Неразрешимые конфликты.

Перечисленные проблемы, если не закрывать на них глаза, вполне поддаются разрешению. Од­нако существует ряд вопросов, противоречия по которым

могут привести к разделу бизнеса, даже несмотря на попытки их урегулировать. Это ба­зовые, принципиальные разногласия. И если они выявлены, медлить с разделом бизнеса вряд ли имеет смысл, это просто продлит агонию компа­нии, но не исправит ситуацию. Причин, которые могут привести к разделу бизнеса, не так много. Это несовпадения ценнос­тей и разногласия по вопросам стратегии.

Вопросы стратегии, которые могут вызвать конфликт между собственниками, следующие.

1) Позиционирование компании.

Например, в производственно-торговой ком­пании один собственник считал, что нужно пози­ционировать ее как производственную, а другой — как торговую. В связи с этим один поддерживал проекты производства, подчеркивал производ­ственную направленность компании во всех ин­тервью и выступлениях, в то время как другой увеличивал закупки товаров для перепродажи, предоставлял большие скидки по этим товарам и при проведении переговоров даже не упоминал о наличии у компании собственного производ­ства, т. к. не верил в его перспективность.

2) Какие направления деятельности приори­тетны и, следовательно, на что надо выделять больше ресурсов.

Например, компания имела собственную ти­пографию и оказывала услуги по разработке фирменного стиля. Один собственник считал, что работа типографии приоритетна, т. к. она прино­сит большую часть дохода. Другой делал ставку на разработку фирменного стиля, поскольку это обеспечивало более комплексные и крупные за­казы в будущем. В результате конфликты возни­кали практически по любым вопросам: что заку­пить — оборудование для типографии или прог­раммное обеспечение для дизайнеров; штат какого отдела расширить, а какого сократить; ка­кую рекламу давать и т.д.

3) Кадровая политика (требования к пер­соналу).

Например, один собственник считал, что нужно брать профессионалов и платить им соот­ветственно их уровню; другой настаивал на при­еме молодежи (ей не нужно много платить) и учить ее, а третий придерживался мнения, что надо принимать на работу только своих, прове­ренных людей (друзей, родственников). В ре­зультате в компании работали представители всех трех групп и постоянно конфликтовали между собой. Поскольку у каждого сотрудника был покровитель среди собственников, вся ком­пания практически превратилась в арену боевых действий.

4) Отношение к качеству.

Установление компанией требований к каче­ству своей продукции или услуг также можно от­нести к стратегически важным для бизнеса воп­росам. Взятым за основу уровнем качества опре­деляется выбор технологии работы, ценообразование, приоритетные группы клиен­тов, степень профессионализма персонала и многое другое.

5) Маркетинговая стратегия (ценообразова­ние, ведущие каналы сбыта, способы продвиже­ния, ключевой ассортимент).

Например, в издательстве один собственник считал необходимым выпускать широкий ассор­тимент продукции: и художественную литерату­ру, и специальные пособия, и иллюстрирован­ные альбомы. Он предлагал распространять про­дукцию через книжные магазины. Другой собственник видел большие перспективы в спе­циализации на литературе экономического про­филя и распространении ее через вузы, свой фирменный

магазин и напрямую по предприяти­ям. В результате издательство придерживалось сразу двух стратегий и распыляло силы. Денег постоянно не хватало, планы выхода книг нару­шались, объемы продаж уменьшались.

6) Финансовая политика (использование собственных или заемных средств, вложения в развитие или выплата дивидендов и т. д.).

7)  Стратегия развития бизнеса (расширение компании или путь интенсивного развития, открытие новых направлений или сокращение существующих и т.д.).

Например, после десяти лет работы компания по продаже чая и кофе оказалась перед выбо­ром: либо открыть собственное производство, т. к. только производство могло сохранить при­быльность бизнеса в условиях возросшей конку­ренции, либо расширить существующий ассорти­мент сопутствующими товарами, либо вообще уйти с данного рынка туда, где конкуренция не так сильна.

В результате собственники стали заниматься различными бизнесами: один —  недвижимостью (ранее он занимался поиском офисов и хорошо знал, чего именно не хватает клиентам в этой сфере), другой — упаковкой (он имел большой опыт заказа упаковки для чая и кофе и видел еще не использованные резервы и неудовлетворенные потребности клиентов).

Несовпадение ценностей является основной причиной, почему разные люди делают в одних и тех же условиях различные выборы. Система ценностей складывается у человека постепенно на протяжении всей жизни. Это то, что для него важно, значимо, приоритетно. Ценности могут касаться самых разных вопросов, и большинство людей не отдают себе отчета в том, какие у них ценности. У людей с разными ценностями не воз­никает настоящего взаимопонимания. Если такое случилось с собственниками, то раздел бизнеса чаще всего лучшее решение и для самого бизне­са, и для бывших партнеров.

1)  Ценности, касающиеся моральных, этичес­ких вопросов, которые никто специально не об­суждает, но которые весьма характерно прояв­ляются в делах и поступках.

Например, для одного человека важнее всего ответственность, а для другого — удовлетворе­ние сделанной работой. По этой причине один будет стремиться всегда выполнять взятые на се­бя обязательства, а другой — делать только то, что дает ощущение важности выполняемой ра­боты. Если такие люди стали партнерами, то конфликты будут возникать по самым разным поводам: какие заказы брать (любые или только «интересные и нужные); что делать, если срываются сроки (сделать все, чтобы их соблюсти, или ничего не делать: все нарушают сроки, в этом нет ничего особенного); каких сотрудников Убрать на работу (ответственных и исполнительных или креативных) и т. д.

Так, в строительной компании один из собственников во главу угла ставил открытость, прозрачность ведения бизнеса, в том числе для персонала. Другой считал, что нужно дозировать реформацию, ограничивать доступ к ней. Каждый приводил достаточно веские аргументы. Сторонник открытости апеллировал к важности сплоченной команды для эффективности работы, а без открытости и доверия она невозможна. Сторонник дозирования информации приводил примеры (из истории их компании), как обраща­лись нелояльные сотрудники с доверенной им информацией. Конечно, победа в таком споре невозможна: если позиции разные, то никакие аргументы не покажутся убедительными.

2) Ценности, относящиеся к жизненным прио­ритетам, стремлениям человека.

В процессе консультации двух собственников по вопросам стратегии обнаружилось, что им очень сложно добиться взаимопонимания, хотя их взгляды на развитие бизнеса были сходны и никаких серьезных противоречий не наблюда­лось. Тем не менее они постоянно спорили по мелочам и уводили дискуссию на какие-то об­щие, не относящиеся к делу вопросы (например, должна ли женщина работать или сколько раз в день необходимо есть). Тогда консультанты по­беседовали с каждым из них в отдельности и вы­явили иерархию их жизненных приоритетов.

У первого были следующие приоритеты: семья, свободное время, деньги. У второго — здоровье, независимость и самоуважение, день­ги. Ни тот, ни другой не включили в список прио­ритетов свой бизнес. Для них он был лишь инструментом для достижения других (при этом разных) задач. Первому бизнес был нужен для того, чтобы иметь деньги, чтобы проводить боль­ше свободного времени с семьей. Для второго он был способом обретения независимости (от­сутствие необходимости работать на кого-то), возможностью поддерживать свое здоровье. Вопросы стратегии у них не вызывали особых разногласий, т. к. им было в общем-то все равно. Тем не менее работать вместе они не могли. Пер­вого собственника раздражала излишняя (на его взгляд) забота о здоровье своего партнера, а второй не понимал, как мужчина может столь серьезно относиться к семье.

Если различные ценности не относятся к биз­несу, то партнеры могут довольно долго вести дела совместно. Бизнес функционирует на сред­нем уровне, но удовольствие это им не доставит, и рано или поздно вопрос раздела окажется на повестке дня. Повод может быть различным:

Изменение рыночной ситуации, увольнение ключевого сотрудника, смена поставщика, претензия заказчика.