Исследование системы методов управления персоналом, применяемых на предприятии

Сегодняшняя ситуация такова, что для того, чтобы предприятию держаться на плаву руководителю приходится преодолевать множество трудностей и как следствие, главным, что ему нужно, становится прибыль. Это означает, что и сотрудников он мотивирует только с помощью материальных инструментов, в то время как финансовая составляющая не является единственно возможной и оптимальной формой стимулирования.

Современный менеджмент предлагает в качестве фактора успешности компании использовать проактивность, то есть умение заранее прогнозировать ситуацию и как можно более эффективно предотвращать ее негативные проявления и последствия. На ОАО «Макбур» используется скорее реактивный: предприятие ждет, когда проблема появится, разовьется до того уровня, когда не замечать ее уже нельзя, и только после этого начинает реагировать.

Системы мотивации, функционирующие на предприятии, малоэффективны и не до конца сформированы. Прежде всего, отсутствует формальный документ, который затрагивает все аспекты стимулирования сотрудников, материального, так и нематериального. Существуют лишь Правила внутреннего распорядка и Положение о заработной плате. Поэтому необходимо разработка и утверждение документа, регулирующего систему мотивации предприятия. Этот документ полезен как сотрудникам отдела работы с персоналом, так и самим работникам, которые будут четко знать, на какие льготы и привилегии они могут претендовать.

Нематериальное стимулирование на предприятии развито недостаточно. престиж работы на предприятии невысок, сильная организационная культура отсутствует. У сотрудников имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим немногие.

На ОАО «Макбур», как собственно и на многих других отечественных предприятиях, нет специальной системы мотивирования персонала, отсутствуют люди, которые занимались бы этим. Всеми вопросами, которые связаны с работниками предприятия, занимается отдел кадров, решающий лишь узкий круг проблем (подбор кадров, наем и увольнение работников).

На сегодняшний день практика стимулирования на предприятии основана на неком внутреннем ощущении руководителями мотивационной направленности своего персонала. Это ощущение основывается на следующем:

· на видении отношения работников к труду, выполнения своих задач и трудовых функций;

· на оценке количественных и качественных результатов труда;

· на восприятии различных высказываний работников относительно существующей системы стимулирования, и прежде всего оплаты труда.

Поэтому для повышения эффективности деятельности предприятия необходимо перейти от ощущения мотивационной среды к ее систематическому изучению и в связи с этим к повышению эффективности системы стимулирования.

Вообще для ОАО «Макбур», как и для других предприятий республики и страны, характерны типичные слабости систем стимулирования:

1. руководители рассматривают систему стимулирования в узком спектре стимулов, а работники - в более широком.

Руководители чаще относят к стимулам методы материального стимулирования (виды заработной платы, доплаты, надбавки, премии и др.), социальный пакет (оплата предприятием в том или ином процентном соотношении различных услуг и выполнение определенных социальных обязательств перед своими работниками). Работники рассматривают систему стимулирования в более широком смысле, добавляя к этому делению следующие группы: методы морального поощрения (признание, похвала, доверие руководителя), методы организационного стимулирования (гибкий рабочий график, частичное выполнение работы дома и др.)

Методы морального стимулирования являются наиболее доступными для руководителей, но на предприятии их применяемость невелика, что вызвано несколькими причинами:

·  взгляд на стимулирование как на процесс и систему, имеющих преимущественно денежное выражение;

·  никто не учил и не учит руководителей организационным и социально-психологическим технологиям управления персоналом.

 Работники предприятия рассматривают методы стимулирования в более широком спектре, и поэтому их ожидания по их использованию со стороны руководителей не оправдываются. Это закономерно приводит к восприятию руководителей как непрофессионалов и разрыву между потребностями в стимулах и уровнем удовлетворенности. Поэтому необходимостью является повышения квалификации руководителей всех уровней управления на предприятии, и особенно руководящего состава в области мотивации и стимулирования персонала.

2. руководители рассматривают систему стимулирования с чисто формальных позиций (т.е. наличие прав по применению тех или иных методов), а подчиненные – как с формальных, так и с неформальных. Например, можно работнику объявить благодарность в приказе, но у руководителя подразделения нет таких полномочий, он выходит с соответствующим ходатайством к руководителю предприятия. В результате теряется время и эффективность такого поощрения снижается. Но ведь благодарность можно объявить устно, перед коллективом подразделения. Т.е. наряду с формальными вариантами метода имеются неформальные его разновидности, отличающиеся большей оперативностью и большим откликом.

3. система стимулирования используется без обратной связи. На предприятии не использовались и не используются какие-либо формы и методы оценки работниками системы стимулирования. Т.е работнику адресуется некий набор формальных стимулов, а как он их воспринимает и оценивает, никого не интересует. От работника ожидаются только результаты работы.[№10, с. 68] Такое «стимулирующее равнодушие» - весьма характерно не только для «Макбура», но и для всей российской практики.

На предприятие отсутствуют специалисты, владеющие оценочными методиками, которые позволяют периодически получать (в режиме мониторинга) информацию в области мотивации и стимулирования персонала, что вызвано нехваткой специалистов, имеющих опыт разработки подобных стратегий.

Для ОАО «Макбур» характерны также следующие проблемы:

· Повторяемость и привычность работы (особенно на стадии фасовки продукции);

· Низкая степень делегирования и доверия к работникам со стороны руководства;

· Недостаток признания, похвалы;

· Несоответствие ожиданиям, т.е. открытость и регулярность обратной связи со стороны руководителя, четкое соблюдение обещаний.

К нематериальным методам стимулирования работников на предприятии относятся:

· Достаточная оснащенность рабочих мест, однако, значительная часть рабочих помещений нуждается в ремонте и модернизации;

· Для женщин с детьми предусмотрено гибкое рабочее время;

· Возможность роста;

· Предоставление возможности развития и обучения;

· Информирование сотрудников о достижениях предприятия с целью создания атмосферы общности результатов.

 Таким образом, исследование методов психологического воздействия на персонал, применяемых на предприятии показало, что в этой области имеются следующие проблемы: 1. недостаточное внимание руководства к системе мотивации работников; 2. слабое применение психологических методов управления персоналом; 3. отсутствие специальных работников, занимающихся проблемами мотивации, нет конкретной системы мотивирования, отсутствие, также формального документа, который затрагивал бы все аспекты стимулирования сотрудников, материального, так и нематериального; 4. руководители рассматривают систему стимулирования в узком спектре стимулов; 5. Низкая степень делегирования и доверия к работникам со стороны руководства; 6. Недостаток признания, похвалы у работников.

Решение данных проблем поможет предприятию повысить эффективность деятельности.