Главная | О нас | Обратная связь Автоматизация Автостроение Антропология Археология Архитектура Астрономия Предпринимательство Биология Биотехнология Ботаника Бухгалтерский учет Генетика География Геология Государство Демография Деревообработка Журналистика и СМИ Зоология Изобретательство Иностранные языки Информатика Информационные системы Искусство История Кинематография Кораблестроение Кулинария Культура Лексикология Литература Логика Маркетинг Математика Математический анализ Материаловедение Машиностроение Медицина Менеджмент Металлургия Метрология Механика ОБЖ Охрана Труда Педагогика Политология Правоотношение Программирование Производство Промышленность Психология Радио Разное Социология Спорт Статистика Строительство Теология Технологии Туризм Усадьба Физика Физиология Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электротехника Тест на соответствие качествам, требующимся от инновационного менеджера 2020-02-03 233 Обсуждений (0) Тест на соответствие качествам, требующимся от инновационного менеджера 0.00 из 5.00 0 оценок Скачать документ ⇐ Предыдущая12      Качества	Оценка в баллах
4	3	2	1
Инициативность	Ищет дополнительные задания. Активный, открытый	Проявляет находчи­вость и смекалку при выполнении основ­ного задания	Выполняет необхо­димый объем работы без дополнительных указаний	Безынициативный, пассивный. Ждет указаний
Лидерство	Сильная личность. Внушает доверие и уверенность	Умело отдает эффек­тивные приказы	Ведет рутинные дела	Ведомый
Отношение к со­трудникам	Позитивное, дружелюб­ное отношение к людям	Приятный, тактичный в обхождении	Иногда замкнут, тру­ден в общении	Сварливый, замкну­тый, некоммуника­бельный
Ответственность	Проявляет ответствен­ность при выполнении любых поручений	Соглашается с пору­чениями	Неохотно соглашает­ся с поручениями	Уклоняется от любых поручений
Организаторские способности	Очень способный, уме­ет убеждать, строить логические доказатель­ства	Способный организа­тор	Средние способности	Неспособен к убеж­дению и рационали­зации. Плохой орга­низатор
Решительность	Быстрый, точный, уверенный, оперативный	Основательный, ос­торожный, осмотри­тельный	Решительный, но де­лает много ошибок	Сомневающийся и боязливый
Упорство в дости­жении цели	Целеустремленный. Не боится преодолевать трудности	Предпринимает постоянные усилия	Средний уровень упорства	Упорство практичес­ки отсутствует

Руководитель, заинтересованный в высоком уровне реализации нововведений,

обязательно должен выявить творческие способно­сти и достижения персонала.

Оценивая качества имеющегося пер­сонала, менеджер соединяет типовые

количественные методики с такими качественными критериями, как публикации,

патенты, творческие качества конкретной личности.

Задачи по отбору персонала еще сложнее. Так как имеющаяся информация о

работнике относится к прошлым достижениям кан­дидатов в инновационное

подразделение, то по ней чрезвычайно сложно судить о соответствии кандидата

будущим задачам. Поэтому на этапе отбора персонала для решения нетрадиционных

проблем, выдвижения идей и их реализации необходимо пользоваться систе­мой

тестов, конкурсным отбором и т.д. Для этого руководителю научного коллектива

необходимо определить понятия и критерии профессиональной успешности и

применять в практике подбора персонала методику оценки профессионально

значимых свойств, их динамику, а также учитывать принципы формирования

профес­сиональных умений и навыков в обучении и переориентации пер­сонала.

Особая значимость фактора профессиональной успешности предъявляет высокие

требования к личности, участвующей в инно­вационной деятельности.

Вследствие этого необходимо рассмотреть как индивидуально-психологические

свойства, так и профессио­нальные навыки кандидата. Были предложены такие

конкретные параметры изучения личности, как широта связей личности с ми­ром, их

общая структура, степень иерархичности и соподчиненности, способности и

характер индивида. Все эти исследования легли в основу теории личности и ее

свойств. Наиболее важными являют­ся профессионально значимые свойства

участвующего в инноваци­онной деятельности, их динамика, а также скорость

формирова­ния профессиональных навыков.

Технико-организационная сторона социального управления со­стоит из разработки

критериев успеха, выбора необходимых техно­логий и процедур оперативного

управления. Важнейшим условием успеха нововведения считается процедура

формирования проект­ной "команды" и социальное управление. Подбор "команды",

или "проектной группы", основан на неформальных социально-психо­логических

подходах. Здесь важно все: проблемы коммуникации и лидерства; мотивации

персонала и гибкое реагирование; управле­ние поведением людей и разрешение

неожиданных проблем и кон­фликтных ситуаций. Задача подбора "проектных групп"

ложится, как правило, на руководителя проекта. В его задачу входит подбор

специалистов по профессиональным и социально-психологическим качествам.

Проектная "команда" формируется на полупостоянной основе, где важной

составляющей является постоянное "ядро", специалис­ты, работающие только над

данной проблемой, и дополнительный технический персонал, который может

временно прикрепляться к "команде". Широко практикуется также маневр

ресурсами, лабора­торным и опытным оборудованием, которое передается

"команде" для работы над данным проектом, оно может сдаваться в аренду,

временно предоставляться из централизованных фондов. Естествен­но, что

функции "ядра" персонала, его руководителя, временного коллектива и

технических специалистов значительно различаются. Наиболее важными принципами

функционирования такой "коман­ды" являются единство цели, профессиональная и

человеческая со­лидарность, уверенность в необходимости и полезности своей

дея­тельности вне зависимости от результатов. На основе таких принци­пов

возможно дальнейшее межличностное общение, поддержание благоприятного

морального климата и, конечно, творчество нова­торов.

Многоплановость задач, возникающих в процессе инновацион­ной деятельности,

предполагает включение в нее различных кате­горий работников, которых можно

разделить на три группы. Первая группа — это высококвалифицированные ученые-

новаторы, способные проявлять творческую инициативу, выдвигать оригиналь­ные

идеи и активно участвовать в процессе нововведений. Вторую группу

специалистов составляют новаторы-менеджеры, способные управлять

нововведениями как процессом, обеспечивать продви­жение новшества от идеи до

конкретного коммерческого результа­та. Именно они должны принимать решения в

условиях неопреде­ленности, идти на финансовый и предпринимательский риск,

уметь преодолевать организационные и психологические трудности в уп­равлении

инновационной деятельностью.

Если новатор-ученый и новатор—руководитель проекта образу­ют "ядро"

квалифицированного персонала, то на периферии рас­положены работники третьей,

наиболее многочисленной группы, ответственные за конкретную реализацию

новшества. Такая "пери­ферия" является необходимым компонентом инновационной

дея­тельности. Именно от нее зависит общая результативность проек­тов. Эту

группу квалифицированных работников, обеспечивающих так называемую систему

поддержки, часто называют "научным при­вратником" либо "рыночными

привратниками". Именно эти работ­ники обеспечивают инновационный процесс

оперативной инфор­мацией, анализируют состояние внешней среды и внутренних

воз­можностей, осуществляют практическую деятельность по реализации

инноваций.

Высшее руководство должно понимать, что в проектной "ко­манде" нельзя

применять детальный, постадийный и сплошной кон­троль за действиями

персонала. Членов такой "команды" можно перемещать на другую работу только в

исключительных обстоятель­ствах. Не менее важной с социально-психологической

точки зре­ния является и позиция руководителя проекта. Право распределять

ресурсы, управлять ими, ставить конкретные сроки является од­ним из решающих

условий личной власти руководителя. Если выс­шее руководство или персонал

подрывают позиции управляющего проектом, то исчезает целесообразность

существования такой "ко­манды".

Именно поэтому в новаторских фирмах, венчурных подразделе­ниях, внедренческих

организациях авторитарный стиль руковод­ства просто невозможен. Надо понять,

что статус членов проект­ной группы определяется другими факторами. В отличие

от тради­ционных подразделений полезность того или иного работника здесь

определяется другими критериями. Так, если социальный статус личности в

традиционной структуре определяется старшинством в должностной иерархии,

высоким доходом, образованием, инфор­мированностью и опытом, то в

исследовательской группе статус работника зависит от ценности выдвигаемых им

идей, его творче­ских способностей, гибкости мышления, готовности к риску. То

же самое можно сказать и о руководителе проекта. Будучи по статусу ниже по

сравнению с высшим руководством, он может лучше знать конкретную обстановку,

выдвигать более конструктивные идеи, применять более удачные методы для

быстрейшей реализации про­екта.

Эффективное функционирование и высокая результативность за­висят от

социального взаимодействия членов группы. Отличительны­ми признаками

социальной группы считают характерный набор целей и социальных норм,

регулирующих взаимодействие и роле­вую структуру группы. Социальные группы

различаются по типу входящих в них индивидов, по внутренней структуре, по

уровню сплоченности и степени социального взаимодействия. Для проект­ной группы

эти признаки играют важнейшую роль из-за сложности и недостаточной

определенности производственных задач и из-за неординарных свойств ее

участников.

Для успешного функционирования любой социальной группы необходимо

распределение ролей. Помимо смысловой нагрузки роли имеют и функциональное

назначение. Так, участники "ко­манды" с целевыми ролями отбирают групповые

задачи и выпол­няют их. От участников с поддерживающими ролями ожидается

поведение, направленное на поддержание и активизацию жизне­деятельности группы.

В функции членов "команды" с целевыми ролями обычно входят инициирование идей,

новая постановка про­блем, поиск информации, проработка и прогнозирование,

коор­динирование и обобщение идей, соображений, мнений. Члены "ко­манды" с

поддерживающими ролями устанавливают критерии ра­боты, оценивают решение,

разрабатывают содержательные и процедурные мероприятия, оценивают вклад каждого

члена груп­пы, выражают отношение, формируют мнение группы, исполня­ют

установки группы, согласуют мнения и эмоции членов группы.

В традиционном социальном менеджменте распространено мне­ние, что появление

неформальных групп является результатом упу­щения руководителя или

неэффективных методов управления. Дей­ствительно, неформальные социальные

взаимодействия оказыва­ют серьезное влияние на деятельность формальных

организаций, они могут значительно улучшить (или ухудшить) их

функциониро­вание. В инновационной деятельности в научных и проектных

коллек­тивах вследствие психологических особенностей индивидов,

нео­пределенности неформальных статусов и сложности достижения единомыслия

функционирование неформальных групп имеет осо­бенно большое значение. Сложный

процесс генерирования идей, "мозговой штурм", дискуссии и конфликты,

нестандартность мыш­ления создают особые условия деятельности научных

подразделе­ний. Совершенно ясно, что ни психология личности, ни категория

мотива сама по себе не могут сполна отразить всего своеобразия

психологических аспектов общения людей как социальных инди­видов в процессе

инновационной деятельности.

В инновационных процессах достижение ре­зультата возможно лишь в условиях

непредсказуемости и неравно­весного состояния. При традиционной деятельности

социальные процессы достаточно инерционны. Новаторская деятельность в

прин­ципе основана на разрушении старой парадигмы, где отсутствуют

компенсаторные механизмы. Внедрение нового невозможно без дез­организации

старого и моделирования новых социальных и орга­низационных основ.

С точки зрения социально-психологических концепций иннова­ции основаны на

спонтанных стрессовых состояниях и ситуациях, возникающих объективно и

внезапно. Незнакомая ситуация может вызвать различные реакции, в том чис­ле

паники, повышенной напряженности. Панике предшествует со­стояние

кратковременной неподвижности. Первая реакция на ин­новацию у большинства

людей — непонимание и неприятие. Затем следует стадия постепенной адаптации

основной части группы к новой идее. Возможны действия активного неприятия,

сопротивле­ния и процессы диссоциации. В целях самосохранения прежней

си­стемы возможно появление негативных психологических и соци­альных реакций,

разворачивающихся на фоне стрессов и конфлик­тов. Именно в этой ситуации

следует максимально использовать приемы и методы социальной адаптации.

Необходимо появление новой цели у группы как социальной системы; система

должна претерпеть определенные изменения параметров состояния и пройти новую

ступень дифференциации с последующей адаптацией и ста­билизацией.

На следующей стадии происходит стабилизация социальных процессов с учетом

появившейся структуры: может измениться "ядро проектной команды", выдвинуться

новый неформальный лидер, межличностные отношения могут приобрести новый

харак­тер. Происходит перераспределение ролей, из нестабильного,

неравновесного состояния система переходит в состояние равнове­сия, или

"гомеостаза", с внешней средой. Идет процесс акцепти­рования и реализации

нововведений.

С таких позиций вся инновационная деятельность представляет­ся

многокритериальным неравновесным процессом в условиях нео­пределенности как

внешней, так и внутренней среды. Подвижность и многостадийность характеризуют

динамику социальной группы. Среди множества критериев развития такой системы

основными выступают творчество, совместное действие и созидание.

Традиционный менеджмент исходит из идеи вредоносности инакомыслия и

конфликтов. Разрабатывались соответствующие нор­мы, должностные инструкции и

правила, которые были рассчитаны если и не на предотвращение конфликтов, то

хотя бы на их быстрейшее устранение. Теория и практика менеджмента 1980-х

годов хотя и допускала возможность возникновения конфликтов, но считала их

следствием противоречий интересов индивида и кол­лектива либо группы и

высшего руководства. Бесконфликтность счи­талась приверженцами теории

"человеческих отношений" и "орга­низационного развития" залогом рациональной

организации труда.

Безусловно, часть конфликтов сводится к межличностным и межгрупповым. Но во

многих отношениях конфликт по существу превращается в научное состязание, в

дополнительный источник информации и альтернативных подходов к развитию

инновацион­ной деятельности. Конфликт может проистекать из объективных

условий как внешней, так и внутренней социально-экономической и

технологической среды. В современное понимание конфликта вхо­дит не только

исследование многочисленных источников его воз­никновения, развития и

разрешения конфликтных ситуаций, но и изучение функциональных последствий

конфликта, в том числе с позиций социальной дистанции.

Источником конфликтов в инновационной деятельности могут служить не только

межличностные и межгрупповые конфликтогенные ситуации, но и несовершенство

научных и организационных структур, противоречивость целей технологического и

экономиче­ского развития. Конфликт может быть основан на различных

пред­ставлениях, интересах и ценностях. Особенно часто возникают кон­фликты

при отсутствии единоначалия, преобладании горизонталь­ных структур, при

матричных и функциональных типах организаций. Во многих ситуациях конфликты

не только выполняют диагности­ческую функцию, но и являются единственным

путем достижения поставленных целей.

Наиболее плодотворными являются структурные методы управ­ления конфликтными

ситуациями. Установление общезначимых целей и ценностей нивелирует причины

конфликта, способствует объединению ранее враждовавших сторон, групп и

индивидов для реализации высших принципов деятельности. Управление

структу­рой системы вознаграждений способствует лучшему координиро­ванию

усилий персонала и реализации поставленных целей. Все эти методы управления

конфликтами имеют структурно-организаци­онную основу.

По результатам многих исследований следует сделать вывод, что оптимальное

количество членов группы — от 5 до 11 человек. Про­ектная группа, состоящая

менее чем из 5 человек, характеризуется сравнительно низкой управляемостью

из-за недостаточной ясности, как ее социального статуса, так и функциональных

ролей ее членов. Распределение ролевых функций в малой группе может иметь

спонтанный характер и не соответствовать профессиональным тре­бованиям.

Проектные группы численностью более 11 человек также хуже управляются, чем

оптимальные, так как "периферия" может быть значительно удалена от "ядра" и

там могут происходить социальные и психологические процессы, мало связанные с

общим централь­ным направлением. В такой группе может возникнуть неформальная

организация, не всегда способствующая эффективной деятельности группы. Такие

группы характеризуются повышенной конфликтностью и превалированием

эмоциональных и психологических отноше­ний над профессиональными. Большие

группы могут разделяться на две враждебные группировки или более, которые

подрывают систе­му взаимного согласия и грозят разрушить социальные связи. И,

на­оборот, в больших группах вместо профессионально полезных кон­фликтов и

состязательности может возобладать тенденция к при­способлению и социальному

спокойствию. В таких группах не удается реализовать творческие нововведения.

Высокая сплоченность группы не должна приводить к подавле­нию личности и

нивелированию ее творческих способностей. Игнорирование процессов социальной

и профессиональной диффе­ренциации приводит к подавлению конфликтных

ситуаций, кото­рое ведет к последующему обострению либо к нежелательному типу

поведения личности в группе. Однако на групповую сплоченность также влияют

изменения внешней среды.

2020-02-03

233

Обсуждений (0)

Тест на соответствие качествам, требующимся от инновационного менеджера 0.00 из 5.00 0 оценок

Скачать документ