Методы разрешения конфликтов.

Решение конфликта представляет собой устранение полно­стью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Управление конфликтами — это целенаправленное воздейст­вие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или коррекция поведения участников конфликта.[6]

Существует достаточно много методов управления конфлик­тов. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

а) внутриличностные, то есть методы воздействия на отдель­ную личность;

б) структурные, то есть методы по устранению организацион­ных конфликтов;

в) межличностные методы или стили поведения в кон­фликте;

г) переговоры;

д) ответные агрессивные действия — эту группу методов при­меняют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп. Данные методы не рассматривают­ся в этой работе.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого челове­ка. Некоторые авторы предлагают использовать способ «я - высказывание», то есть способ передачи другому лицу вашего отно­шения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Компоновка заявления от «я» состоит из: события, реакции ин­дивида, предпочитаемого исхода для личности.

Событие. Создавшаяся ситуация с учетом применяемого мето­да требует краткого объективного описания без использования субъективных и эмоционально окрашенных выражений. Можно так начать фразу: «Когда на меня кричат...», «Когда на моем столе разбрасывают вещи...», «Когда мне говорят, что я был вызван к начальнику...».

Реакция индивида. Четкое высказывание, почему вас раздра­жают именно такие поступки окружающих, помогает им понять вас, а когда вы говорите от «я», не нападая на них, то такая реак­ция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведе­ния. Реакция может быть эмоциональной: «Я обижен на вас...», «Я буду считать, что меня вы не понимаете...», «Я решаю все делать сам...».

Предпочитаемый исход события. Когда индивид высказывает свои пожелания об исходе конфликта, желательно предложить не­сколько вариантов. Правильно составленное «я - высказывание», в котором пожелания индивида не сводятся к тому, чтобы партнер сделал только выгодное для него, подразумевает возможность от­крытия новых вариантов решений.

Структурные методы, то есть методы воздействия преимуще­ственно на организационные конфликты, возникающие из-за не­правильного распределения полномочий, организации труда, при­нятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся:

—разъяснение требований к работе является одним из эффек­тивных методов управления и предотвращения конфликтов. Каж­дый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде со­ставления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления;

— координационные механизмы представляют собой использо­вание структурных подразделений в корпорации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними;

—общеорганизационные цели — данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, что­бы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение;

— система вознаграждений предполагает использовать сти­мулирование как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно не поощрять неконструктивное поведение от­дельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководи­телей отделов сбыта только за увеличение объемов продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получе­ния прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая большие скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли корпорации.

Межличностные методы. При создании конфликтной ситуа­ции или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их инте­ресах.

В зависимости от поведения участников конфликта, в том чис­ле и тех, кто его решает, различают шесть способов разрешения конфликта:

1) уклонение — человек, предвидя возникновение конфликта, выбирает такой стиль поведения, который не приведет к конфлик­ту. При этом человек тщательно обдумывает свое поведение, а ор­ганизация проводит политику, которая имеет профилактическую цель, то есть отдел персонала отслеживает причины возникающих конфликтов, а также появившиеся напряженности и принимает меры к их разрешению, снятию;

2) сглаживание конфликта — используются разные аргументы, включая убеждение другой стороны в необходимости сотрудниче­ства. В частности, когда при обсуждении вопроса, программы высказывается много замечаний, их можно нейтрализовать с по­мощью 15 методов, включая, например, такие, как ссылка на авто­ритеты, условное согласие, перефразирование замечаний, их пре­дупреждение и т.д. Недостаток этого стиля состоит в том, что обычно конфликт заглушается, но не разрешается;

3) принуждение — противника заставляют принять другую точку зрения. Такой вид поведения наиболее присущ руководите­лю, когда у него возникают разногласия с подчиненным. Прину­ждение почти всегда вызывает возмущение подчиненного, антипа­тию. Такие решения обычно сковывают инициативу подчиненных, что для организации нерационально;

4) поощрение, предоставление преимущества человеку в обмен
на его согласие с предполагаемым решением.

Хотя этот вид поведения можно рассматривать как компро­миссный, есть большая вероятность, что конфликт останется;

5) компромисс — одна сторона принимает точку зрения другой,
но лишь частично.

Способность к компромиссам — важнейшая черта, которую, при желании, может воспитать в себе каждый человек.

Однако компромисс нецелесообразен на ранних стадиях разви­тия конфликта, так как прекращает поиск наиболее эффективного решения.

6) решение проблемы — этот способ разрешения конфликтов
можно строить по методике, предложенной Аланом Филли. Эта
методика включает шесть действий:

а) определите проблему в категориях цели, а не решений;

б) после определения проблемы определите решение, которое
приемлемо для обеих сторон;

в) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

г) создайте атмосферу доверия за счет усиления взаимного
влияния и обмена информацией;

д) постарайтесь выработать благожелательное отношение друг
к другу, для чего проявляйте, демонстрируйте симпатию, выслушивайте мнение другой стороны с уважением и пониманием, сведите к минимуму проявления гнева и угроз;

е) выбирайте наиболее эффективное решение, обосновав свой
выбор аргументами, высказанными обеими сторонами.

Переговоры представляют широкий аспект общения, охваты­вающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

а) существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

б) отсутствие значительного различия в возможностях (стиле) субъектов конфликта;

в) соответствие стадии развития конфликта возможностям пе­реговоров;

г) участие в переговорах сторон, которые реально могут при­нимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько эта­пов. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начи­нать и тогда возможны только ответные агрессивные действия.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

- первичные группы — затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров;

- вторичные группы — затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени.

Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересован­ные в конфликте, но еще более скрытые.

Правильно организованные переговоры проходят последова­тельно несколько стадий:

1) подготовка к началу переговоров (до открытия перегово­ров);

2) предварительный выбор позиции (первоначальные заявле­ния участников об их позиции в данных переговорах);

3) поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борь­ба, установление реальной позиции оппонентов);

4) завершение (выход из возникшего кризиса или переговорно­го тупика).

Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых пере­говоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести ди­агностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяс­нить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют.

Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель участия в переговорах. Также прораба­тываются процедурные вопросы: где лучше проводить перегово­ры? какая атмосфера ожидается на переговорах? важны ли в буду­щем хорошие отношения с оппонентом?

Опытные переговорники считают, что от данной стадии, если она правильно организована, на 50% зависит успех всей дальней­шей деятельности.

Вторая стадия переговоров — первоначальный выбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Эта стадия по­зволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учи­тываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя.

Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например, «задачи компании», «общий интерес») стороны стараются укрепить свои позиции.

Третий этап переговоров состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе.

На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, на­сколько реальны требования каждой из сторон и как их выполне­ние может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных альтернатив. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на противоположную сторону, попытка оказать

давление на ведущего переговоры, за­хватить инициативу всеми возможными способами. Цель каждого из участников — добиться равновесия или небольшого доминиро­вания.

Задача посредника на данном этапе – увидеть и провести в действие возможные комбинации интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в нужное русло поиска конкретных предложений. В случае если переговоры начинают приобретать резкий характер, задевающий одну из сторон, ведущий должен найти выход из создавшегося положения.

Четвертый этап — завершение переговоров или выход из ту­пика.

К этому этапу уже существует значительное количество раз­личных предложений и вариантов, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряжен­ность, требуется принятие какого-то решения. Несколько послед­них уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие ус­тупки не влияют на достижение их основной цели , а ка­кие сводят на нет всю предыдущую работу.

    Председательствующий, используя данную ему власть, регули­рует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу.

Противоречия - будь то внутренние (в корпорации) или внешние (с другими корпорациями), вынуждают корпорацию по­стоянно меняться, а перемены — это стиль жизнедеятельности корпорации.

Вместе с тем любые изменения должны быть необходимы и достаточны для сохранения и развития.

К внешним факторам, предопределяющим изменения в корпо­рации, относятся следующие:

1) партнеры — поставщики — покупатели;

2) конкуренты;

3) профсоюзы, органы рабочего самоуправления;

4) решения органов власти, управления, судебные;

5) законодательство;

6)«крыша» — внешние покровители;

7)состояние экономики, положение на рынках;

8)международные события;

9)события внутри страны и др.

Учитывается также подвижность среды, то есть скорость, с ко­торой изменяется окружение корпорации.

Умеренные перемены целесообразно проводить по мере необ­ходимости, но не реже, чем один раз в год. Существенные реорга­низации, затрагивающие структуру, цели, функции, стратегию корпорации, — не реже чем через каждые четыре — пять лет.

Целесообразно в организации составить программу нововведе­ний. Такой план полезно составить и отделу персонала. Он в пер­вую очередь должен касаться функций отдела персонала, с тем, чтобы кадровая служба занималась не только регистрацией кадров, но в первую очередь работала с ними.

Программа нововведений может включать периодическую оценку целей самой корпорации, ее структурных подразделений, отдельных работников. Эти цели должны быть закреплены в уста­ве корпорации, других учредительных документах, цели структур­ных подразделений — в положении об отделах и службах, личные цели отдельных работников определены в должностной инструк­ции. По мере необходимости цели нужно менять, внося изменения в названные локальные нормативные акты.

Меняя цели, корпорации приходится постоянно корректиро­вать свою структуру, изменяя полномочия и ответственность структурных подразделений, изменяя количество отделов и служб.

Структура меняется вслед за изменениями окружающей корпо­рацию среды.

Отрицательные последствия структурных изменений состоят в том, что изменяются сложившиеся отношения, а это нередко при­водит к сопротивлению.

Все изменения целесообразно сопровождать программами, раз­работанными отделом персонала для повышения степени удовле­творенности работой, повышения качества трудовой жизни, и, возможно, программами по повышению квалификации.

Наиболее неэффективными перемены становятся тогда, когда работника не информируют об изменениях, не разъясняют ему их суть. В такой ситуации человек может сопротивляться переменам, а отсюда — снижение производительности его труда. В целом за эту работу в корпорации могут отвечать отделы персонала.