результат – услугу, которая оценивается клиентом, тогда как качество – степень его удовлетворенности услугой, ее соответствия потребностям, желаниям и ожиданиям.

Повышение производительности дает возможность контролировать производственные издержки и сдерживать их рост. С другой стороны, менеджменту не следует стремиться во что бы то ни стало снижать затраты, поскольку их чрезмерное сокращение может привести к ухудшению качества услуг. Качество, определяемое потребителем, служит основой для дифференциации сервисного продукта и обеспечения лояльности клиента. Вместе с тем инвестирование в повышение качества не должно вызывать снижения рентабельности.

5. Люди. Персонал сервисных фирм, поддерживающий непосредственные контакты с потребителями, оказывает большое влияние на восприятие качества услуг, прежде всего тех, производство которых характеризуется высокой степенью взаимодействия между обеими сторонами. Клиенты зачастую судят о качестве получаемых услуг основываясь на оценке лиц, предоставляющих их.

Квалифицированные, т.е. профессионально и социально компетентные, а также достаточно мотивированные кадры становятся наиболее ценным ресурсом сервисных предприятий. Услуга клиентуре уже не рассматривается как функциональная обязанность персонала, она превращается в его внутреннюю потребность и естественный образ действия. В сервисной экономике формируется явно выраженная культура услуг.

6. Продвижение и обучение. Успех продвижения сервисного продукта на рынок зависит прежде всего от наличия эффективных коммуникаций. Этот компонент играет важную роль в управлении поведением клиентов: обеспечивает их необходимой информацией и рекомендациями, убеждает в достоинствах продукта, мотивирует к определенным действиям в определенное время. С помощью коммуникаций часто выполняется функция подготовки и обучения клиентов, особенно новых. Через коммуникации компании стремятся добиться понимания ими выгод от предлагаемой услуги, предоставляют информацию о том, где, когда и на каких условиях ее можно получить, а также дают инструкции, как участвовать в сервисных процессах. Обучение может проводиться либо непосредственно персоналом по продажам и инструкторами, либо через средства массовой информации, такие, как телевидение, радио, газеты, журналы, постеры, брошюры и веб-сайты.

7. Материальные признаки качества. Комфортабельные помещения, красивые интерьеры, благоустроенные территории, современные транспортные средства и оборудование, респектабельный внешний вид сотрудников, товарные знаки, печатные материалы и другие осязаемые атрибуты – все это призвано обеспечить очевидность качества услуг, оказываемых фирмой. Сервисные компании должны управлять вещественными признаками качества, так как последние могут глубоко воздействовать на впечатление клиентов.

8. Цена покупки и другие затраты потребителя. Объектом анализа и воздействия становятся не только денежные расходы, но и другие затраты клиентов в сопоставлении с выгодой, получаемой от сервисного продукта. Менеджмент не должен ограничиваться традиционными задачами фиксирования цены продаж, определения нормы прибыли и установления условий кредитования. Необходимо стремиться минимизировать затраты времени клиента, его умственных и физических усилий, а также влияние негативных факторов, которое он может испытывать при покупке и использовании услуги, например неприятные ощущения от шума, запаха и т.п.

Очевидно, что все указанные стратегические элементы так или иначе соотносятся между собой и при формулировании корпоративной стратегии каждый из них надо рассматривать во взаимосвязи с другими. Фирмы, чей менеджмент сумеет разрабатывать интегративные стратегии, будут иметь большие шансы на выживание и процветание. Те же, которые не смогут сделать это, вероятно, обречены на неудачу.

Разработка научно-практических проблем сервисного менеджмента актуальна для российской экономики, где сегодня бурно развивается бизнес услуг (в этой сфере уже создается более 60% ВНП), многие промышленные предприятия активно используют сервисные технологии для продвижения своих товаров на рынок и достижения превосходства над конкурентами, повышается спрос на соответствующих специалистов.

Итак, в настоящее время условием преуспевания большинства предприятий становятся преодоление их руководителями, менеджерами и персоналом сложившихся стереотипов мышления, переход от индустриальной парадигмы ведения бизнеса к сервисной, обеспечивающей реальные преимущества в борьбе за потребителя, и применение принципов и инструментов сервисного менеджмента как концепции, адекватной постиндустриальному обществу.