HR-менеджмент: понятие, цели, используемые методы.

При определении целей организации руководство должно определить необходимые ресурсы. Очевидным является необходимость в деньгах, оборудовании и материалах, но наиболее важным является потребность людях.

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ — начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

 Фактически оценка трудовых ресурсов является внутренней аттестацией работников на самом предприятии. Работающих можно разделить на четыре группы:

1. работники, решающие все поставленные перед ними задачи, достигающие запланированных результатов;

2. работники, выполняющие большую часть обязанностей добросовестно, но остальную часть по некоторым причинам выполнить не могут;

3. работники, не выполняющие качественно большую часть своих задач, а выполняющие только меньшую часть задач;

4. работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата которых составляет для организации прямой убыток.

Кадровая служба обязана освободиться от работников третьей и четвертой групп, расторгнув с ними контракт или оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации. Их можно вновь пригласить на работу при расширении организации, производства.

Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейными руководителями. Она включает в себя:

1. наблюдения за работником с целью выяснения. Как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;

2. собеседование с работником с целью выяснения его работоспособности;

3. заполнение работником вопросника, в котором вопросы сформулированы так. Что ответы на них дают возможность судить о характере работы. Такой же вопросник заполняется непосредственным руководителем работ.

Объединив эти методы, можно создать классификацию занятий, т.е. классификацию каждого рабочего места. Однозначно определив функции рабочего места, можем решить следующие задачи:

1. отделить бесполезные работы от полезных для сокращения штата;

2. исключить ненужное дублирование работ;

3. максимально расширить рабочие функции, задачи, решаемые работником, избегая узкой специализации.

В результате проделанной работы отдел персонала составляет для себя описание всех работ – инженерных, административных, рабочих, научных и т. п.

Такая информация нужна для принятия решения о реорганизациях, найме рабочей силы, перемещениях рабочей силы, оценке деятельности кадров, установлении зарплаты, повышении и понижении в должности.

Планирование трудовых ресурсов – это система комплексных решений, позволяющих:

1. обеспечить организацию необходимым персоналом;

2. подобрать людей, которые способны решить поставленные задачи и могут ставить новые;

3. обеспечивать необходимый уровень квалификации работников;

4. обеспечивать максимальные возможности активного участия работников в деятельности организации.

Процесс планирования может включать такие этапы, как:

1. определение проблем и целей организации;

2. сбор необходимой информации;

3. поиск решения в виде мероприятий по достижению цели;

4. реализация решения;

5. контроль всего процессом.

Существует большое множество видов планирования, но чаще всего используются следующие:

1. стратегическое планирование, которое позволяет с помощью использования потенциала организации, включая кадровый потенциал, свести к минимуму слабые места в самой организации;

2. оперативное планирование является планированием мероприятий.

Планирование целей в сфере персонала – это политика в отношении персонала. Все виды планирования принято осуществлять как планирование по результатам.

В основе планирования по результатам лежат следующие действия:

- определение результатов;

- оперативное управление деятельностью по достижению результатов;

- контроль на всех стадиях функционирования и развития.