Развитие организационных структур управления предприятием. Информационное поле предприятия

В связи с тем, что организационная структура управления является одним из важнейших факторов, оказывающих влияние на организацию и выбор технологий управленческого учёта, рассмотрим её развитие.

  Организационная структура управления на многих современных предприятиях была построена в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

§ принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

§ принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

§ принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

§ принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

§ принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

§ принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура управления, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура).

Преимущества линейных структур:

§ четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;

§ четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство;

§ ясно выраженная ответственность;

§ быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

§ в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

§ слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

§ малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

§ большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

§ повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Таким образом, можно заключить, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

Организационная структура управления – процессная модель

Процессные системы строятся на базе нескольких базовых принципов:

§ принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;

§ принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;

§ принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;

§ принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;

§ принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем – следующим элементом процессной цепочки;

§ принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс – одно подразделение – один бюджет».

Преимущества процессных структур:

§ четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;

§ четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство;

§ наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи;

§ быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий;

§ критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованны и сонаправленны.

Недостатки процессной структуры:

§ повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей.

§ управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами – более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;

§ наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.

Обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.

Организационная структура управления – матричная модель

Матричные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса.

По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.

На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью, и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие – процессов и функций.

Смешанные структуры

Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели.

Выбор тех или иных субмоделей зависит от специфики и особенности бизнеса.

Для формирования организационной структуры в необходимо:

§ Сформировать иерархический справочник подразделений и должностей

§ Заполнить необходимые параметры подразделений и должностей

§ Автоматически построить организационные диаграммы

В связи с тем, что процесс управления носит информационный характер, то объект управления представлен в системе управления информационными связями с органами управления и окружающей средой. Т.е. можно сказать, что организационная структура тесно связана с понятием информационная структура управления, которая характеризует внутреннее строение и взаимосвязь функций управления и процессов производства и бизнес-процессов.

Совокупность деловой информации назовем информационным полем. Рассмотрим некоторые аспекты формирования информационного поля предприятия.

В целом информационное поле предприятия можно подразделить на собственное и внешнее.

Собственное информационное поле объединяет информацию, зарождающуюся внутри предприятия. К такой информации следует относить:

Ø данные бухгалтерского учета и другой обязательной отчетности за текущий и прошлые периоды;

Ø первичные документы бухгалтерского, торгового и оперативного учета;

Ø приказы и распоряжения руководителя и менеджеров всех звеньев (письменные и устные);

Ø данные внутреннего документооборота (бумажного и электронного);

Ø результаты собственного анализа финансово-хозяйственной деятельности;

Ø другие данные (например, результаты анкетирования сотрудников предприятия).

Важно отметить, что качество собственного информационного поля предприятия зависит в основном от позиции самого предприятия (в первую очередь руководства). Четкая организационная структура управления, рациональное распределение функциональных обязанностей среди персонала, надежный и удобный учет на базе современных автоматизированных систем, продуманная схема документооборота способствуют улучшению и развитию информационного поля, и соответственно повышению качества принимаемых управленческих решений.

Напротив, пренебрежение к сбору, обработке и анализу внутренней информации приводит к проблемам управления бизнес-процессами на предприятии. Тем не менее задача оптимизации внутреннего информационного поля предприятия существенно проще оптимизации поля внешнего.

Дело в том, что собственное поле формируется за счет внутренних источников информации, которые можно легко проверить на полноту и достоверность. В случае с внешним полем сделать это не всегда возможно. Количество разновидностей внешней информации и ее источников весьма значительно, поэтому перечислим основные:

Ø законы, указы, приказы и другие нормативные документы федерального уровня;

Ø нормативные акты отраслевого, регионального и местного уровня;

Ø комментарии к указанным выше нормативным актам (пресса, другие сми, базы данных, интернет);

Ø данные о состоянии отрасли (сми, интернет, результаты заказных исследований);

Ø данные о состоянии мировой экономики (сми, базы данных, интернет);

Ø реклама и информация партнеров и конкурентов (прямая реклама, сми, выставки, семинары и конференции, презентации, интернет);

Ø информация от клиентов (обратная связь);

Ø выводы консультантов и экспертов, результаты внешних (заказных) маркетинговых исследований и аудиторских проверок.

Проблемы формирования внешнего поля.

Перечислим основные проблемы, возникающие при создании внешнего информационного поля.

1. Частичность информации. В ряде случаев из одного источника можно получить не всю информацию, а лишь ее часть, при этом непонятно, где можно взять недостающую информацию.

2. Недостоверность информации. Часть информации (особенно в некоторых сми и в интернет) представляется сомнительной, а в ряде случаях - и ложной. Тем не менее других источников может не быть, и тогда приходится либо учитывать такую информацию, либо отказываться от нее.

3. Противоречивость информации. Одни источники противоречат другим, причем нельзя однозначно определить достоверный источник.

4. Избыточность информации. Информация слишком подробна, и на выделение из нее части, необходимой для бизнеса, требуются значительные усилия.

5. Разнородность информации. Информация из разных источников поступает в различном виде (письменно, устно, по электронной почте, в виде графиков и таблиц, в виде интернет-файлов и т.д.). ДОстаточно сложно организовать унификацию такой информации для дальнейшего хранения и обработки по единой технологии.

Таким образом, формирование и поддержание информационного поля предприятия - непростая задача. Тем не менее решать ее необходимо.