Определение функций управления в условиях  рыночной экономики

СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ГОСТИНИЧНОГО И РЕСТОРАННОГО ХОЗЯЙСТВА. ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ

Определение функций управления в условиях  рыночной экономики

Повседневная работа менеджера состоит из выполнения управленческих функций — конкретных видов деятельности по управлению предприятием. Даже относительно простую работ необходимо спланировать (прогнозировать), организовать, мотивировать и проконтролировать. В этом и заключаются функции управления.

Функции управления взаимосвязаны, более того, они как 6ы проникают друг в друга. Например, по информации, собранно при выполнении функции контроля, менеджеры судят о выполнении планов, своевременно корректируя их (функция планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован (функция мотивации и организации). Таким образом, в системе управления гостиницей во функции объединены в единый целостный процесс.

Если менеджер желает обеспечить стабильное существование своему предприятию, он должен постоянно выполнять во управленческие функции. И начинать нужно с планирования. После того как работа спланирована, она должна быть организована, а сотрудники подготовлены для ее выполнения. Качество труда в большой степени зависит от побуждающих мотивов, предложенных менеджером. Наконец, чтобы определит! точность выполнения планов, нужно проконтролировать процесс труда. Как видим, все четыре функции взаимообусловлены: ни одно звено из этой цепи не выбросишь.

Таким образом, функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект, ведь управление — это искусство добиваться результата посредством других людей. Каждая из функций менеджмента жизненно важна для организации. Вместе с тем планирование обеспечивает основу для выполнения других функций и считается главнейшей из них, а функции организации мотивации и контроля ориентированы на реализацию тактических и стратегических планов организации.

1.2. Функция планирование

Под планированием мы понимаем систематический процесс качественного, количественного и временного определения бу­дущих целей, средств и методов формирования, управления и развития предприятия. По существу, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели орга­низации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей.

План представляет собой сложную социально-экономичес­кую модель будущего состояния организации. Обычно органи­зация формирует единый план для управления общей деятель­ностью, но в его рамках отдельные менеджеры для достижения конкретных целей и задач организации разрабатывают свои пла­ны. Таким образом, составляется карта пути, по которому долж­на пройти организация за конкретный период времени.

Применительно к гостинице выделяют следующие основные этапы планирования.

1 шаг: разделение плана на главные и второстепенные блоки:

· сбор информации;

· разделение главных проблем на слагаемые;

· детализация второстепенных задач.

2 шаг: приведение всей работы (процессов) в количествен­ную последовательность:

· какие виды работ должны быть завершены в первую оче­редь, какие по значимости могут решаться и позднее;

· какие виды деятельности могут осуществляться одновре­менно (параллельно).

3 шаг: фиксирование потребности во времени (длительность проведения работ) для различных задач (процессов):

· установить возможное время Ожидания;

· определить временной промежуток по стадиям выполне­ния работы.

4 шаг: результат внести в сетевой общий план:

· определить самый ранний срок выполнения работ; 4 определить самый поздний допустимый срок окончания работ;

· наметить экстремальный путь решения проблемы.

Необходимость пошагового планирования связано с тем, что каждый рабочий день в гостинице состоит из множества слож­ных относящихся друг к другу событий. Наибольшую значи­мость в гостинице имеет планирование следующих видов работ:

· открытия ресторанов и баров;

· рекламных кампаний для гостиниц;

· ремонта зданий;

· мероприятий (банкетов, конференций и т.п.);

· проведения недель фирменных блюд в гостинице;

· программ уборки помещений гостиницы;

· работы персонала и др.

Единого метода планирования, который соответствовал бы каждой ситуации, не существует.

Процесс планирования осуществляется соответственно уров­нями организации. Стратегическое планирование (высший уро­вень) — это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на деятельность организации; оценить, какие тенденции наблюда­ются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише.

На среднем уровне управления занимаются тактическим пла­нированием, то есть определяют промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач.

Стратегический план — это программа укрупненных дей­ствий по достижению поставленных целей. Стратегия обычно разрабатывается высшим руководством организации, а ее реа­лизация предусматривает включенность сотрудников всех уров­ней управления.

Основные требования, предъявляемые к стратегическим пла­нам:

1. Целостность и законченность.

2. Гибкость (должна обеспечиваться возможность коррекции планов).

Стратегическое планирование используется в практике раз­личных организаций, однако чаще всего — некоммерческих.

Цикл стратегического планирования (рис. 1) начинается с определения миссии организации и формирования ее целей.

Миссия— это четко выраженная общая цепь, в которой дается ответ на вопросы: Для чего существует организация? Какую по­требность она удовлетворяет? Каковы основные принципы ее де­ятельности?

 

Рис. 1. Цикл стратегического планирования

 

При выработке миссии гостиничного и ресторанного пред­приятия менеджер должен дать ответ на главный вопрос — ка­кую человеческую потребность удовлетворяет гостиница или ресторан. Миссия должна не столько отражать внутренние про­блемы самой организации, сколько отвечать потребностям внеш­него мира. Группа "Лидирующие отели мира" сформировала свою миссию следующим образом: "Мы — крупнейшая и единствен­ная в своем роде группа престижных отелей. Мы работаем, чтобы предложить нашим клиентам исключительное обслужи­вание и комфорт для удовлетворения любых вкусов и запросов с целью создания максимально удобной для клиентов обстанов­ки, стараемся, чтобы единственными сюрпризами для наших гостей были приятные сюрпризы".

Миссия отелей Marriott заключается в предоставлении услуг по размещению и обслуживанию с целью создания прочного, длительного и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами, сотрудниками, владельцами, акционерами и обществом.

Миссия нужна не только для последующей разработки це­лей, но и для формирования корпоративной культуры.

Цели, вырабатываемые на основе миссии, должны соответ­ствовать следующим требованиям:

1) измеримость. Даже качественную цель целесообразно пе­реводить в количественное измерение. Если цель нельзя изме­рить — это свидетельство неверного формулирования ее;

2) ориентация ко времени: к какому моменту планируется достижение той или иной цели. Если цель не ориентирована во времени, то это равнозначно ее отсутствию;

3) достижимость. Цель должна быть реальной. Если цели недостижимы — страдает мотивация сотрудников;

4) согласованность друг с другом. Следует стремиться, чтобы разные цели взаимодополняли друг друга.

Примерами целей гостиничного предприятия могут быть следующие:                                                           

1. Увеличение в текущем году среднего коэффициента загруз­ки номерного фонда на 1,5% по сравнению с прошедшим годом.

2. Увеличение на 15% объема повторного посещения отеля гостями, прибывающими с деловыми целями.

3. Расширение ассортимента дополнительных услуг, предназ­наченных для клиентов, путешествующих с членами своей се­мьи и т.д.

На практике после определения целей нередко вновь уточ­няется миссия.

Следующий этап стратегического планирования — это опре­деление параметров внешней среды, влияющих на деятельность организации. На данном этапе также не исключен возврат к уточ­нению миссии и целей.

Следующий этап — проведение СВОТ-анализа (англ. SWOT— Strengths — сильные стороны, Weaknesses — слабые стороны, Opportunities — возможности, Threats — угрозы), который пред­ставляет собой анализ наиболее значимых и негативных вне­шних факторов развития, а также возможные последствия изме­нения внешней среды для организации.

Результаты СВОТ-анализа часто заставляют вновь вернуться к формулировке миссии, целей и дополнить исследование внеш­ней среды.

Следующий этап — выбор стратегии. В рамках каждой орга­низации производится конечное число продуктов или осуществ­ляется конечное число проектов. По отношению к каждому про­дукту (услуге) можно применить лишь две возможные стратегии:

рост (увеличение) и сокращение. Общая стратегия организации в целом получается путем соединения воедино частных стратегий отдельных продуктов, проектов или видов деятельности.

Три универсальные стратегии (предложены И. Портером):

1. Стратегия снижения издержек. Применяется с наибольшим эффектом при реализации услуги, пользующейся массовым спро­сом, и ориентирует предприятие на производство большего ко­личества товаров и обширный рынок. Именно минимизация издержек дает возможность предприятию реализовывать услугу по низким ценам. В результате роста объемов продаж повыша­ется рентабельность и прибыль предприятия.

2. Стратегия дифференциации продукта используется в том случае, когда предприятие выходит на рынок с уникальной ус­лугой (свойства этой услуги закреплены знаком "обслуживания). Данная стратегия может быть приемлема на стадии выпуска на рынок новых товаров или товаров, производимых по индивиду­альным заказам.

3. Стратегия фокусирования предполагает сосредоточение на одном из сегментов рынка (на определенной группе клиентов) или на ограниченном географическом секторе рынка. Существу­ют и другие методы выбора правильной стратегии.

После того как стратегия выбрана, осуществляется ее реали­зация, анализ и контроль полученных результатов. Затем цикл стратегического планирования начинается снова, потому что, выполненный единожды, он не способен закрепить незыблемую или "единственно верную" успешную стратегию. Процесс стра­тегического планирования непрерывен. Планы в организациях создаются отнюдь не для того, чтобы их неукоснительно выпол­нять. Они являются средством успешного управления, адапти­рующего возможности организации к постоянно меняющимся условиям.

Все планы составляют общую систему, которая называется генеральным или бизнес-планом функционирования организации.

Бизнес-план представляет собой стратегию деятельности гос­тиницы на рынке гостиничных услуг и позволяет ответить на следующие важные вопросы:

· на каком этапе развития находится гостиничное предпри­ятие;

· к какой цели оно движется;

· каким наиболее эффективным путем можно прийти к по­ставленной цели.

Для каждого конкретного гостиничного предприятия форма и структура бизнес-плана может различаться в зависимости от специфики его деятельности и от поставленных целей. Обяза­тельными для любого бизнес-плана являются разделы, связан­ные с управлением, маркетингом и финансированием. Как пра­вило, структура бизнес-плана гостиничного предприятия выглядит следующим образом:

1. Общее описание гостиничного предприятия. Раскрыва­ются тенденции развития индустрии гостеприимства в госу­дарстве в целом, в отдельном регионе, городе и определяется положение гостиницы в этом бизнесе. Основное внимание дол­жно уделяться рассмотрению состояния и перспектив разви­тия индустрии гостеприимства, влиянию положительных и от­рицательных факторов.

В разделе приводится характеристика материально-техни­ческой базы гостиницы, указываются категории, к которым она относится по существующим системам национальной и меж­дународной классификации, подробно описывается ее место­положение. Далее приводится структура номерного фонда по вместимости номеров, по назначению и другим критериям, опи­сываются используемые тарифы. Целесообразно подробно оха­рактеризовать предприятия питания (рестораны, кафе, бары), являющиеся составной частью гостиничного комплекса. Как правило, информация дополняется указанием других хозяй­ственных подразделений гостиницы, которые оказывают до­полнительные услуги клиентам гостиницы (парикмахерская, фитнес-центр, прокат авто и др.) и участвуют в формировании доходов.

2. Услуги. Описываются предлагаемые в конкретной гости­нице услуги (основные и дополнительные), а также ассорти­мент ресторанов, кафе, баров. Основной акцент делается на осо­бенности услуг, которые способны удовлетворить конкретные потребности клиентов. Привлекательность услуг можно подтвер­дить анализом отзывов клиентов или оценкой экспертов. Также целесообразно в приложении к бизнес-плану привести буклеты, рекламные проспекты, фотографии, наглядно характеризующие предлагаемый ассортимент услуг.

3. Рынок и маркетинг. Оцениваются рыночные возможнос­ти гостиничного предприятия. В частности определяются ре­альные и потенциальные сегменты рынка, оценивается их ем­кость и перспективы развития. Описывается конкурентная стратегия гостиницы, оцениваются слабые и сильные стороны деятельности (СВОТ-анализ).

При указании стратегии маркетинга описываются:

· система ценообразования на услуги гостиницы, система скидок, сравнение с существующими ценами на услуги анало­гичных отечественных и зарубежных гостиниц;

· система продвижения гостиничных услуг на рынок (рек­ламные мероприятия, стимулирование продаж, связи с обще­ственностью);

· стратегия роста объема продаж, возможности выхода на другие сегменты рынка, развитие дополнительных услуг, увели­чение доходов.

4. Организационная структура управления. Даются сведения о сотрудниках, которые займут руководящие должности различ­ных структурных подразделений, так как от них в значительной степени зависит реализация планов гостиницы. Должна также приводиться информация о подборе персонала для различных структурных подразделений гостиницы и осуществлении даль­нейшего развития.

Существенным дополнением могут стать сведения о плани­руемых льготах и стимулах работников предприятия. Совершен­ствование системы стимулирования должно затрагивать не только формы материального вознаграждения, но и мотивационные основы: условия труда и отдыха, моральное поощрение, допол­нительные льготы, гарантии занятости, развития карьеры и т.д.

5. Производство и реализация продукции и услуг гостини­цы. Вопросы, непосредственно связанные с производством и реализаций продукции и услуг гостиницы, являются фундамен­тальными при разработке бизнес-плана. Бизнес-план должен содержать подробный план хозяйственной деятельности гости­ницы с приведением расчетов основных показателей (валового дохода, прибыли, рентабельности и др.).

6. Финансовый план. На основании данных финансового плана руководитель гостиницы, а также внешние пользователи (инвесторы, кредиторы) получают представление о доходности инвестиций, потребностях в материальных и финансовых ре­сурсах, источниках их поступлений и расходов, а также об ожи­даемых результатах деятельности гостиницы.

Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими из следующих принципов руко­водствуются при составлении планов:

· полнота — учет всех событий и ситуаций, которые могут иметь значение для развития организации;

· точность — использование таких современных методов, средств, тактики и процедур, которые обеспечивают точность прогнозов;

· ясность — цель и способы планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступ­ные всем членам организации;

· непрерывность;

· экономичность — соизмерение расходов на планирование с выигрышем, получаемым от него.

Один из наиболее распространенных инструментов, исполь­зуемых при планировании, — бюджетный метод. С его помо­щью можно наглядно представить приток и отток наличности, капитала и других ресурсов.

Другой прием планирования — анализ окупаемости, позво­ляющий наиболее точно просчитать и соотнести затраты, дохо­ды и производственные мощности. При простых проектах ана­лиз окупаемости используется для прогноза количества единиц товара, которое должно быть продано, чтобы доходы сравня­лись с расходами либо превысили их.

Применение той или иной модели в процессе планирования зависит от накопления и анализа объективной информации. Предполагается, что информация должна поступать в каналы управления в достаточном объеме и в нужное время. Это самый ценный актив организации.

Существуют и другие методы планирования, и все они име­ют одну общую цель — помочь менеджеру наиболее точно пред­сказать будущее развитие гостиницы и ресторана.