Конфликтные ситуации в России и их устранение

Принято считать, что раздел бизнеса нежела­телен во всех случаях и нужно приложить все усилия, чтобы его не произошло. Такой подход привел к тому, что некоторые компании практи­чески остановились в своем развитии. Основное предназначение собственника состоит вовсе не в том, чтобы эффективно управлять созданной им компанией, для этого можно нанять квалифи­цированного менеджера. Его главная задача — обеспечивать развитие компании, наполнять ее жизнью, смыслом, новыми идеями, не позволять бизнесу превратиться просто в машину по зара­батыванию денег путем бесконечных повторе­ний одних и тех же действий. Это очень сложная задача, которая требует полной отдачи духовных - физических сил. Ее невозможно выполнить, ес­ли приходится одновременно бороться с партнерами по бизнесу. Такая борьба выматывает не только собственников, но и их компании. Лишен внимания бизнес становится вялым, эксплуатирует прежние достижения и постепенно угасает. Если конфликт собственников вредит компании и ни у одного из них нет желания наладить отношения, то раздел предпочтительнее. Если в основе конфликта лежат недоразумение партнеры по отдельности не смогут добиться того, чего достигают вместе, то раздел лучше попытаться предотвратить. Иногда конфликт зарождается буквально на ровном месте: кто-то что-то неосторожно сказал, а другой это неверно истолковал, какое-то действие было неправильно интерпретировано, чья-то привычка стала раздражать. Чем дольше сохраняются недовольство, подозрения и обиды, тем разрушительнее могут стать последствия выяснения отношений. Другими словами, даже при наличии конфликтных ситуаций сохранить бизнес возможно, если обсуждать все противоречия, не замалчивать проблемы, не загонять их вглубь. Если обсуждения ни к чему не приводят, а лишь усиливают раздражение, выявляют разные ценности и подходы, обостряя ситуацию, раздел бизнеса ста­нет не худшим вариантом выхода из ситуации.

Рассмотрим некоторые типичные претензии и камни преткновения, которые могут привести к разделу, если вовремя их не устранить. Речь идет о сомнениях, которые постоянно возникают у партнеров по бизнесу в отношении друг друга, но не носят принципиального характера и впол­не могут быть разрешены в ходе переговорного процесса.

Наиболее распространены следующие пре­тензии.

1). Кто вкладывает больше сил в развитие бизнеса?

Характерен пример компании в области ин­формационных технологий, созданной двумя со­курсниками. Один из собственников искал кли­ентов, ездил на переговоры с партнерами, пос­тавщиками, государственными органами. Другой практически не покидал офиса, занимаясь вы­полнением заказов. Через некоторое время каж­дый из них стал считать, что именно он работает больше и именно его работа более важная. Пре­тензий друг другу они не высказывали и молча копили обиды. Разрешить ситуацию удалось бла­годаря развитию бизнеса. Одно из совещаний было посвящено необходимости приема новых людей ввиду увеличения объемов производства. Тогда и проявилось взаимное недовольство. Собственники решили разделить поток заказов на два направления и курировать по одному из них до тех пор, пока объемы не станут такими, что необходимо будет принять на работу руко­водителей данных направлений. Курирование включало и связи с внешним миром, и реализа­цию заказов. Это позволило партнерам оценить вклад друг друга в общий бизнес.

2). Кто больше дал бизнесу?

Обычно в данном случае подразумеваются не финансовые вложения, а связи, выгодные конт­ракты, ценные кадры и т. д. Принимая решение о создании бизнеса, партнеры осознают, почему они решили работать вместе. Например, у одно­го есть деньги, у другого связи. Или один умеет заключать договора и вести бухгалтерию, другой знает технологию производства. Или у одного

есть выгодные заказы, а другой знает специалис­тов, которые могут их выполнить. Или один име­ет почти все необходимое (и ресурсы, и идею), но не чувствует в себе силы начинать дело в оди­ночку, ему нужен партнер-помощник, партнер-советчик, с которым можно обсудить все дела. Человека, который не способен дать бизнесу ни­чего, в партнеры не берут. Однако со временем это забывается или обесценивается. На стадии создания бизнеса приоритеты, требуемые каче­ства и возможности одни, а после выхода компа­нии на определенный уровень — совсем другие. Это не значит, что партнер ничего не дал бизне­су: вероятно, без его усилий компании не было бы вообще. Конечно, возможна ситуация, когда надежды в отношении вклада партнера не оп­равдались, но обычно это становится ясно уже в первый год существования компании.

3). За кем должно быть последнее слово или кто главнее?

Такие вопросы неизбежно возникают в ком­паниях с равными долями учредителей, где парт­неры изначально не договорились о том, кто из них принимает окончательное решение. Многие начинающие бизнесмены даже считают непри­личным обсуждать это. Они с гордостью говорят: «Мы на равных» и получают множество проблем, причем как крупных, когда затягивается приня­тие важных решений, так и мелких, а порой абсурдных.

Например, в одной компании партнеры пере­писывали друг за другом письма клиентам, исп­равляя отдельные слова, меняя порядок слов в предложении и т. п. Они могли потратить на эту «работу» несколько дней, но так и не прийти к согласованному варианту и в результате совсем не отправить письма.

4). Кто виноват в неудачах?

Два друга организовали компанию, которая занималась оптовыми продажами техники. Оба были директорами, одни решения принимали совместно, другие — кто-то один. Сначала дела шли хорошо, бизнес развивался, и через некото­рое время в компании появилась возможность принять на работу несколько менеджеров по за­купкам и продажам. Поскольку один из партнеров был постоянно занят вне офиса, обеспечивая внешние контакты, представляя компанию на выставках и проводя переговоры, он часто не принимал участия в приеме новых сотрудников. В результате последние были в основном найдены по личным контактам второго учредителя. Постепенно у компании начались сложности, объем продаж сократился. Партнеры стали обвинять друг друга в неудачах. Первый партнер обвинял второго в неправильном подборе персо­нала, на что тот отвечал, что никто не мешал приводить своих людей или хотя бы участвовать в собеседованиях. Второй партнер винил первого в том, что он размещает рекламу не в тех изданиях и выбирает для участия не те выставки да и вообще от выставок нет никакой пользы, реклама — пустая трата денег. Некоторая доля истины в их претензиях друг к другу, очевидно, была. Действительно, вполне можно было обсуждать вместе и прием новых людей, и маркетинговую политику компании.

5). Чья заслуга больше в случае успеха?

 Такая претензия редко возникает сама по себе и обычно связана с проблемой, как делить прибыль. Например, несмотря на то что доля в собственности компании одного из партнеров составляла 70%, а другого — 30%, первый считал, что тот не заслуживает 30% прибыли, т. к. сделал недостаточно для ее получения. В этом случае смешиваются роли собственника и работника. Независимо от личного участия собственник имеет право на долю прибыли, равную его доле в бизнесе. Но его заработная плата как работника (в любой должности) напрямую висит от результатов труда. При возникновении таких претензий вопрос решается разделением дохода от владения доли бизнеса и дохода от выполнения определенных функций в компании.

6). Кто что должен делать?

Новый бизнес (сервис-центр по ремонту компьютерного оборудования) образовали три инженера, бывших сослуживца. Сначала они были полны энтузиазма и все делали сообща. Так сложилось, что один занимался финансами, бухгалтерией и закупками запчастей, второй - поиском новых клиентов и собственно ремонтом, а третий был на подхвате, помогал и первому и второму. Все доходы делились поровну. Постепенно третий партнер стал реже появляться на работе, увлекшись дайвингом, иногда он чувствовал себя лишним в компании. Его частое отсутствие раздражало других партнеров. Ситуация усугубилась тем, что первый партнер устал иматься финансами, это казалось ему неинтересным, рутинным и к тому же очень трудоемким сложным делом. Он хотел бы тоже оказывать услуги клиентам. Однако второй партнер не заниматься финансами, а на третьего они перестали рассчитывать. Такие противоречия по мере развития бизнеса разрешаются практически сами собой. Если бизнес развивается, то собственники уже не имели возможности не только самостоятельно заниматься всеми делами, но даже курировать отдельные направления. Ситуация значительно осложняется, если один из собственников (или все они) не хочет отходить от текущих дел, продолжает активно вмешиваться во все процессы. Еще если он не использует современных подходов к управлению, а работает по методу тушения ара — где «горит», туда все силы. Такой собственник может стать настоящим стихийным бедствием для менеджмента компании. Но и в этом случае проблема относится к разряду решаемых. Можно отвлечь излишне активного собственника от текущих дел новым проектом долгосрочным обучением или воспользоваться услугами консультантов, которые составят программу взаимодействия с ним.

Взаимные подозрения, особенно в области финансов.

Два партнера начинали работать вместе «чел­ами»: возили одежду из Турции и продавали рынке. Вернее, один партнер (мужчина) вещи, а другой (женщина) торговал на рынке. На челночном бизнесе удалось скопить небольшой начальный капитал, партнеры решили арендовать помещение в новом торговом комплексе и переключиться на продажу отечественной одежды, т. к. поездки стали утомительными предпочтения потребителей постепенно сменились. Функции остались примерно такими же: мужчина занялся поиском поставщиков, жен­щина торговала. Через какое-то время появи­лась необходимость в найме дополнительных продавцов. Были приняты на посменную работу три продавщицы. Старшей назначена подруга партнера-женщины, которая и подыскала осталь­ных работниц. Постепенно оба собственника отошли от дел, осуществляя только периодичес­кий контроль. Связи с поставщиками были нала­жены, продавцы работали. Однако развитие бизнеса, так хорошо начавшееся, вдруг замедли­лось. Продажи оставались на прежнем уровне, а расходы росли. Партнеры стали подозревать друг друга в махинациях. Партнер-мужчина ду­мал, что, договорившись с подругой, партнер-женщина забирает себе часть выручки. Женщина-партнер подозревала мужчину в том, что он тратит на закупки меньшие суммы, чем говорит ей, забирая остальное себе. Пос­кольку каждый думал, что его обманывают, он действительно начал обманывать другого, чтобы подстраховаться. Проверить было невоз­можно, потому что никакого учета не велось. Так постепенно партнеры буквально разорили сами себя.

К сожалению, подобных примеров очень мно­го, хотя проблема имеет относительно простое решение. Необходимо вести учет с первого дня существования бизнеса или даже раньше, как только начались расходы. Лучше, если расчеты ведет не собственник и не член его семьи, а не­заинтересованный наемный работник.